Когда я припарковываю «бьюик» на площадке у завода, на часах почти половина пятого. Что мне сегодня удалось сделать эффективно, так это не появляться в офисе. Я беру портфель и выхожу из машины. В стеклянной коробке передо мной стоит мертвая тишина. Это как засада. Я знаю: там, внутри, все только и ждут, чтобы накинуться на меня. Я решаю не доставлять им такого удовольствия. Лучше пройдусь по заводу. Мне хочется новыми глазами взглянуть на то, что там происходит.

Я иду к двери, ведущей на завод, открываю ее и вхожу. Из портфеля достаю защитные очки, которые у меня всегда с собой. На полке у стены рядом со столом лежат каски. Я беру чью-то каску, надеваю ее и прохожу внутрь.

Повернув за угол, я оказываюсь на одном из участков. Мое появление явно озадачивает троих рабочих, сидящих на скамейке посреди одного из отсеков. Они читают газету и разговаривают между собой. Один из них замечает меня и тут же толкает двоих других. Газета исчезает с грациозностью змеи, ускользающей в траву. Все трое приобретают озабоченный вид и с бесстрастным выражением лица расходятся в разные стороны.

В другое время я бы, может, отнесся к этому спокойнее. Но сегодня это выводит меня из себя. Черт возьми, ведь почасовые рабочие знают, что завод переживает трудные времена! После всех тех увольнений, что мы провели, они просто не могут этого не знать. Казалось, они должны бы работать с большей отдачей, чтобы спасти завод. А что происходит на самом деле? Трое парней, каждый из которых получает по 10–12 баксов в час, рассиживаются здесь на своих задницах. Я отправляюсь на поиски мастера.

В ответ на мои слова, что рабочие сидят без дела, вместо того чтобы трудиться, мастер говорит, что они уже сделали свою норму и ждут, когда поступят новые детали.

Тогда я заявляю ему:

– Если ты не можешь найти им работу, я подыщу цех, в котором найдут, чем их занять. А теперь пойди и займи их делом. Или сделаешь так, чтобы твои люди работали, или останешься без людей, ясно?

Пройдя дальше по проходу, я оглядываюсь. Мастер отправил парней переносить какой-то материал с одного края прохода на другой. Я знаю, что, скорее всего, он нашел для них первое попавшееся занятие, чтобы они просто не болтались без дела. Ну и черт с ним, хотя бы эти трое работают. Если бы я ничего не сказал, сколько бы они еще били баклуши?

И тут до меня доходит: эти трое парней сейчас чем-то заняты, но поможет ли нам это делать деньги? Они могут быть заняты работой, но производительны ли они?

Какое-то мгновение я раздумываю, не пойти ли назад, чтобы сказать мастеру поставить их к станку. Да, но… может быть, сейчас им действительно просто не с чем работать. И даже если бы я, предположим, перевел этих парней туда, где они могли бы что-нибудь производить, откуда я знаю, что та, другая работа поможет нам делать деньги?

Это довольно странная мысль.

Правильно ли основываться на том, что заставить людей работать и делать деньги – одно и то же? Это то, из чего мы всегда исходили. Главным правилом всегда было сделать так, чтобы все постоянно занимались делом, обеспечивая безостановочный выпуск продукции. Если работы на данный момент не было, следовало найти хоть что-нибудь, но занять людей. Если найти нечего, перевести на другие участки. Если и после этого работы для них не найдется – уволить.

Я смотрю по сторонам. Большинство людей заняты работой. На моем заводе болтающиеся без дела – исключение из правила. Практически все добросовестно трудятся целый день. Однако денег мы не делаем. У одной из стен рядом со мной лестница, зигзагом идущая под потолок. Это подъем к одному из кранов. Я лезу по ней наверх и где-то на полпути к крыше останавливаюсь на одной из площадок, с которой виден весь завод.

Каждую секунду внизу происходит множество разных вещей. Практически все находится в постоянном движении. Этот завод, как и любой другой, настолько сложен, что, когда вы наблюдаете за тем, что там происходит, разум отказывается это воспринимать. Ситуация в цехах постоянно меняется. Как я вообще могу контролировать, что там происходит? Откуда я, черт побери, могу знать, является ли то или иное предпринятое действие производительным с точки зрения того, помогает ли оно делать деньги?

Ответ, по идее, должен быть в моем портфеле. Я чувствую его тяжесть в своей руке. Он набит отчетами, компьютерными распечатками и прочими бумагами, которыми Лу снабдил меня для сегодняшнего совещания.

У нас ведь есть множество показателей, которые должны свидетельствовать о том, производительны мы или нет. Но на самом деле они говорят нам о том, трудился ли тот, кому мы выплатили зарплату, то количество часов, за которое ему заплатили. Они говорят о том, соответствовал ли объем выпущенной продукции из расчета на час рабочего времени стандартному показателю для данного вида деятельности. Они говорят нам о «себестоимости продуктов» и об «отклонениях от нормативной стоимости живого труда, непосредственно затраченного на производство продукта», и все в таком роде. Но откуда я знаю, делает ли для нас деньги то, что происходит здесь, или мы просто играем в бухгалтерские игры? Между этим должна быть связь, но как ее найти?

Я спускаюсь вниз. Может, мне просто разослать по участкам служебную записку о том ущербе, который наносит чтение газет в рабочее время? Думаешь, это поможет нам выбраться из убытков?

Когда я наконец добираюсь до офиса, времени уже половина шестого и большинство тех, кто мог меня там ждать, ушли. Фрэн, вероятнее всего, ушла одной из первых. Но она оставила мне все сообщения. Под ними почти не видно телефона. Половина сообщений, похоже, от Пича. Как я понимаю, он заметил, что я исчез.

Нехотя я снимаю трубку и набираю его номер. Бог, однако, милостив. Я слушаю гудки ровно две минуты, на том конце не отвечают, поэтому я с облегчением вздыхаю и вешаю трубку.

Откинувшись в кресле, я смотрю в окно на красноватое золото начинающегося вечера и думаю о показателях, которые мы используем, и о том, каким образом мы оцениваем результаты деятельности: соблюдение графиков работ, исполнение заказов в срок, оборачиваемость материально-производственных запасов, общий объем продаж, общий объем затрат. Существует ли более простой способ определить, делаем ли мы деньги?

Кто-то осторожно стучит в дверь. Я поворачиваюсь. Это Лу.

Как я уже говорил, Лу – главный бухгалтер-контролер завода. Это полноватый пожилой мужчина, которому осталось чуть меньше двух лет до пенсии. Не изменяя лучшим бухгалтерским традициям, он носит бифокальные очки в роговой оправе. Несмотря на дорогие костюмы, выглядит Лу почему-то всегда несколько потерто. Он пришел сюда из корпорации около 20 лет назад. У него уже вся голова белая. Подозреваю, что он живет только для того, чтобы участвовать во всевозможных конференциях дипломированных бухгалтеров, где он может дать себе волю. Манеры Лу мягки до тех пор, пока вы не попытаетесь ему что-нибудь навязать. Тогда он превращается в Годзиллу.

– Привет, – говорит Лу от двери.

Я машу рукой, приглашая его войти.

– Просто зашел сказать, что днем звонил Пич, – говорит Лу. – Ты сегодня разве не собирался быть у него на совещании?

– Что Билл хотел? – спрашиваю я, не отвечая на вопрос.

– Ему были нужны кое-какие последние данные, – говорит Лу. – Его здорово задело, что тебя там не было.

– Ты дал ему то, что он хотел?

– Да, по большей части, – отвечает Лу. – Я ему все отправил, он должен утром получить. В основном это практически то же самое, что я подготовил для тебя.

– А что кроме этого?

– Я еще должен свести вместе пару вещей. Завтра будет готово.

– Я хотел бы взглянуть до того, как ты отправишь, ладно? – говорю я. – Просто чтобы знать.

– Да, конечно, – отвечает Лу.

– Слушай, у тебя есть пара минут?

– Да, что-то случилось? – спрашивает он, очевидно, ожидая моих объяснений по поводу того, что происходит между мной и Пичем.

– Садись, – говорю я.

Лу подтягивает к себе кресло. Секунду я думаю, пытаясь найти правильные слова. Лу выжидательно смотрит на меня.

– Я хочу задать элементарный вопрос, – начинаю я.

Лу улыбается.

– Такие вопросы мне нравятся, – замечает он.

– Ты сказал бы, что цель нашей фирмы – делать деньги?

Он заходится от смеха.

– Ты что, шутишь? Это вопрос с подтекстом?

– Да нет, ты просто ответь.

– Ну конечно, цель – это делать деньги!

Я повторяю:

– Значит, цель фирмы – делать деньги, так?

– Ну да, – подтверждает Лу. – Но кроме этого мы должны еще выпускать продукцию.

– Отлично, а теперь подожди, – говорю я. – Выпуск продукции – это только средство достижения цели.

Я поясняю ему общую линию рассуждения. Он внимательно слушает. Лу на самом деле умный мужик. Ему не надо объяснять все до мелочей. Дослушав до конца, он соглашается со мной.

– Ну и к чему ты ведешь?

– Как мы определяем, делаем мы деньги или нет?

– Ну, существует много способов, – начинает Лу, и несколько следующих минут я слушаю, как он говорит про общий объем продаж, долю рынка, прибыльность, дивиденды, выплачиваемые акционерам, и все в таком же роде. В конце концов я поднимаю руку и перебиваю его:

– Посмотрим на это таким образом, – предлагаю я. – Предположим, тебе надо заново написать все учебники. Предположим, у тебя нет терминов и ты должен их придумать по ходу работы над книгой. Каким было бы минимальное количество показателей, необходимых тебе для того, чтобы определить, делаем мы деньги или нет?

Лу приставляет к щеке вытянутый указательный палец и задумчиво рассматривает сквозь очки свой ботинок.

– Ну, тогда тебе был бы нужен некий абсолютный показатель, – говорит он. – То, что показало бы тебе в долларах, иенах – в чем угодно, – сколько денег ты сделал.

– Что-то типа чистой прибыли, так? – спрашиваю я.

– Да, чистая прибыль, – подтверждает он. – Но тебе надо что-то еще, поскольку абсолютный показатель скажет тебе не очень много.

– Разве? – не соглашаюсь я. – Если я знаю, сколько денег сделал, зачем мне знать что-то еще? Ты понимаешь, что я имею в виду? Если я сложу все те деньги, которые получил, и вычту затраты, то получу чистую прибыль. Что еще мне нужно знать? Скажем, в конечном итоге я сделал десять или 20 миллионов, да сколько угодно, не важно.

На какую-то долю секунды в глазах Лу мелькает подозрение, что я полный тупица.

– Ладно, – говорит он. – Скажем, ты подсчитал и у тебя получилось десять миллионов чистой прибыли. Это абсолютный показатель. На первый взгляд сумма довольно солидная, и кажется, будто ты все положил в карман. А с какой суммы ты начинал?

Он замолкает, чтобы я вдумался в вопрос.

– Ты понимаешь? Какая сумма денег ушла у тебя на то, чтобы сделать эти десять миллионов? Миллион? В этом случае ты получил в десять раз больше, чем вложил. Десять к одному. Весьма неплохо, черт побери! А что, если, скажем, ты вложил миллиард? И все, что ты сделал, – это какие-то паршивые десять миллионов? Невесело.

– Да ладно тебе, я ведь просто спросил, чтобы точно знать.

– Поэтому тебе нужен также какой-то относительный показатель, – продолжает Лу. – Что-то вроде окупаемости инвестиций (ROI), какой-то инструмент, позволяющий оценить деньги, которые ты сделал, по отношению к деньгам, которые ты вложил.

– Отлично, но теперь, имея эти два показателя, мы можем определить, насколько успешно фирма работает в целом, разве не так?

Лу уже собирается утвердительно кивнуть, как вдруг у него на лице появляется отстраненное выражение.

– Ну… – начинает он и замолкает.

Я тоже задумываюсь над своим вопросом.

– Знаешь, а ведь, имея чистую прибыль и высокую окупаемость инвестиций, фирма все-таки может обанкротиться, – помолчав, говорит Лу.

– Ты имеешь в виду, если у них будут проблемы с поступлением денег?

– Именно, – подтверждает он. – Проблемы с денежными потоками и есть основная причина банкротств.

– Значит, денежные потоки можно считать третьим показателем?

Лу кивает.

– Да, но предположим, что ежемесячных денежных поступлений хватает на то, чтобы покрыть годовые затраты, – говорю я. – Если денег достаточно, то денежные потоки не имеют значения.

– А если недостаточно, – возражает Лу, – тогда все остальное не имеет значения. Это показатель выживаемости: до тех пор пока держишься выше черты, все в порядке. Оказался ниже – тебе конец.

Мы смотрим друг на друга.

– Именно это и происходит с нами, так? – спрашивает Лу.

Я молча киваю.

Лу смотрит куда-то в сторону. На какое-то время он замолкает, а потом произносит:

– Я знал, что этим закончится. Это было просто вопросом времени.

Он замолкает и, глядя на меня, спрашивает:

– Что с нами будет? Пич что-нибудь сказал?

– Нас собираются закрывать.

– Будут с кем-то сливать?

Я понимаю, что стоит за этим вопросом. Он спрашивает, будет ли у него работа.

– Честное слово, не знаю, Лу, – отвечаю я. – Полагаю, часть людей могут перевести на другие заводы или в другие дивизионы, мы не вдавались в такие детали.

Лу достает сигарету из пачки, лежащей в кармане его рубашки. Я смотрю, как он постукивает концом сигареты по ручке кресла.

– Мне осталось всего каких-то два года до пенсии, – вырывается у него.

– Да брось ты, Лу, – пытаюсь подбодрить его я. – В худшем случае тебя просто отправят на пенсию раньше положенного срока.

– Черт бы это все побрал! – говорит он. – Я не хочу уходить на пенсию раньше положенного срока.

Какое-то время мы оба молчим. Лу закуривает. Мы так и сидим, не говоря ни слова.

В конце концов я прерываю молчание:

– Послушай, я пока сдаваться не собираюсь.

– Ал, если Пич сказал, что нам конец…

– Этого он не говорил. У нас еще есть время.

– Сколько? – спрашивает он.

– Три месяца, – отвечаю я.

Лу почти смеется.

– Забудь об этом, Ал. Нам никогда этого не сделать.

– Я сказал, что сдаваться не собираюсь, ясно?

С минуту он молчит. А я сижу и думаю, что сам я в этом не уверен. Все, до чего я пока смог додуматься, – это то, что мы должны приложить все усилия к тому, чтобы завод делал деньги. Отлично, Рого, только как мы этого добьемся? Я слышу, как Лу выпускает клуб дыма.

С покорностью в голосе он говорит:

– Ладно, Ал. Ты можешь рассчитывать на любую помощь с моей стороны, но…

Он оставляет предложение незаконченным и машет рукой.

– Она мне понадобится, Лу, – говорю я ему. – Для начала я попрошу тебя пока никому не говорить о том, что ты узнал. Как только об этом станет известно, мы уже никого не сможем заставить даже пальцем шевельнуть.

– Ладно, но ты сам знаешь, такое шило долго в мешке не утаишь, – говорит он.

Я знаю, что он прав.

– Ладно, каким образом ты собираешься вытаскивать завод? – интересуется Лу.

– В первую очередь я хочу иметь четкую картину того, что нам нужно делать, чтобы не выйти из игры.

– А-а, так вот к чему был весь этот разговор о показателях, – делает вывод Лу. – Оставь, Ал, не трать на это время. Система есть система. Хочешь знать, в чем проблема? Я тебе объясню.

Именно это он и делает в течение следующего часа. Большую часть того, что он говорит, я уже слышал. Это то, о чем не раз слышал каждый: во всем виноваты профсоюзы; если бы все работали как следует; всем наплевать на качество; посмотрите на японцев, они умеют работать, а мы уже забыли, что это такое; и так далее и тому подобное. Лу даже предлагает формы самобичевания, которые нам следует ввести для того, чтобы самоочиститься. Большая часть из того, что он говорит, – просто выпускание пара. Поэтому я и хочу дать ему выговориться.

И все-таки я никак не могу понять. Лу ведь умный мужик. Да мы все неглупы. В «ЮниКо» много умных, хорошо образованных людей. Но, сидя здесь и слушая, как Лу высказывает свои соображения (причем все, что он говорит, звучит правильно), я не перестаю задавать себе вопрос, почему же мы, если такие умные, неумолимо катимся в пропасть.

Когда Лу собрался ехать домой, солнце уже зашло. Я решаю поработать еще. Лу уходит, а я остаюсь сидеть за столом, на котором лежит блок бумаги. Я беру лист и записываю на нем три показателя, являющихся, как мы с Лу согласились, основными для определения того, делает фирма деньги или нет: прибыль, окупаемость инвестиций и денежные потоки (cash flows).

Я пытаюсь разобраться, можно ли оказать предпочтение какому-либо одному из этих трех показателей за счет других, чтобы добиться цели. По собственному опыту я знаю, что существует множество игр, в которые могут играть сидящие наверху. Например, в одном году они могут показать большую чистую прибыль, полученную фирмой за счет чистой прибыли следующих лет (например, не инвестируя в исследования и разработки – что-нибудь в этом роде). Они могут принять ряд безрисковых решений и сделать так, что любой из данных показателей станет выглядеть просто прекрасно, в то время как другие будут находиться в самом плачевном состоянии. В довершение всего соотношение между этими показателями может быть изменено в зависимости от интересов бизнеса.

Я откидываюсь в кресле.

Если бы я был на месте Дж. Барта Грэнби Третьего, сидел бы высоко наверху корпоративной пирамиды и обладал бы полным контролем над своей фирмой, то не играл бы в эти игры. Я не хотел бы видеть, что один показатель улучшается за счет других. Я хотел бы видеть рост и чистой прибыли, и окупаемости инвестиций, и денежных потоков – всех трех показателей. И еще я хотел бы видеть, что все эти три показателя улучшаются постоянно.

Бог мой, это ж если только представить себе! Мы бы действительно делали деньги, если бы эти показатели улучшались одновременно и постоянно.

Итак, вот что является целью: делать деньги путем увеличения чистой прибыли при одновременном увеличении окупаемости инвестиций и одновременном же росте денежных потоков.

Я записываю это на лежащий передо мной лист бумаги.

Чувствую, дело пошло. Разрозненные куски, кажется, начинают складываться вместе. Я нашел одну хорошо сформулированную цель. Определил три взаимосвязанных показателя, позволяющих оценить прогресс на пути к цели. И пришел к выводу, что одновременное улучшение всех трех показателей – это именно то, к чему мы должны стремиться. Неплохо для одного дня работы. Думаю, Иона мог бы мной гордиться.

А теперь, спрашиваю я себя, как мне установить прямую связь между этими тремя показателями и тем, что происходит на моем заводе? Если мне удастся найти какую-нибудь логическую связь между нашей ежедневной деятельностью и результатами работы всей фирмы, у меня появится основа, позволяющая определить, является ли какое-то конкретное действие производительным или непроизводительным, приближает оно нас к цели или уводит от нее.

Я встаю, подхожу к окну и стою там, вглядываясь в темноту. Через полчаса у меня в голове становится так же темно, как за окном.

В голове проносятся мысли о маржинальной прибыли, капитальных вложениях и стоимости живого труда, непосредственно затраченного на производство продукта, но все это ничем не отличается от существующей практики. Это все тот же самый образ мышления, которому все следуют вот уже сотню лет. Если я буду идти тем же путем, то приду к тем же выводам, что и все остальные, а значит, не продвинусь в своем понимании происходящего.

Кажется, я застрял.

Я отворачиваюсь от окна. Позади стола стоит книжный шкаф. Я беру один учебник, пролистываю его и ставлю назад, беру другой, пролистываю, ставлю назад.

И тут я чувствую: все, уже поздно.

Смотрю на часы и не могу поверить: одиннадцатый час. До меня доходит, что я забыл позвонить Джули, сказать, что не приеду ужинать. Она на меня сильно обидится. Она всегда обижается, если я не звоню.

Я подхожу к телефону и звоню домой. Джули снимает трубку.

– Привет, – говорю я. – День сегодня был отвратительный.

– Да? Какие еще новости? – интересуется Джули и добавляет: – У меня день был не лучше.

– Ну, значит, у нас обоих был отвратительный день, – говорю я. – Извини, что не позвонил раньше. Закрутился.

На том конце провода долгая пауза.

– Ничего, я все равно не смогла найти на вечер няню, – говорит она.

И тут до меня доходит: наш отложенный вечер вдвоем должен был состояться сегодня.

– Джули, прости, мне очень жаль. У меня совсем вылетело из головы.

– Я приготовила ужин, – говорит она. – Мы прождали тебя два часа и поужинали вдвоем. Твой ужин в микроволновке, если захочешь.

– Спасибо.

– Ты еще не забыл, что у тебя есть дочь? Такая маленькая девочка, которая тебя очень любит? – спрашивает Джули.

– Ну зачем с таким сарказмом?

– Она простояла у окна, высматривая тебя, весь вечер, пока я не отправила ее спать.

Я закрываю глаза.

– Почему?

– Хотела показать тебе сюрприз.

Я говорю:

– Слушай, Джули, я буду дома через час.

– Можешь не спешить, – отвечает она и кладет трубку еще до того, как я говорю «пока».

В самом деле, теперь уже можно не спешить. Я беру каску, очки и иду на завод. Я решаю навестить Эдди, второго начальника смены, и посмотреть, как идут дела.

Когда прихожу, Эдди на месте нет, он разбирается с чем-то в цеху. Я прошу, чтобы его нашли. Наконец вижу, как Эдди появляется на другом конце завода, и смотрю, как он идет. У него уйдет минут пять на то, чтобы дойти сюда.

Что-то в Эдди меня постоянно раздражает. Он знающий начальник смены. Не выдающийся, но толковый. И раздражает меня не его работа, а что-то другое. Я смотрю на его размеренную походку. Шаги у него какие-то очень правильные.

И тут я понимаю: вот что раздражает меня в Эдди – его походка. Скорее, это больше чем только походка. Его походка очень для него символична. Она схожа с его характером. Эдди ходит, заворачивая ноги носками внутрь. Так, будто ступает по прямой узкой линии. При ходьбе Эдди как-то напряженно машет перед собой руками. Кажется, будто он поочередно указывает на каждую ногу. И делает он все это так, что создается впечатление, будто когда-то прочитал в какой-то инструкции, что ходить надо именно так.

Пока Эдди идет в мою сторону, мне приходит в голову мысль, что за свою жизнь он, вероятнее всего, не сделал ни одной неправильной вещи – если только от него это не требовалось. Его можно назвать Сама Правильность.

Мы говорим о каких-то заказах, с которыми работает его смена. Как обычно, ситуация вышла из-под контроля. Эдди этого, конечно, не видит. Для него все в порядке. А раз все в порядке, значит, так и должно быть.

Эдди докладывает – и все это в мельчайших деталях, – над чем они сегодня работают. Меня так и подмывает попросить его определить, чем они сегодня занимаются с точки зрения, скажем, чистой прибыли.

Хочется спросить у него: «Скажи, Эдди, каким образом наша работа в течение последнего часа сказалась на окупаемости инвестиций? Кстати, что сделала твоя смена для того, чтобы увеличить денежные потоки? Мы делаем деньги?»

Конечно, я не сомневаюсь, что он знает все эти термины. Но все дело в том, что этих понятий в его мире не существует. Мир Эдди измеряется количеством выпущенных деталей в час, отработанных человеко-часов и выполненных заказов. Он знает норму производительности, коэффициент брака, время выполнения различных операций, сроки отправки заказов. Чистая прибыль, окупаемость инвестиций, денежные потоки – для Эдди это пустые слова, которыми оперируют парни из штаб-квартиры. Абсурдно даже думать, что я могу измерить его мир этими тремя показателями. Для Эдди то, что делает его смена, имеет весьма отдаленное отношение к тому, сколько денег делает фирма. И даже если бы мне удалось открыть ему глаза на раздвинувшиеся границы Вселенной, мне было бы очень сложно показать ему отчетливую связь между ценностями здесь, на заводе, и ценностями на многочисленных этажах штаб-квартиры «ЮниКо». Уж слишком они разные.

Посреди предложения Эдди замечает, что я как-то странно смотрю на него.

– Что-то не так? – спрашивает он.