Но Джули меня не понимает.

– Спасибо, что предупредил заранее, – саркастически говорит она.

– Если бы я знал раньше, я бы тебе сказал, – объясняю я.

– А у тебя вообще в последнее время все неожиданно, – замечает Джули.

– Я ведь тебе всегда говорю, когда знаю заранее, что мне придется ехать в командировку. Разве не так?

Она что-то нервно перекладывает с места на место рядом с дверью в спальню. Я укладываю дорожную сумку, лежащую сейчас открытой на кровати. Мы одни. Шарон в гостях у подружки здесь, недалеко, а Дэйви – на репетиции музыкальной группы.

– И когда все это закончится? – интересуется Джули.

В это время я как раз достаю из шкафа белье. Я останавливаюсь. Меня начинают раздражать ее вопросы. Мы только что, пять минут назад, об этом говорили. Неужели ей так трудно понять?

– Джули, я не знаю, – говорю я. – У меня сейчас тьма проблем, и я должен их решить.

Джули продолжает нервно возиться. Она явно недовольна. Тут мне приходит в голову, что, может быть, она мне не верит или еще что-нибудь такое.

– Послушай, я позвоню тебе, как только прилечу в Нью-Йорк. Ладно?

Джули поворачивается, как будто собирается выйти из комнаты.

– Позвони, – роняет она. – Но меня может не быть дома.

Я опять останавливаюсь.

– Что ты хочешь этим сказать?

– Что я могу быть где-нибудь в другом месте, – говорит Джули.

– Вот как? – замечаю я. – Кажется, мне стоит воспользоваться ситуацией.

– Не сомневаюсь, что ты так и сделаешь, – резко бросает она мне, выходя из спальни.

Я вытаскиваю запасную рубашку и изо всей силы хлопаю дверью шкафа. Упаковав сумку, иду посмотреть, где Джули, и нахожу ее в гостиной. Она стоит у окна, покусывая кончик большого пальца. Я беру ее ладонь и целую в большой палец, а потом пытаюсь обнять.

– Послушай, я знаю, в последнее время тебе трудно рассчитывать на меня, – говорю я. – Но это очень важно. Это необходимо для завода…

Джули качает головой и отодвигается от меня. Я иду за ней на кухню. Она стоит спиной ко мне.

– У тебя все для завода, – говорит Джули. – Тебе больше ни до чего нет дела. Я уже на ужин с тобой рассчитывать не могу. И дети спрашивают, почему ты стал такой…

Ее глаза наполняются слезами. Я тянусь, чтобы вытереть их, но она отталкивает мою руку.

– Не трогай меня! Отправляйся на свой самолет. Куда там ты летишь?

– Джули…

Она проходит мимо меня.

– Джули, это несправедливо! – кричу я.

Она поворачивается ко мне.

– Именно, – отвечает Джули. – Ты ведешь себя несправедливо. По отношению ко мне и к детям.

Не оборачиваясь, она поднимается наверх. А у меня сейчас даже нет времени, чтобы как-нибудь все уладить, потому что я опаздываю на самолет. Я беру из прихожей дорожную сумку, перебрасываю ее через плечо и уже на пути к двери хватаю портфель.

На следующее утро в 7:10 я жду Иону в холле отеля. Он немного опаздывает, но пока я расхаживаю взад-вперед по покрытому ковром холлу, меня беспокоит не это. Я думаю о Джули. Меня беспокоит ситуация с ней… с нами. Вчера вечером, приехав в отель, я позвонил домой. К телефону никто не подошел. Даже никто из детей не снял трубку. Я бесцельно ходил по номеру с полчаса, в раздражении пиная ногой все, что попадалось мне на пути, потом позвонил еще раз. Никакого ответа. До двух часов ночи я набирал домашний номер каждые 15 минут. Дома никого не было. Я дошел до того, что стал обзванивать авиалинии, пытаясь тут же улететь назад, однако в это время не было никаких рейсов в нужном мне направлении. В конце концов я уснул. В шесть утра, как я и заказывал, меня разбудили звонком, и я еще дважды набирал домашний номер до того, как ушел из номера. Во второй раз я слушал гудки минут пять. Трубку так никто и не снял.

– Алекс!

Я поворачиваюсь. Иона подходит ко мне. На нем белая рубашка – ни галстука, ни пиджака – и простые брюки.

– Доброе утро, – говорю я, пожимая ему руку. У него припухшие глаза, что типично для тех, кто мало спит. Я думаю, что, пожалуй, выгляжу так же.

– Извини, я опоздал, – говорит Иона. – Вчера вечером я ужинал с партнерами, и наша беседа затянулась, наверное, до трех утра. Пойдем найдем столик, надо позавтракать.

Мы заходим в ресторан, и нас проводят к столику, покрытому белой скатертью.

– Как ты справился с показателями, которые я продиктовал тебе по телефону? – спрашивает он, когда мы усаживаемся.

Я переключаю свои мысли на работу и рассказываю ему, как определил цель на основе его показателей. Иона выглядит очень довольным.

– Отлично, – хвалит он меня. – Ты прекрасно справился.

– Спасибо, но, боюсь, чтобы спасти мой завод, нужно нечто большее, чем цель и показатели.

– Чтобы спасти твой завод? – переспрашивает он.

– Да… поэтому я здесь. Я звонил не просто для того, чтобы пофилософствовать.

Он улыбается.

– Да я и не думал, что ты отыскал меня исключительно из любви к правде. Ладно, Алекс, расскажи мне, что происходит.

– Это конфиденциальная информация, – предупреждаю его я, а потом объясняю ситуацию на заводе и рассказываю о трехмесячном сроке, который дали нам до его закрытия.

Иона внимательно слушает. Когда я замолкаю, он откидывается назад.

– Чего ты ждешь от меня?

– Я не знаю, есть ли какой-нибудь ответ вообще, но просил бы тебя помочь мне найти решение, которое поможет спасти завод и сохранить людям работу, – говорю я.

Какое-то мгновение Иона смотрит в сторону.

– Я скажу тебе, в чем моя проблема, – начинает он. – У меня неимоверный график. Вот почему, собственно говоря, наша сегодняшняя встреча и происходит в такое весьма неподходящее время. Со всеми теми обязательствами, которые я на себя уже принял, у меня не будет никакой возможности найти время на ту работу, которой ты вправе ожидать от меня как от консультанта.

Я разочарованно вздыхаю.

– Ну что ж, раз ты настолько занят…

– Подожди, я еще не закончил, – не дает договорить мне Иона. – Однако это не означает, что у тебя нет возможности спасти свой завод. У меня нет времени решать за тебя твои проблемы. Да это и не было бы для тебя лучшим выходом из положения…

– Что ты хочешь этим сказать? – перебиваю я его.

Иона поднимает руки.

– Дай мне закончить! – говорит он. – Из того, что ты сказал, я могу сделать вывод, что ты в состоянии решить свои проблемы сам. Я расскажу тебе несколько основных правил, которые ты сможешь применить. Если ты и твои люди будете вдумчиво им следовать, то сможете спасти свой завод. Так будет справедливо?

– Но, Иона, все, что у нас есть, – это три месяца, – напоминаю ему я.

Он нетерпеливо кивает.

– Знаю-знаю, – говорит Иона. – Три месяца – это более чем достаточно для того, чтобы достичь улучшений… Если вы постараетесь, конечно. Ну а если нет, тогда, скажу я тебе, вас ничто не сможет спасти.

– На наше старание ты можешь рассчитывать наверняка, – говорю я.

– Ну так что, попробуем? – спрашивает он.

– Честно говоря, я все равно не знаю, что еще можно сделать, – соглашаюсь я, а потом улыбаюсь. – Мне, пожалуй, надо бы поинтересоваться, во что мне это обойдется. У тебя есть какие-нибудь стандартные расценки или что-то в таком роде?

– Нет, – отвечает Иона. – Но мы с тобой договоримся так. Ты заплатишь мне в соответствии с ценностью того, чему у меня научишься.

– А как я буду знать, сколько это?

– К тому времени, когда мы закончим, будешь знать. Если твой завод закроют, значит, очевидно, ценность того, чему ты научился, невысока и ты не будешь мне ничего должен. Если же то, чему ты у меня научишься, принесет тебе миллиарды, тогда ты должен будешь заплатить соответствующим образом, – говорит он.

Я смеюсь. Что я теряю?

– Отлично, это будет справедливо, – говорю я.

Мы скрепляем нашу договоренность рукопожатием через стол. Нас прерывает официант, подошедший, чтобы принять заказ.

Меню мы даже не открывали. Но оказывается, что мы оба хотели бы выпить кофе. Официант предупреждает, что минимальный счет за пребывание в ресторане – пять долларов. Иона говорит ему принести нам кофе и молоко. Смерив нас презрительным взглядом, официант исчезает.

– Итак, – продолжает Иона, – с чего начнем?

– Я думал, может быть, имеет смысл начать с роботов, – говорю я ему.

Иона качает головой.

– Алекс, оставь пока своих роботов. Это как новая промышленная игрушка, которую вдруг все для себя открыли. У тебя масса более фундаментальных вещей, которыми нужно заняться, – говорит он.

– Но ты упускаешь из виду то, насколько они для нас важны, – настаиваю я. – Это наше самое дорогое оборудование. Мы обязаны сделать так, чтобы оно было производительным.

– Производительным с точки зрения чего? – спрашивает Иона с раздражением в голосе.

– Хорошо-хорошо, производительным с точки зрения цели, – говорю я. – Но мне нужны показатели эффективности, чтобы обеспечить окупаемость роботов, а эффективность я получаю, только если они выпускают детали.

– Алекс, во время нашей первой встречи ты говорил, что твой завод имеет в целом очень высокие показатели эффективности. Если они настолько хороши, как же получается, что ваш завод находится в таком тяжелом положении?

Иона достает из кармана рубашки сигару и откусывает кончик.

– Ладно, понимаешь, единственная причина, по которой меня так заботят показатели эффективности, заключается в том, что они находятся под пристальным вниманием руководства, – объясняю я.

– Что важнее для твоего руководства, Алекс, – показатели эффективности или деньги? – интересуется Иона.

– Конечно деньги. Но разве высокая эффективность не является необходимым условием для того, чтобы делать деньги? – спрашиваю я.

– В большинстве случаев твои усилия, направленные на достижение высоких показателей эффективности, ведут как раз в противоположную от цели сторону.

– Не понимаю, – говорю я и добавляю: – И даже если это пойму я, мое руководство все равно не поймет.

Иона раскуривает сигару и говорит между затяжками:

– Ладно, посмотрим, помогут ли тебе несколько простых вопросов и ответов. Для начала скажи, если ты видишь, что кто-то из твоих рабочих стоит без работы, это хорошо или плохо для фирмы?

– Конечно плохо, – не задумываясь отвечаю я.

– Всегда?

Я чувствую: это вопрос с подвохом.

– Ну, мы должны производить обслуживание оборудования…

– Нет-нет-нет, я говорю о производственном рабочем, который простаивает, потому что ему не с чем работать.

– Да, это всегда плохо, – говорю я.

– Почему?

Я отвечаю со смешком:

– Это же очевидно. Потому, что это разбазаривание денег! Разве мы должны платить людям за то, что они ничего не делают? Мы не можем позволить себе простои. Наши затраты и так слишком высоки, чтобы мириться с подобным. Это означает неэффективность, низкую производительность – каким образом ни оценивай.

Иона наклоняется ко мне так, как будто хочет поделиться каким-то важным секретом.

– Позволь мне тебе кое-что сказать, – говорит он. – Завод, на котором все постоянно работают, – это очень неэффективный завод.

– Прошу прощения?

– Ты слышал, что я сказал.

– А как ты можешь это доказать?

– Ты уже доказал это на примере своего завода, – говорит Иона. – Это прямо у тебя под носом, но ты ничего подобного не видишь.

Теперь я качаю головой.

– Послушай, Иона, мы, кажется, не понимаем друг друга. Видишь ли, у меня на заводе нет лишних людей. И единственный способ бесперебойно выпускать продукцию – сделать так, чтобы каждый человек работал все положенное время.

– Скажи мне, Алекс, у тебя на заводе есть излишки материально-производственных запасов?

– Да.

– Большие?

– Ну… да, большие.

– И много этих больших излишков?

– Да-да, хорошо, у нас много больших излишков, и что дальше?

– А ты понимаешь, что единственная причина появления излишков – это избыточная рабочая сила?

Я размышляю над словами Ионы и через минуту прихожу к выводу, что он прав. Само по себе оборудование не делает ни переналадку, ни обработку. Значит, излишки материально-производственных запасов создаются людьми.

– Что ты предлагаешь мне сделать? – спрашиваю я. – Провести очередное увольнение? У меня сейчас уже практически только скелет необходимой рабочей силы.

– Нет, я не предлагаю увольнять людей. Я предлагаю задуматься над тем, как ты управляешь заводскими мощностями. И позволь тебе сказать: делаешь ты это не в соответствии с целью.

Официант ставит между нами два элегантных серебряных кофейника, из носиков которых струйками выбивается пар, водружает на стол кувшинчик со сливками и наливает нам кофе. Все это время я смотрю в окно. Через несколько секунд я чувствую, как Иона, подавшись ко мне, легонько тянет меня за рукав.

– Понимаешь, происходит вот что, – объясняет он. – Во всем мире существует рыночный спрос на определенное количество произведенной тобой продукции, что бы это ни было. А внутри твоей фирмы имеется определенное количество ресурсов, каждый из которых обладает определенной мощностью для удовлетворения этого спроса. А теперь, прежде чем двинуться дальше, скажи, ты знаешь, что я подразумеваю под выражением «сбалансированный завод»?

– Ты имеешь в виду сбалансированность производственной линии? – уточняю я.

– Сбалансированный завод, – объясняет Иона, – это, по сути дела, то, к чему на Западе стремится любой производственный менеджер. Это завод, на котором мощность всех ресурсов до единого полностью сбалансирована с рыночным спросом. Знаешь, почему менеджеры стремятся достичь такого равновесия?

– Ну, – отвечаю я, – потому, что, если у нас недостаточно мощностей, мы сами лишаем себя потенциального прохода. А если у нас имеются избыточные мощности, мы просто разбазариваем деньги. Мы упускаем возможность сократить операционные затраты.

– Именно так все и считают, – замечает Иона. – И как правило, большинство менеджеров урезают мощности при каждом удобном случае, чтобы ни один ресурс не простаивал и каждый был занят работой.

– Да, знакомая картина, – подхватываю я. – Мы делаем то же самое. Собственно говоря, так происходит на всех заводах, которые я когда-либо видел.

– Твой завод сбалансирован? – интересуется Иона.

– Ну, настолько, насколько возможно. Конечно, у нас есть несколько незадействованных станков, но, по сути дела, это просто устаревшее оборудование. А что касается людей, то мы сократили количество работников настолько, насколько только было возможно, – объясняю я. – Но я не знаю никого, у кого был бы абсолютно сбалансированный завод.

– Вот интересно, я тоже не знаю ни одного сбалансированного завода, – замечает он. – Почему, как ты думаешь, за это время, несмотря на все приложенные усилия, никому не удалось создать сбалансированный завод?

– Ну, я могу назвать много причин, – отвечаю я. – Самая главная из них заключается в том, что условия, в которых мы работаем, постоянно меняются.

– Да нет, самая главная причина не в этом, – не соглашается со мной Иона.

– Именно в этом! Посмотри, с чем мне постоянно приходится бороться. Возьмем, к примеру, моих поставщиков. Бывает, что, наполовину выполнив срочный заказ, мы вдруг обнаруживаем, что поставщик прислал нам бракованную партию деталей. Или взять хотя бы все переменные, касающиеся рабочей силы: прогулы, отсутствие заинтересованности в качестве, текучесть кадров, да можно продолжать без конца. Кроме того, сам рынок. Он постоянно меняется. Неудивительно, что у нас оказывается слишком много мощностей в одном месте и недостаточно в другом.

– Алекс, истинная причина, по которой ты не можешь сбалансировать свой завод, намного более фундаментальна, чем все те факторы, о которых ты сейчас говорил. Все это относительно незначительно.

– Незначительно?

– Главная причина заключается в том, что чем больше ты приближаешься к сбалансированному заводу, тем ближе подходишь к собственному банкротству.

– Да брось ты! – говорю я. – Ты что, шутишь?

– Давай рассмотрим эту навязчивую идею о сокращении рабочей силы с точки зрения цели, – предлагает Иона. – Увольняя людей, ты повышаешь уровень продаж?

– Конечно нет, – отвечаю я.

– Сокращаешь уровень материально-производственных запасов?

– Нет, не за счет сокращения рабочих мест, – говорю я. – За счет сокращений мы только уменьшаем наши затраты.

– Именно, – утвердительно кивает Иона. – Ты улучшаешь только один показатель – операционные затраты.

– Разве этого недостаточно?

– Алекс, целью является не само по себе сокращение операционных затрат, то есть не улучшение одного показателя в отрыве от двух других. Целью является сокращение операционных затрат и материально-производственных запасов с одновременным увеличением прохода, – объясняет Иона.

– Ладно, с этим я согласен, – говорю я. – Но если мы сократим операционные расходы, а уровень материально-производственных запасов и проход останутся неизменными, разве наше положение не улучшится?

– Улучшится, но только при условии, что вы не увеличите уровень материально-производственных запасов и (или) не уменьшите проход, – говорит он.

– Хорошо, но сбалансированность мощностей не сказывается ни на том, ни на другом показателе, – замечаю я.

– Да ну? Неужели? Откуда ты это взял?

– Мы же только что сказали…

– Я ничего подобного не говорил. Я только задал тебе вопрос. Это ты исходил из того, что сокращение мощностей для достижения баланса с рыночным спросом не повлияет ни на уровень материально-производственных запасов, ни на проход, – перебивает меня Иона. – Однако эта исходная посылка, настолько широко принятая в западном деловом мире, абсолютно неверна.

– Откуда ты знаешь, что она неверна?

– Ну, во-первых, существует математическое подтверждение тому, что при сокращении мощностей до полного соответствия рыночному спросу – не больше, но и не меньше – проход падает, а уровень материально-производственных запасов пробивает потолок, – говорит он. – А поскольку уровень материально-производственных запасов возрастает, затраты на их хранение, то есть операционные затраты, тоже увеличиваются, так что довольно сомнительно, что вообще удастся добиться желаемого снижения операционных затрат – того единственного показателя, к улучшению которого ты так стремился.

– Почему так получается?

– Из-за совокупности двух феноменов, которые существуют на любом заводе, – поясняет Иона. – Один из них – зависимые события. Знаешь, что я под этим подразумеваю? То, что некое событие (или ряд событий) должно произойти до того, как начнется другое… Последующее событие зависит от тех, которые произошли до него. Понимаешь, о чем я говорю?

– Да, естественно, – отвечаю я. – А что в этом особенного?

– Нечто особенное происходит, когда зависимые события сочетаются с другим феноменом – статистическими колебаниями, – отвечает он. – Знаешь, что это?

Я пожимаю плечами.

– Колебания статистических данных, так?

– Позволь мне сформулировать это таким образом, – объясняет Иона. – Тебе известно, что существуют типы информации, которые можно определить с точностью. Например, если нам нужно узнать вместимость этого ресторана, мы можем с точностью определить ее путем подсчета количества стульев за каждым столом.

Он обводит рукой зал.

– Однако есть тип информации, который невозможно определить с точностью. Например, сколько времени уйдет у официанта на то, чтобы принести нам счет. Или сколько времени уйдет у повара на то, чтобы сделать омлет. Или сколько яиц сегодня потребуется кухне. Такой тип информации изменяется в каждом отдельном случае. Он подвержен статистическим колебаниям.

– Да, но в целом на основе опыта можно предположить, что будет представлять из себя эта информация, – говорю я.

– Но только в определенных рамках. В прошлый раз на то, чтобы принести счет, у официанта ушло 5 минут 42 секунды. До этого у него ушло только две минуты. А сегодня? Кто знает? Может быть, три, четыре часа, – говорит Иона, оглядываясь по сторонам. – Где он, черт бы его побрал?

– Ладно, но если шеф-повар готовит банкет и знает, сколько придет людей и что все они будут есть омлет, тогда ему точно известно, сколько яиц понадобится, – говорю я.

– Точно? – спрашивает Иона. – А если он уронит одно на пол?

– Ну ладно, у него будет пара яиц на всякий случай.

– Большинство факторов, являющихся критическими для успешного управления твоим заводом, невозможно определить с точностью, – говорит Иона.

Между нами появляется рука официанта, оставляющего на столе наш счет. Я придвигаю его на свою сторону.

– Хорошо, согласен, – говорю я. – Но, поскольку работник изо дня в день выполняет те же самые операции, эти колебания за определенный период времени усредняются. Честно говоря, я не понимаю, какое отношение данные феномены вообще имеют к нашему разговору.

Иона поднимается, собираясь уходить.

– Я не говорю ни о том, ни о другом как об отдельно взятом, – поясняет он. – Я говорю об их совокупном эффекте. Я хочу, чтобы ты подумал над этим, потому что мне надо идти.

– Ты уже уходишь? – спрашиваю я.

– Я должен идти, – повторяет Иона.

– Но ты же не можешь уйти вот так.

– Меня ждут клиенты.

– Иона, у меня нет времени на загадки. Мне нужны ответы.

Он кладет руку мне на плечо.

– Алекс, если я просто скажу тебе, что делать, ты, вне всякого сомнения, потерпишь поражение. Для того чтобы правила начали работать, ты должен разобраться сам, – настаивает Иона. – До следующего раза, Алекс. Позвони мне, когда сможешь сказать, что значит для твоего завода совокупность этих двух феноменов, – пожимая мне руку, говорит он на прощание и торопливо уходит.

Кипя от злости, я подзываю официанта, вручаю ему счет, деньги и, не дожидаясь сдачи, иду вслед за Ионой в холл. Забираю свою дорожную сумку у коридорного, где я ее оставлял, перекидываю через плечо и, повернувшись, вижу Иону, все так же без галстука и пиджака, разговаривающего у входных дверей с каким-то шикарно одетым мужчиной в темно-синем костюме. Они вместе выходят из дверей. Я иду за ними на расстоянии нескольких шагов. Мужчина подводит Иону к черному лимузину, стоящему у тротуара. Как только они подходят, выскакивает шофер и открывает для них заднюю дверь.

Я слышу, как шикарно одетый мужчина в темно-синем костюме, садясь в лимузин за Ионой, говорит: «После того как мы осмотрим производственные площади, у нас назначена встреча с председателем и некоторыми членами правления…» Внутри сидит седой мужчина, он пожимает Ионе руку. Шофер закрывает дверь и садится за руль. Все, что я вижу, – это нечеткие силуэты их голов за темным стеклом. Большая машина тихо растворяется в потоке транспорта.

Я сажусь в такси. Водитель спрашивает:

– Куда едем, шеф?