У меня уходит полтора часа на то, чтобы ввести их в курс дела. Мы сидим в конференц-зале, куда перебрались, потому что здесь есть доска. На ней я нарисовал схему цели и только что закончил записывать определения трех показателей.

Все молчат. Наконец Лу спрашивает:

– Откуда ты вообще взял эти определения?

– Мне их дал мой бывший преподаватель физики.

– Кто? – переспрашивает Боб.

– Твой бывший преподаватель физики? – повторяет Лу.

– Да, ну и что? – с вызовом отвечаю я.

– И как его зовут? – интересуется Боб.

– Или как ее зовут? – вставляет Стейси.

– Его зовут Иона. Он из Израиля.

Боб говорит:

– Странно, почему в определении прохода он использует слово «продажи»? Мы занимаемся производством. Продажи – это забота отдела маркетинга.

Я пожимаю плечами. Этот же вопрос я задавал Ионе по телефону. Он сказал, что определения сформулированы очень точно, но я не знаю, что ответить Бобу. Поворачиваясь к окну, я понимаю, чего мне не следовало выпускать из виду.

– Подойди сюда, – говорю я Бобу.

Он подходит к окну. Я кладу руку ему на плечо и, показывая через окно, спрашиваю:

– Это что?

– Склады.

– Чего?

– Готовой продукции.

– Могла бы фирма существовать, если бы мы производили продукцию только для того, чтобы заполнить эти склады?

– Так-так, – осторожно говорит Боб, начиная понимать, что я имел в виду. – То есть, чтобы делать деньги, мы должны все это продавать.

Лу все еще смотрит на доску.

– Интересно, а? В каждом из этих определений есть слово «деньги», – говорит он. – Проход – это деньги, которые приходят. Материально-производственные запасы – это деньги, которые в настоящий момент находятся внутри системы. А операционные затраты – это деньги, которые мы должны выплатить, для того чтобы обеспечить проход. Один показатель – для входящих денег, один – для денег, находящихся внутри, и один – для выходящих денег.

– Ну, если подумать обо всех наших вложениях, представленных тем, что находится у нас в цехах, то совершенно очевидно, что материально-производственные запасы – это деньги, – замечает Стейси. – Но меня смущает, что я не вижу, куда он относит стоимость, добавленную к стоимости материала за счет живого труда, непосредственно затраченного на производство продукта.

– Я тоже об этом думал. И могу сказать вам только то, что он сказал мне.

– И что это?

– Он сказал, что лучше не принимать в расчет добавленную стоимость. Тогда можно избавиться от путаницы в отношении того, что относится к вложениям, а что – к затратам, – поясняю я.

Стейси с минуту думает над этими словами. Мы все заняты тем же самым. В комнате опять наступает тишина. Потом Стейси говорит:

– Может быть, Иона считает, что труд, непосредственно затраченный на производство, не должен учитываться как часть материально-производственных запасов, потому что мы его на самом деле не продаем. Мы в некотором смысле покупаем время наших работников, но не продаем его нашим клиентам, если только речь не идет об оказании услуг.

– Подожди-ка, – перебивает Боб. – А теперь посмотрите, разве, продавая продукцию, мы не продаем время, вложенное в ее изготовление?

– Ладно, а что насчет простоев? – задаю вопрос я.

Тут в разговор вступает Лу:

– Все, о чем мы сейчас говорим, насколько я понимаю, просто другой способ ведения бухгалтерского учета. Все время, затраченное работником, независимо от того, было оно затрачено непосредственно на производство либо участвовало в создании продукта косвенным образом, время простоев, рабочее время или любое другое время составляет, по определению Ионы, операционные затраты. Вы в любом случае должны его учитывать. Только таким образом это намного проще, и вам не надо играть во все эти многочисленные игры.

Боб выдыхает всей грудью:

– Игры? Мы на производстве – честные трудяги, и времени на какие-то там игры у нас нет.

– Еще бы, вы ведь так заняты, переводя время простоев в рабочее одним росчерком пера, – хмыкает Лу.

– Или превращая рабочее время в новые горы материально-производственных запасов, – подхватывает Стейси.

Пока они пикируются так пару минут, я думаю над тем, что тут должно быть что-то еще, кроме простоты. Иона упомянул о неразберихе с вложениями и затратами. Действительно ли мы запутались настолько, что делаем то, чего не следует? Тут я слышу Стейси:

– А как нам узнать ценность готового продукта?

– Ну, во-первых, ценность продукта определяется рынком, – отвечает Лу. – А чтобы корпорация делала деньги, ценность продукта – и цена, которую мы на него устанавливаем, – должна быть выше, чем совокупность вложений в материально-производственные запасы и общая сумма операционных затрат на единицу продаваемой продукции.

По выражению лица Боба я понимаю, что настроен он весьма скептически. Я спрашиваю, что его смущает.

– Послушай, старик, ну это же просто нереально, – ворчливо замечает он.

– Почему? – интересуется Лу.

– Да потому, что это никогда не будет работать! – с вызовом отвечает Боб. – Ну как ты сможешь учесть абсолютно все в такой громадной системе, используя каких-то три паршивых показателя?

– Ладно, – говорит Лу, сосредоточенно глядя на доску. – Назови хоть что-нибудь, что не подходит под эти три показателя.

– Инструменты, оборудование, – начинает перечислять Боб, загибая пальцы, – это здание, да весь завод!

– Это все здесь, – возражает ему Лу.

– Где здесь? – спрашивает Боб.

Лу поворачивается к нему:

– Посмотри, это частично входит в разные показатели. Если взять оборудование, то его амортизация – это операционные затраты. А та часть вложения, которая еще осталась в этом оборудовании и которая может быть продана, – это материально-производственные запасы.

– Материально-производственные запасы? Я думал, это готовая продукция, детали и так далее, – говорит Боб. – Ну, все то, что мы собираемся продать.

Лу улыбается:

– Боб, весь завод – это вложение, которое можно продать по подходящей цене в подходящее время.

И может быть, даже раньше, чем нам бы того хотелось, думаю я. Тут в разговор включается Стейси:

– Получается, что вложения – это то же самое, что материально-производственные запасы.

– А что насчет смазки для оборудования? – интересуется Боб.

– Это операционные затраты, – отвечаю я. – Мы не собираемся продавать смазку клиенту.

– Ну а брак? – продолжает Боб.

– Тоже операционные затраты.

– Да? А как тогда та его часть, которую мы продаем фирмам, скупающим брак?

– Отлично, тогда картина такая же, как и с оборудованием, – отвечает Лу. – Любая сумма денег, которую мы потеряли, – это операционные затраты. А любое вложение, которое мы можем продать, – это материально-производственные запасы.

– Тогда затраты на хранение должны быть операционными затратами? – спрашивает Стейси.

Мы с Лу одновременно киваем.

Тут я начинаю размышлять над всякими «неосязаемыми» вещами в бизнесе, такими как, например, знания – знания, полученные от консультантов или в результате наших собственных исследований и разработок. Я подкидываю эту мысль им, чтобы посмотреть, как, по их мнению, можно классифицировать такие вещи.

Вопрос о деньгах и знаниях на какое-то время ставит нас в тупик. Потом мы решаем, что все зависит от того, для чего эти знания используются. Очень просто. Если речь идет о знаниях, которые дают нам возможность, скажем, внедрить новый производственный процесс, то, что поможет перевести материально-производственные запасы в проход, тогда это операционные затраты. А если мы намереваемся продать знания в качестве патента или технологической лицензии, тогда это материально-производственные запасы. Если знания имеют отношение к продукту, который «ЮниКо» будет создавать сама, то, так же как в случае с оборудованием, это будет вложением с целью получения денег, стоимость которого со временем амортизируется. И опять же, вложение, которое можно продать, относится к материально-производственным запасам, а амортизация – к операционным затратам.

– А у меня для вас есть то, что ни к чему нельзя отнести, – заявляет Боб. – Шофер Грэнби.

– Что?

– Ну, знаете, этот старикан в черном костюме, водитель лимузина Дж. Барта Грэнби, – поясняет Боб.

– Он относится к операционным затратам, – говорит Лу.

– Ни черта подобного! Только не надо мне говорить, что шофер Грэнби помогает перевести материально-производственные запасы в проход, – заявляет Боб и с победным видом смотрит на нас. – Готов поспорить, его шофер даже не знает о существовании материально-производственных запасов и прохода.

– Точно так же как, к сожалению, все наши секретари, – замечает Стейси.

– Необязательно нужно буквально прикладывать руки к продукту, для того чтобы перевести материально-производственные запасы в проход, – объясняю им я. – Боб, ты способствуешь переводу материально-производственных запасов в проход каждый день, однако в глазах рабочих это, скорее всего, выглядит так, будто все, чем ты занимаешься, – это просто ходишь туда-сюда и портишь всем жизнь.

– Это уж точно, благодарности ни от кого не дождешься, – надувает губы Боб. – Но ты мне так и не сказал, каким образом шофер Грэнби подходит под эти показатели.

– Ну, может быть, благодаря шоферу у Грэнби высвобождается время для того, чтобы думать, заниматься клиентами или делать еще что-нибудь в то время, когда он в дороге, – предполагаю я.

– Боб, а почему бы тебе самому не задать этот вопрос Грэнби, когда ты в следующий раз будешь с ним обедать? – невинным голосом спрашивает Стейси.

– Между прочим, это не так смешно, как ты думаешь, – замечаю я. – Мне только сегодня утром сообщили, что Грэнби собирается приехать к нам на завод снять видео о роботах.

– Грэнби приезжает сюда? – переспрашивает Боб.

– И если приедет Грэнби, то, могу поспорить, с ним притянутся Билл Пич и все остальные, – говорит Стейси.

– Этого нам только не хватало, – ворчит Лу.

Стейси поворачивается к Бобу:

– Ну, теперь понятно, почему Ал задает все эти вопросы, касающиеся роботов. Нам нужно прилично выглядеть к приезду Грэнби.

– Мы и так прилично выглядим, – вмешивается Лу. – Показатели эффективности довольно неплохие. Грэнби будет не стыдно сняться с нашими роботами.

Я перебиваю их:

– Черт возьми, мне нет никакого дела до Грэнби и его видео. Я вообще не думаю, что это видео когда-нибудь будут здесь снимать, да и не в этом сейчас дело. Дело в том, что все кругом, включая и меня до сегодняшнего дня, считают, что эти роботы серьезно повышают производительность. А мы только что выяснили, что, если исходить из цели, производительными они не являются. По сути дела, если посмотреть, каким образом мы используем роботов, они оказываются контрпроизводительными.

В комнате воцаряется полная тишина.

Наконец Стейси набирается мужества и говорит:

– Значит, мы должны найти какой-то способ сделать их производительными с точки зрения цели.

– Мы должны сделать нечто большее, – говорю я и поворачиваюсь к Бобу и Стейси: – Я уже сказал Лу и думаю, что вам тоже нужно знать. Сейчас или позже, вы все равно об этом узнаете.

– Узнаем о чем? – спрашивает Боб.

– Пич поставил нам ультиматум: у нас есть три месяца, чтобы вытащить завод, или нас закроют, – объявляю я.

Они оба на какое-то время теряют дар речи, а потом засыпают меня вопросами. В течение нескольких минут я рассказываю им все, что знаю, не упоминая о судьбе дивизиона. Я не хочу, чтобы они впали в панику.

Под конец я говорю:

– Я знаю, что у нас не очень много времени. Его почти нет. Но, до тех пор пока меня отсюда не вышвырнут, я сдаваться не собираюсь. Что вы решите для себя – это ваше дело. Если хотите уйти, я советую вам сделать это сейчас, поскольку в течение трех следующих месяцев буду требовать от вас по максимуму. Если мы заставим этот завод показать хотя бы небольшой прогресс, я пойду к Пичу и сделаю все от меня зависящее, чтобы он дал нам больше времени.

– Ты действительно думаешь, что это возможно? – спрашивает меня Лу.

– Скажу честно: не знаю, – отвечаю я. – Но, по крайней мере, сейчас мы знаем хоть что-то из того, что делаем не так.

– Хорошо, а что мы можем делать по-другому? – спрашивает Боб.

– Почему бы нам не перестать загружать ненужной работой роботов и не попробовать сократить уровень материально-производственных запасов? – предлагает Стейси.

– Послушай, я обеими руками за сокращение уровня материально-производственных запасов, но, если мы не будем производить, наши показатели эффективности полетят вниз, и мы опять окажемся там, откуда начинали, – предупреждает Боб.

– Пич не даст нам другого шанса, если все, что мы ему представим, – это снижение показателей эффективности, – поддерживает Боба Лу. – Он хочет видеть их повышение, а не снижение.

Я запускаю пальцы себе в волосы. Тут Стейси говорит:

– Может, тебе еще раз позвонить этому парню, Ионе? Складывается впечатление, что он здорово разбирается в подобных вещах.

– Точно. По крайней мере, мы бы узнали, что он скажет, – поддерживает ее Лу.

– Да я разговаривал с ним этой ночью. Он же тогда и дал мне все это, – машу я рукой в сторону определений на доске. – Иона должен мне позвонить.

Я смотрю на выражения их лиц.

– Ну ладно, попробую еще раз, – сдаюсь я и тянусь к портфелю, чтобы найти его лондонский номер телефона.

Я звоню с телефона в конференц-зале. Лу, Стейси и Боб сидят вокруг стола и выжидательно слушают. Однако Ионы на месте уже нет. Вместо него я разговариваю с секретарем.

– А, да, мистер Рого, – говорит она. – Иона пытался связаться с вами, но секретарь сказала, что вы на совещании. Он хотел поговорить с вами сегодня до отъезда из Лондона, но, боюсь, теперь уже поздно.

– Где я могу его сейчас найти?

– Он должен был лететь «Конкордом» в Нью-Йорк. Попробуйте найти его в отеле, – отвечает секретарь.

Я записываю название отеля и благодарю ее. Потом через справочную нахожу номер телефона отеля в Нью-Йорке и звоню, не рассчитывая на большее, чем только оставить для него сообщение. Однако оператор соединяет меня с Ионой.

– Алло, – отвечает сонный голос.

– Иона? Это Алекс. Я тебя не разбудил?

– Вообще-то разбудил.

– Извини, пожалуйста. Я тебя надолго не задержу, но мне действительно надо более подробно поговорить о том, о чем мы говорили вчера ночью, – объясняю я.

– Вчера ночью? – переспрашивает Иона. – А, ну да. Это, видимо, по вашему времени было «вчера ночью».

– Можно ли как-нибудь устроить, чтобы ты приехал ко мне на завод и встретился со мной и моими людьми? – спрашиваю у него я.

– Понимаешь, дело в том, что на следующие три недели у меня все расписано, а потом я возвращаюсь в Израиль, – говорит он.

– Я не могу ждать так долго, – объясняю я. – Понимаешь, у меня ряд серьезных проблем, которые необходимо решить, и очень мало времени. Я понял, что ты имел в виду, говоря о роботах и производительности. Но ни я, ни мои люди не знаем, что нам предпринять в качестве следующего шага и… э-э… может быть, если бы я объяснил тебе кое-что…

– Алекс, я бы рад тебе помочь, но мне надо хоть немного поспать, я совершенно измотан, – говорит он. – У меня есть предложение. Если тебе позволяет график, почему бы нам не встретиться в моем отеле завтра в семь утра во время завтрака?

– Завтра?

– Ну да, – говорит он. – У нас будет около часа времени, и мы сможем поговорить. Иначе…

Я бросаю взгляд на своих коллег. Они с интересом смотрят на меня. Я прошу, чтобы Иона секунду подождал.

– Он хочет, чтобы я встретился с ним завтра в Нью-Йорке, – сообщаю я им. – Кто-нибудь может сказать, почему мне не стоит ехать?

– Ты что, смеешься? – спрашивает Стейси.

– Отправляйся, – говорит Боб.

– А что ты теряешь? – замечает Лу.

Я убираю ладонь с микрофона.

– Хорошо, я приеду, – говорю я.

– Отлично, – с облегчением вздыхает Иона. – До завтра. Спокойной ночи.

Когда я возвращаюсь к себе в кабинет, Фрэн удивленно отрывается от своей работы.

– Вот и вы, – говорит она и тянется к кипе сообщений. – Этот мужчина дважды звонил вам из Лондона. Он так и не сказал, важно это или нет.

Я отвечаю:

– У меня для тебя работа: не знаю как, но сегодня вечером я должен улететь в Нью-Йорк.