Когда я приезжаю домой, дети встречают меня у двери. Из кухни выглядывает мама, там что-то кипит и парится. Я полагаю, это ужин, так что ситуация находится под контролем. Шарон просто сияет.

– Угадай!

– Сдаюсь! – отвечаю я.

– Мамочка звонила, – выпаливает она.

– Вот как!

Я бросаю взгляд на маму. Она кивает.

– Дэйви подошел к телефону. Я с ней не разговаривала.

Я поворачиваюсь к Шарон.

– Ну и что мамочка сказала?

– Что она любит меня и Дэйва, – отвечает она.

– Она сказала, что пока не приедет, – добавляет Дэйв. – И еще, чтобы ты не волновался за нее.

– Сказала, когда вернется? – спрашиваю я.

– Я спрашивал, – отвечает Дэйв, – но она пока не знает.

– Ты взял у нее номер телефона, по которому ей можно позвонить?

Сын стоит, опустив глаза.

– Дэйв! Ты же должен был спросить номер телефона, если мама позвонит.

Он мнется.

– Я спросил, но… она не дала.

– Вот как, – говорю я.

– Извини, пап.

– Ничего, спасибо, что попытался.

– Давайте ужинать, – бодро говорит моя мама.

Тишина за столом больше не висит. Мама говорит без остановки, изо всех сил стараясь приободрить нас. Она вспоминает о временах Великой депрессии и говорит, как счастливы мы должны быть, что у нас есть еда.

Утро вторника проходит более-менее организованно. Совместными усилиями мне и маме удается отправить детей в школу, а меня – на работу без опозданий. К 8:30 в моем кабинете собираются Боб, Стейси, Лу и Ральф, и мы принимаемся за обсуждение того, что произошло вчера. Сегодня они более внимательны. Может быть, потому, что увидели доказательство того, о чем я им говорил, в «собственном огороде», так сказать.

– Мы сталкиваемся с подобным сочетанием зависимости и колебаний каждый день, – говорю я. – Думаю, это объясняет, почему у нас так много просроченных заказов.

Лу и Ральф изучают таблицы, которые мы сделали вчера.

– А что было бы, если бы вторая операция выполнялась не роботом, а людьми? – спрашивает Лу.

– Тогда мы имели бы еще один ряд статистических колебаний, что только усложнило бы ситуацию, – отвечаю я. – Не забывайте, что в данном случае у нас было только две операции. Можете себе представить, что происходит, когда их десять или 15 и каждая из них имеет свой ряд колебаний, и это при производстве только одной детали. А некоторые продукты состоят из сотни деталей.

Стейси встревоженно смотрит на меня:

– Тогда как вообще возможно держать под контролем то, что происходит в цехах?

Я отвечаю на ее вопрос вопросом:

– Вот вопрос, ответ на который стоит миллиард: каким образом держать под контролем пятьдесят тысяч или – кто знает? – пятьдесят миллионов переменных, существующих у нас на заводе?

– Нам придется купить мощный универсальный компьютер, чтобы отслеживать их, – замечает Ральф.

– Новый компьютер ничего не даст, – говорю я. – Управление данными само по себе не обеспечит больший контроль над ситуацией.

– А что, если попробовать удлинить время исполнения заказа? – предлагает Боб.

– Ты что, действительно считаешь, что, если бы мы удлинили время исполнения заказа, это гарантировало бы его отправку на завод Смита? – спрашиваю я. – За сколько времени до вчерашнего дня мы знали об этом заказе, Боб?

Боб начинает ерзать.

– Просто нам нужно что-то подстраховывающее нас от задержек с выполнением заказов, – оправдывается он.

Тут подключается Стейси:

– Если мы удлиним время исполнения, то тем самым увеличим уровень материально-производственных запасов. А это не согласуется с целью.

– Да знаю я, – говорит Боб. – Я сказал о времени исполнения только потому, что неплохо было бы знать, что со всем этим делать.

Они поворачиваются ко мне. Я говорю:

– Пока мне все ясно. Мы должны изменить свое понимание производственных мощностей. Нельзя измерять мощность ресурса изолированно. Его истинная производственная мощность зависит от того, где на заводе он находится. А наше стремление привести мощность в соответствие со спросом, для того чтобы свести затраты к минимуму, просто загнало нас в угол. Этого нельзя было делать.

– Но так делают все, – протестует Боб.

– Да, делают. Или говорят, что делают. Как мы сами убедились, это неразумно.

– Ну а как тогда держатся на плаву другие производители? – спрашивает Лу.

Этот вопрос занимает и меня самого. Подозреваю, что, как только в результате усилий инженеров и менеджеров, делающих не то, что надо, завод приближается к состоянию сбалансированности, ситуация начинает скатываться к кризису, и завод очень быстро восстанавливает несбалансированное состояние за счет перемещения людей, сверхурочной работы или возвращения на предприятие ранее уволенных. Стимул к выживанию оказывается сильнее ошибочных убеждений.

– Ну хорошо, а нам что делать? – опять спрашивает Боб. – Брать на работу без разрешения дивизиона мы не можем. К тому же мы по рукам и ногам связаны политикой, ограничивающей сверхурочную работу.

– Может, позвонить Ионе? – предлагает Стейси.

Я соглашаюсь:

– Похоже, ты права.

У Фрэн уходит полчаса, чтобы отыскать, в какой части мира Иона находится сегодня. Еще час проходит, прежде чем Иона добирается до телефона, чтобы поговорить с нами. Как только он оказывается на линии, я велю другому секретарю опять всех собрать, и мы устраиваемся в моем кабинете так, чтобы слышать Иону через громкоговоритель. Пока они заходят, я рассказываю Ионе про поход с Герби, во время которого понял значение того, о чем он мне говорил, и про то, что мы уяснили относительно взаимодействия этих двух феноменов на заводе.

– Сейчас мы знаем, – говорю я ему, – что не должны рассматривать каждый участок отдельно и пытаться урезать там мощности. Мы должны стремиться к оптимизации всей системы. Одни ресурсы должны иметь больше мощности, чем другие. Те, что в конце линии, должны иметь больше мощности, чем те, что в начале, и иногда намного больше. Я прав?

– Превосходно, – говорит мне Иона.

– Отлично. Рад слышать, что мы движемся в верном направлении, – говорю я. – А звоню я, чтобы узнать, куда двигаться дальше.

Он объясняет:

– Сейчас, Алекс, вы должны понять, что ресурсы у вас на заводе относятся к двум типам. Один – это то, что я называю бутылочным горлышком. Ну а другой – все очень просто – не бутылочное горлышко.

Я шепотом говорю, чтобы они записывали.

– Бутылочное горлышко, – продолжает Иона, – это любой ресурс, мощность которого меньше или равна спросу, который он должен удовлетворить. А не бутылочное горлышко – это ресурс, мощность которого больше спроса, который он должен удовлетворить. Это понятно?

– Да, – отвечаю я.

– Научившись различать эти два типа ресурсов, – говорит Иона, – вы увидите, насколько велико их значение.

– Иона, – подключается к разговору Стейси, – а где здесь рыночный спрос? Должна быть какая-то связь между спросом и мощностью.

– Да, – соглашается Иона, – но вы уже поняли, что нельзя приводить мощность в состояние сбалансированности со спросом. Что вы должны делать, так это приводить в состояние сбалансированности с рыночным спросом поток продукта через завод. Это, кстати, одно из девяти правил, выражающих отношение между бутылочными горлышками и не бутылочными горлышками и объясняющих, как нужно управлять заводом. Повторяю еще раз: балансируйте поток, не мощность.

Стейси по-прежнему недоумевает:

– Я все-таки не понимаю. Как сюда вписываются бутылочные горлышки и не бутылочные горлышки?

Иона отвечает:

– Ответьте мне на вопрос: какой из двух типов ресурсов определяет эффективную мощность завода?

– По логике, это должны быть бутылочные горлышки, – говорит она.

Тут подключаюсь я.

– Верно. Это как тот мальчишка в субботнем походе, Герби. У него была наименьшая мощность, и, по сути дела, он определял скорость движения всего отряда.

– Тогда где вы должны сбалансировать производственный процесс? – спрашивает Иона.

– Ага, понятно, – говорит Стейси. – Идея в том, чтобы поток через бутылочное горлышко стал равен рыночному спросу.

– В общих чертах да, – подтверждает Иона, – правильно. Вообще-то, поток должен быть чуть меньше, чем спрос.

– Почему? – спрашивает Лу.

– Потому, что, если вы будете поддерживать поток таким образом, чтобы он был равен спросу, а рыночный спрос упадет, вы потеряете деньги, – объясняет Иона. – Но это незначительный момент. В общих чертах можно сказать, что поток через бутылочное горлышко должен быть равен спросу.

Тут Боб Донован, пытаясь включиться в разговор, начинает издавать всевозможные звуки.

– Прошу прощения, однако я считал, что бутылочные горлышки – это негативное явление, – наконец удается ему вставить слово. – Их необходимо устранять везде, где только возможно. Разве не так?

– Нет, бутылочные горлышки совсем необязательно являются негативным или позитивным явлением, – поясняет Иона. – Это просто реальность. Я посоветовал бы вам следующее: там, где они у вас есть, использовать их для того, чтобы контролировать поток через систему на рынок.

Для меня это абсолютно ясно, потому что я помню, как использовал Герби для того, чтобы контролировать отряд во время похода.

– А теперь я должен бежать, – говорит Иона. – Вы поймали меня на десятиминутном перерыве посреди презентации.

Я вскакиваю.

– Иона, прежде чем ты сейчас уйдешь…

– Да?

– Каков наш следующий шаг?

Он отвечает:

– Ну, во-первых, у вас на заводе есть бутылочные горлышки?

– Мы не знаем, – отвечаю я.

– Это и есть ваш следующий шаг, – говорит он. – Определив, где у вас находятся бутылочные горлышки, вы во многом сможете изменить методы управления своими ресурсами.

– А как нам их найти? – спрашивает Стейси.

– Это совсем несложно, но у меня сейчас нет времени на объяснение. Попробуйте найти их сами, – говорит Иона. – Все действительно просто, надо лишь немного подумать.

– Хорошо, но… – пытаюсь еще что-то сказать я.

– Все, пока, – не дает мне сказать Иона. – Позвоните, когда выясните, есть ли у вас бутылочное горлышко.

Из громкоговорителя раздаются щелчок и гудки.

– Ну а теперь что? – спрашивает Лу.

– Я думаю, надо взять все наши ресурсы и сравнить их с рыночным спросом. И если мы выясним, что для какого-то ресурса спрос выше, чем мощность, это и будет бутылочное горлышко.

– Ну, допустим, мы найдем бутылочное горлышко. Что тогда? – спрашивает Стейси.

– Думаю, правильнее всего будет сделать то же самое, что я сделал с отрядом скаутов, – отвечаю я. – Мы отрегулируем мощность так, чтобы бутылочное горлышко оказалось в начале производственного процесса.

– У меня вопрос, – говорит Лу. – Что будет, если окажется, что мощность нашего самого низкомощностного ресурса выше, чем требуемая рыночным спросом?

– Ну, значит, это будет что-то вроде бутылки без горлышка, – говорю я.

– Но ограничивающие факторы все равно будут, – замечает Стейси. – У бутылки все равно будут стенки. Просто они будут превышать рыночный спрос.

– И тогда? – настаивает Лу.

– Не знаю, – честно говорю я. – Думаю, для начала надо определить, есть ли у нас бутылочные горлышки вообще.

– Значит, надо искать «Герби», – подводит итог Ральф, – если он вообще существует.

– Да, и пора двигаться, пока мы тут до смерти друг друга не заговорили, – добавляет Боб.

Проходит несколько дней. Я захожу в конференц-зал. Повсюду кипы бумаги. Весь большой стол завален папками и компьютерными распечатками. В углу стоит недавно установленный терминал по обработке данных. К нему подключен принтер, выдающий все новые и новые распечатки. Урны забиты, пепельницы полны. Повсюду валяются бумажные стаканчики из-под кофе, пустые пакеты из-под сахара и сливок, салфетки, обертки от конфет, печенья и все такое прочее: теперь это наша штаб-квартира по поискам «Герби». Однако успехами наши поиски пока не увенчались. Мы уже начинаем выдыхаться.

За дальним концом стола сидит Ральф Накамура. Он, его люди, занимающиеся обработкой данных, и база данных системы, которой они управляют, совершенно необходимы для нашего поиска.

Я вхожу и сразу же вижу, что Ральф чем-то расстроен. Он то и дело нервно пробегает тонкими пальцами по своей редеющей шевелюре.

– Но ведь такого вообще не должно быть! – твердит он, глядя на Стейси и Боба. – А ты как раз вовремя, – замечает он, увидев меня. – Знаешь, что мы только что сделали?

– Нашли «Герби»? – с надеждой спрашиваю я.

– Если бы, – отвечает Ральф, – мы просто два с половиной часа рассчитывали спрос для оборудования, которого не существует.

– Зачем?

Ральф начинает сбивчиво объяснять.

– Подожди, – вмешивается Боб. – Дай я объясню. Получилось так, что они нашли технологические маршруты, по которым старые фрезерные станки проходили как рабочее оборудование. А мы их не используем…

– Не только не используем, – перебивает его Ральф, – мы только что выяснили, что их продали год назад.

– В цеху все знают, что фрезерных станков давно уже нет, так что проблем с этим никогда не было, – добавляет Боб.

Вот так все и идет. Мы пытаемся рассчитать спрос для каждого ресурса, каждого станка на заводе. Иона сказал, что бутылочное горлышко – это любой ресурс, мощность которого равна или ниже спроса, предъявляемого к нему рынком. Чтобы выяснить, есть ли у нас бутылочное горлышко, мы решили, что, во-первых, нам нужно определить общий рыночный спрос на производимую заводом продукцию, а во-вторых, мы должны выяснить, сколько времени каждый ресурс должен работать, для того чтобы этот спрос удовлетворить. Если мы обнаружим, что количество рабочих часов, реально имеющихся у данного ресурса (за вычетом времени обслуживания оборудования, обеда, перерывов для рабочих и так далее), равно количеству требуемых часов или ниже его, это будет означать, что мы нашли «Герби».

Чтобы рассчитать объем общего рыночного спроса, необходимо свести вместе данные, а именно объем принятых к исполнению заказов наших клиентов и прогноз относительно производства новых продуктов и деталей. Это и есть полный ассортимент продукции всего завода, включая также и то, что мы «продаем» другим заводам и дивизионам нашей корпорации.

Рассчитав объем рыночного спроса, мы приступаем к расчету часов, которые должен отработать каждый рабочий центр для удовлетворения этого спроса. Рабочим центром мы называем любую группу идентичных ресурсов. Так, например, десять сварщиков, имеющих одинаковую квалификацию, представляют собой один рабочий центр. Четыре идентичных станка – другой. Четыре оператора, занимающихся наладкой и управлением станками, – это еще один центр и так далее. Путем деления общего количества часов, необходимых одному рабочему центру для удовлетворения спроса, на количество ресурсов, входящих в этот центр, мы получаем относительное количество необходимых часов работы ресурса – некий стандарт, который используется для сравнения.

Например, вчера мы выяснили, что для удовлетворения спроса литьевые станки должны работать 260 часов в месяц. А количество времени, реально имеющегося у этих станков, равно 285 часам в месяц из расчета на один ресурс. Таким образом, данные станки имеют резервную мощность.

Но чем дальше мы движемся, тем больше убеждаемся в том, что данные далеко не точны. Мы обнаруживаем списки материалов, не совпадающие с технологическими маршрутами, маршруты, не учитывающие истинное время обработки или учитывающие не те станки (как, например, то, что мы сейчас обнаружили), и так далее.

– Мы так давно находимся под дулом пистолета, что до обновления большого количества данных просто руки не доходят. В этом вся беда, – говорит Стейси.

– Черт возьми, да со всеми техническими изменениями, перестановкой рабочих и всей нашей ежедневной кутерьмой это просто невозможно сделать, старайся не старайся, – говорит Боб.

Ральф качает головой, соглашаясь с ним, и добавляет:

– На перепроверку и обновление всех значимых для завода данных уйдут месяцы!

– Или годы, – скептически добавляет Боб.

Я сажусь и на секунду закрываю глаза. Когда я их открываю, все выжидательно смотрят на меня.

– Да, у нас нет времени. Это очевидно, – говорю им я. – У нас всего-навсего десять недель. И мы должны что-то сделать до того, как Пич перекроет нам кислород. Я знаю, что мы на верном пути, но топчемся на месте. Придется смириться с тем, что данные несовершенны.

– Ну, тогда, – говорит Ральф, – позволь напомнить тебе старый афоризм из области обработки данных: из дерьма конфетку не сделаешь.

– Послушайте, – говорю я. – Может быть, мы выбрали слишком систематичный подход? Проработка базы данных не может быть единственным способом поиска ответа. Может, есть какой-то другой, более быстрый способ определения бутылочного горлышка или по крайней мере кандидатов на это звание? В походе у меня не было проблем с тем, чтобы определить, кто идет медленнее всех. Может, у кого-нибудь есть идеи относительно того, где может быть «Герби»?

– Да мы даже не знаем, есть ли он вообще, – отвечает Стейси.

Боб, положив руки на бедра, стоит с полуоткрытым ртом, как будто хочет что-то сказать. И тут его прорывает:

– Черт возьми, я проработал на этом заводе 20 лет. И знаю, где обычно возникают проблемы. Я сделаю список участков, на которых у нас может не хватать мощностей. По крайней мере, это сузит сферу поиска и поможет сэкономить время.

Стейси поворачивается к нему.

– Слушай, а ты подкинул мне идею. Что, если нам спросить у экспедиторов? Они должны знать, каких деталей все время не хватает и в каких цехах их искать.

– И что это даст? – спрашивает Боб.

– Понимаешь, ведь если каких-то деталей не хватает постоянно, это, скорее всего, и есть те детали, которые проходят через бутылочное горлышко, – поясняет она. – Так что «Герби», скорее всего, находится в том цеху, где их ищут экспедиторы.

Я выпрямляюсь в кресле.

– Точно, в этом есть смысл.

Я вскакиваю и начинаю расхаживать по комнате.

– Знаете, о чем я подумал? – говорю я. – Во время похода самых медлительных ребят было видно по разрывам в колонне. Чем медленнее шел кто-то из мальчиков, тем больше была дистанция между ним и тем, кто шел впереди. Если провести аналогию, разрывы – это материально-производственные запасы.

Боб, Ральф и Лу с недоумением смотрят на меня.

– Неужели вы не понимаете? – спрашиваю я. – Если у нас есть «Герби», то, скорее всего, перед ним будет гора незавершенки.

– Да, но у нас такие горы везде, куда ни посмотри, – замечает Боб.

– Тогда надо искать самую большую, – настаиваю я.

– Точно! – поддерживает меня Стейси. – Это должен быть еще один верный признак.

Я поворачиваюсь к Ральфу и спрашиваю:

– А ты как думаешь?

– Стоит попробовать, – соглашается он. – Если сузите сферу поиска до трех-четырех рабочих центров, тогда, чтобы проверить ваши предположения по данным прошлых периодов, много времени не уйдет. На всякий случай.

Боб смотрит на Ральфа и, поддразнивая, говорит:

– Ну да, мы уже убедились в том, насколько это эффективно.

Но Ральф принимает его слова всерьез. Ему на самом деле неловко.

– Послушайте, я ведь могу работать только с тем, что у меня есть, – оправдываясь, говорит он. – Чего вы от меня-то хотите?

– Ладно вам, – говорю я. – Главное, сейчас мы можем попробовать эти новые способы поиска. Хватит выбрасывать время и валить все на несовершенство данных. Давайте займемся делом!

Воодушевленные новыми идеями, мы принимаемся за работу. Поиск идет быстро… настолько быстро, что обнаруженное приводит нас в такое состояние, будто мы со всего размаха налетели на стену.

– Вот и он. Привет, «Герби», – говорит Боб.

Мы стоим перед NCX–10.

– Ты уверен, что это бутылочное горлышко? – спрашиваю я.

– Посмотри на доказательства, – говорит он, показывая на горы незавершенки, скопившиеся у станка. По отчету, который сделали Ральф и Стейси и который мы разбирали час тому назад, отставание в обработке на этом станке исчисляется уже неделями.

– Мы разговаривали с экспедиторами, – добавляет Боб. – Они жалуются, что именно отсюда им постоянно приходится ждать деталей. Мастера говорят то же самое. А парень, отвечающий за этот участок, купил себе беруши, чтобы не оглохнуть от бесконечных нареканий, которые сыплются на него со всех сторон.

– Но это же должен быть один из самых эффективных станков, – говорю я.

– Все так и есть, – отвечает Боб. – Это самый низкозатратный и высокоскоростной станок для производства деталей такого типа.

– Почему же тогда это бутылочное горлышко?

– Так это единственный станок подобного типа, – отвечает он.

– Знаю, – говорю я и не свожу с него глаз до тех пор, пока он не заканчивает свое объяснение.

– Дело в том, что этому станку около двух лет. До того как мы его купили, ту же самую работу мы выполняли на других станках. Но этот делает все операции, которые раньше выполнялись тремя различными станками, – объясняет мне Боб.

Он рассказывает, что раньше детали обрабатывались станками трех типов. В среднем приблизительное время обработки на первом станке было две минуты, на втором – восемь и на третьем – четыре минуты, в целом – 14 минут на деталь. А новый станок, NCX–10, может выполнять все три операции за десять минут на деталь.

– Ты говоришь, что мы выигрываем четыре минуты на обработке каждой детали. Тогда получается, что мы должны обрабатывать больше деталей, чем раньше, – говорю я. – Почему тогда здесь скопились такие запасы незавершенного производства?

– Тех станков было больше, – отвечает он. – Два станка первого типа, пять – второго и три – третьего.

Я киваю. Теперь я понял.

– То есть можно было обрабатывать больше деталей, несмотря на то что на одну деталь уходило больше времени. Почему тогда купили этот NCX–10?

– Потому что для каждого из тех станков требовался оператор. А NCX–10 обслуживается только двумя наладчиками. Я же сказал, это самый низкозатратный способ производства деталей.

Я медленно иду вдоль станка.

– Он работает все три смены, так? – спрашиваю я Боба.

– Да, сейчас уже опять три смены. Мы не сразу нашли оператора на место Тони, ну, того парня, наладчика с третьей смены, который уволился.

– А, ну да… – соображаю я. Пич действительно устроил нам тогда… – Боб, сколько времени уходит, чтобы обучить новых людей работе на этом станке?

– Около полугода, – отвечает он.

Я качаю головой.

– Это на самом деле серьезная проблема, Ал. Мы обучаем людей, а через пару лет они уходят туда, где им платят на пару долларов больше, чем мы, – говорит Боб. – А на ту оплату, что предлагаем мы, хороших работников не найдешь.

– Хорошо, а почему мы не можем платить тем, кто работает на этом оборудовании, больше?

– Профсоюз, – отвечает Боб. – Посыплются жалобы, и профсоюз потребует, чтобы мы увеличили оплату всем наладчикам.

Я еще раз бросаю взгляд на станок.

– Ладно, с этим пока понятно.

Но это еще не все. Мы с Бобом направляемся в другой конец завода, где меня ждет еще одно знакомство.

– Познакомься с «Герби» номер два: цех термообработки, – говорит Боб.

Это уже больше похоже на промышленного «Герби». Грязный. Жаркий. Непривлекательный. Неинтересный. Но необходимый.

Цех термообработки – это, по сути, просто две печи – закоптелые, обшарпанные стальные камеры, изнутри выложенные керамическими блоками. Газовые горелки доводят температуру внутри до 1500 градусов по Фаренгейту.

Есть детали, которые после механической, холодной или еще какой-нибудь обработки при обыкновенной температуре нужно обязательно подвергнуть термообработке. Чаще всего это необходимо для того, чтобы отпустить металл, который после некоторых операций становится твердым и ломким, не поддающимся дальнейшей обработке.

Операторы, работающие на печах, загружают в них детали, иногда – всего дюжину или даже меньше, иногда – пару сотен, разжигают горелки, и детали варятся там где-то от 6 до 16 часов. А потом они еще должны охладиться до температуры воздуха вне печи. На этом процессе мы теряем массу времени.

– В чем здесь проблема? – спрашиваю я. – Нужна печь большего размера?

– Ну, как сказать. И да, и нет, – отвечает Боб. – В большинстве случаев печи запускаются полупустыми.

– Как так?

– В основном из-за экспедиторов, – объясняет он. – Они являются сюда и требуют, чтобы мы запустили пять таких-то деталей или дюжину других, потому что им надо закончить сборку и отправить заказ. Ну и получается, что 50 деталей ждут, пока горстка других пройдет термообработку. Понимаешь, на этой операции, как в парикмахерской: взял номерок – и жди своей очереди.

– Так что, полные партии мы не запускаем?

– Ну, иногда случается. Но даже когда мы запускаем полные партии, их часто не хватает, чтобы заполнить всю печь.

– Получается, что партии слишком маленькие?

– Или слишком большие, и тогда печь приходится запускать повторно, чтобы обработать то, что не поместилось в первый раз. С этим просто ничего невозможно поделать, – говорит Боб. – Пару лет назад именно из-за этого мы выходили с предложением купить еще одну печь.

– Ну и чем закончилось?

– Зарезали на уровне дивизиона. Из-за низких показателей эффективности фондов нам не выделили. Сказали, чтобы мы использовали имеющиеся мощности. Вот тогда они, может быть, подумают об увеличении мощностей. Кроме того, было много шума по поводу того, что мы должны экономить энергию, а новая печь будет сжигать в два раза больше газа, ну и все в таком же роде.

– Ясно. Послушай, а если бы печь была полностью загружена при каждом запуске, хватило бы ее мощности, чтобы удовлетворить спрос?

Боб хмыкает.

– Понятия не имею. Мы никогда так не делали.

Еще недавно я считал, что на заводе можно будет сделать практически то же самое, что и с мальчиками в походе. Я думал, это отличная идея – перестроить все так, чтобы ресурс с наименьшей мощностью стоял в начале технологического маршрута, а за ним располагались все остальные ресурсы в порядке постепенного увеличения их мощности, для того чтобы компенсировать статистические колебания, передаваемые в результате фактора зависимости.

Мы собираемся на совещание сразу после того, как возвращаемся с Бобом в офис. Очень скоро становится понятно, что мой грандиозный план создания совершенного несбалансированного завода путем перестановки «Герби» вперед просто нереален.

– С точки зрения технологии производства это просто невозможно, – делает вывод Стейси.

– Совершенно нереально передвинуть в начало производственного процесса даже одного «Герби», не говоря уже о двух, – поддерживает ее Боб. – Последовательность операций должна оставаться такой, какая есть. С этим ничего нельзя поделать.

– Да, – соглашаюсь я. – Это я уже понял.

– С рядом зависимых событий мы засели крепко, – говорит Лу.

Я слушаю их, и у меня начинает возникать хорошо знакомое чувство, появляющееся каждый раз, когда понимаешь, что громадные усилия были затрачены практически впустую. Как будто смотришь на пробитую шину, со свистом выпускающую воздух.

– Ну что ж, – говорю я, – если ничего нельзя сделать с тем, где они находятся, тогда можно попробовать увеличить мощности. Сделаем из них не бутылочные горлышки.

– А как тогда с постепенным наращиванием мощности от начала к концу процесса? – спрашивает Стейси.

– Ну, перестроим… снизим мощности в начале процесса и будем их наращивать на каждой последующей операции, – предлагаю я.

– Ал, речь ведь идет не только о том, чтобы передвинуть людей на другие участки. Как мы сможем увеличить мощности без дополнительного оборудования? – спрашивает Боб. – А новое оборудование – это серьезные вложения. Вторая печь для цеха термообработки и, возможно, еще один станок с ЧПУ… Да это бешеные деньги!

– Их-то у нас и нет, – подводит итог Лу. – А если мы полагаем, что можем пойти к Пичу и сказать, что заводу, который на сегодняшний день не делает денег, посреди одного из самых неудачных периодов во всей истории фирмы, нужны избыточные мощности, то… извините за выражение, мы все просто рехнулись.