Представьте себе ситуацию: вы наняли менеджеров и через некоторое время столкнулись с тем, что план-факт не выполняется. В чем проблема? Возможно, менеджеры ждут принятия решений именно от вас, а это значит, что вы все время будете в операционке. Ведь согласие с тем, что план не выполняется, а все ключевые решения упираются в вас, и приводит к тому, что не остается времени на развитие и масштабирование.
Ключевое решение в такие моменты – это реализация принципа регулярного найма. Большинство селлеров не умеют этого делать, обычно их команда построена по принципу: «Как Бог дал…»
Принцип регулярного найма позволит избежать страхов от риска потери менеджера или саботажа с его стороны (по поводу зарплаты, правил работы и других причин).
Чтобы выйти из замкнутого круга, в котором не менеджеры работают на вас, а вы на них, нужно принять новый принцип. Как это сделать? Через наличие постоянно действующей воронки найма менеджеров и участие в собеседованиях несколько раз в месяц. Эта задача реализовывается собственником в одиночку или вместе с бизнес-ассистентом, а с ростом компании может перейти на тандем HR-специалиста и собственника.
Уверен, что сначала вы будете ее саботировать. Сопротивление – это обычная реакция, с которой сталкивается 9 из 10 собственников. Для начала нужно диагностировать ситуацию в своей команде и понять, какие менеджеры работают конкретно у вас. Если они ждут команды, не принимают решений по достижению ежедневного плана, а в практике компании отсутствует ежедневная отчетность и не соблюдается план-факт, то, поздравляю, – у вас менеджеры-ассистенты. С такой командой вы всегда будете заняты и времени на развитие просто не останется. Тем временем ваши конкуренты станут подбирать на рынке опытных и эффективных менеджеров, которые умеют управлять продажами, управлять рекламой и выполнять поставленный план.
Что нужно сделать, чтобы изменить свой подход?
Проговорите с ними следующие условия: вам нужен эффективный менеджер, который умеет работать по план-факту, имеет опыт управления продажами в других проектах, хочет расти профессионально и получать новые результаты. Тут руководителя часто останавливает необходимость оплаты за услугу подбора такого сотрудника, он начинает взвешивать ценность этого действия. Так давайте прямо сейчас определим риски и выгоды. Риск тут только один – фиксированная оплата подрядчику за результат в виде найма эффективного менеджера и ввода его в должность, а вот выгоды могут быть колоссальными.
Приведу пример: один из участников Акселератора АКС после выполнения этой задачи уволил свою команду и поставил менеджера, который понимает конверсии, воронку продаж и управление рекламой. Уже в первую неделю было переработано 230 карточек, благодаря чему только по СЕО видимость увеличилась с 25 % до 65 % по ключам. Разумеется, это отразилось и на продажах, которые выросли.
Вывод: одно ключевое действие, где собственник осознал свою неадекватность и неэффективность команды, а потом выполнил задачу по созданию воронки найма и проведению собеседования, привело в его команду эффективного менеджера.
Один раз научившись нанимать людей, вы избавитесь от страха потери сотрудников и перестанете бояться увольнять тех, кто неэффективен и некомпетентен.
Есть сайты для поиска сотрудников (например, www.Headhunter.ru), а также распространены telegram-чаты – в них уже состоят тысячи менеджеров, которые ищут компанию, с которой могли бы расти и развиваться. Как показала практика, самые быстрые отклики можно получить с досок объявлений «Авито». Сервис хорошо работает, и оттуда приходит много заявок. Очень важно грамотно описать вакансию, рассказать про свою компанию и свои цели, а также объяснить менеджеру, что вы ищете опытного игрока, который понимает суть работы, действует по план-факту и ориентирован на результат.
Тут многие сдаются, проведя 2–3 собеседования с очень слабыми кадрами. Не совершайте эту ошибку и продолжайте знакомиться с кандидатами.
По статистике, примерно 40–60 собеседований позволяют найти нужного человека именно под вашу компанию.
Задачей на них будет через вопросы отсеять неэффективных кандидатов и взять на тестовый период тех, кто нацелен на результат. То, о чем стоит спросить в первую очередь:
• Какие результаты вы показали на предыдущем проекте?
• Как вы это сделали?
Попросите соискателя отвечать на вопросы подробно, с деталями, ведь так можно понять, как мыслит менеджер, насколько он глубоко понимает то, что делает. Нужно и самому быть в теме, знать, какие результаты какими действиями достигаются.
Если соискатель не может объяснить, как он добился результата, мямлит, сбрасывает все на переживание, проще сразу закончить разговор и не тратить время.
Недостаточно провести пять собеседований – ставьте планку на тридцать и даже пятьдесят. Это даст численную выборку и позволит понять, что есть суперкомпетентные и эффективные сотрудники.
Человек может быть хорошо подготовлен к прохождению собеседования, но оказаться некомпетентным в деле, поэтому нужно дать тестовое задание. Например, такое: «Проанализируйте часть (или все) карточки в кабинете и принесите предложения по улучшению каждой из них для увеличения продаж». После того как менеджер это сделает, нужно вместе реализовать возникшие правки и посмотреть на итог в течение недели, а затем дать стажеру возможность докручивать карточки еще неделю. Эта работа оплачивается, и только по итогам данного тестового периода можно принять решение о постоянном участии сотрудника в вашем проекте.
Наверное, вы спросите: «Зачем мне постоянно искать менеджера, если я уже нанял профессионалов?» Ответ: потому что эффективный наем – как мышца: вы прокачиваете ее, когда участвуете в этом процессе.
После найма ключевых кадров можно поменять условия для собеседования и предложить кандидатам приходить на него с предложениями по раскрутке и улучшению текущего кабинета. С каждым собеседованием вы будете получать новую информацию про свой контент, карточки, кабинет – вам подсветят все то, чего не делают ваши текущие менеджеры.
По моим наблюдениям, для разных этапов объема бизнеса подходят разные люди. Есть классные и эффективные сотрудники, но у них как будто стоит ограничитель в голове – они не готовы прыгнуть выше. Это не значит, что их сразу нужно увольнять – такие люди могут оставаться на своем уровне. Если же вы хотите расти и развиваться, то нужно быть готовым к обновлению команды. Ключевых сотрудников, неспособных или нежелающих делать новые результаты и повышать их, нужно менять.
Пользуясь случаем, хочу сделать обращение ко всем любителям позаботиться о своих сотрудниках: возможно, для кого-то это покажется циничным, но вы несете колоссальные риски и расходы, работая на маркетплейсах, и если станете терпеть неэффективность, некомпетентность, отсутствие инициативы и желания достигать новых результатов, то будете обречены на повторяющийся низкий результат. Я за трезвый обмен: вы даете команде все ресурсы, обучение, свою вовлеченность, а она выполняет план и каждый месяц показывает динамику роста. В этом случае ваш бизнес будет процветать. В обратном – вы будете работать на своих менеджеров. Хотя, конечно, и так тоже можно жить. Выбор всегда остается за вами.
Каждый человек хорош по-своему, но не каждый сотрудник поможет вам установить новый рекорд по прибыли и способствовать росту вашей компании.
Если вы собираетесь идти по пути предпринимательства всю жизнь, то и наймом вам заниматься всю жизнь. Тут работает правило попыток и числа людей, которые через вас прошли. С каждым новым сотрудником вы будете компетентнее и требовательнее. Пробуйте себя в найме как можно чаще.
Пример: Rothy’s – американская компания, производитель обуви. Основатели изначально управляли всем сами, но с увеличением выручки до $140 млн к 2020 году начали создавать постоянную воронку найма. Через платформы вроде LinkedIn и Greenhouse они регулярно проводили собеседования (20–30 в месяц в пиковые периоды), нанимая менеджеров с опытом в e-commerce. Например, они наняли специалиста по маркетплейсам, который оптимизировал карточки товаров на Amazon, увеличив видимость на 40 % за три месяца. Это позволило основателям меньше времени тратить на операционку и сосредоточиться на расширении линейки продуктов[29].
Подтверждение принципа: Rothy’s избегает ситуации, где собственник застревает в операционных задачах. В начале 2025 года компания оценена свыше $1 млрд.