Догматизм – это мышление, при котором человек считает свои религиозные, этические или политические убеждения абсолютной истиной, не допускающей ни критики, ни пересмотра. Обычно догматизм ассоциируется с фундаменталистами, буквально трактующими священные писания, или с фанатиками, которые слепо следуют за диктаторами. Однако, как ни странно, это явление ежедневно встречается в повседневной жизни.
Те, кто свято верит, что «лучшая жизнь – это поступить в хороший университет, устроиться на престижную работу и жить так, чтобы ни в чем не уступать другим», никогда не смогут понять людей с иными взглядами. Им кажется, что дочь друга, сын соседей, двоюродный брат – все живут именно так, значит, этот путь единственно верный. Они не дают своим детям возможности задавать вопросы, навязывают собственные убеждения, а тех, кто живет иначе, осуждают и презирают. Это и есть догматизм.
Догматизм боится мышления. Стоит только усомниться или задать вопрос, как в ответ слышишь: «Так принято» или «Всегда так было».
Но подчиняясь догмам, человек теряет способность думать.
Он забывает, ради чего живет, замыкается в себе и все дальше отдаляется от счастья.
Даже в IT-сфере, где всегда было много умных людей, распространен догматизм. Некоторые, как я уже рассказывала, становятся по-настоящему одержимы форматом «стендапа» и искренне верят, что одна только его реализация волшебным образом решит все проблемы команды. Тренды приходят и уходят, но каждый раз находятся энтузиасты, уверяющие, что вот это – та самая методика, которая спасет бизнес. Они начинают проводить семинары, мастер-классы и настаивать на ее внедрении. Проблема не в самих идеях и методах. Многие специалисты делятся своими находками, полученными в результате практического опыта. Но некоторые воспринимают их предложения слишком однобоко и формально, искажая в итоге первоначальный замысел.
Вышедшая в 2011 году книга Эрика Риса «Бизнес с нуля» вызвала большой резонанс и привела к изменениям в индустрии. Идея заключалась в том, чтобы до начала масштабной и затратной разработки выдвигать гипотезы и проверять их на практике, постепенно совершенствуя продукт и минимизируя финансовые риски.
Этот подход нашел отклик в Японии, где многие компании, застрявшие в традиционных управленческих моделях и опиравшиеся на былую славу, испытывали трудности с адаптацией к новым экономическим реалиям. С 2013 года в стране начали активно проводить семинары и мастер-классы по бережливому производству.
На мой взгляд, именно такого подхода не хватало Японии. В традиционных японских компаниях решения принимали исключительно руководители высшего звена, а рядовым сотрудникам оставалось только беспрекословно выполнять указания. В таких условиях о креативности не могло быть и речи. Даже когда в процессе разработки возникали проблемы, для малейших изменений – например, пересмотра спецификаций – требовалось согласование с менеджером, начальником отдела и руководителем штаб-квартиры. Естественно, это сильно замедляло работу. Нередко спустя год после старта проекта, руководство вдруг решало его закрыть из-за экономической нецелесообразности, невзирая на вложенные усилия команды. В результате многое тратилось впустую, не принося никакой пользы.
Чтобы внедрить метод бережливого производства, необходимо было дать больше полномочий сотрудникам на местах, чтобы они могли сами учиться, создавать и проверять. Большинство японских компаний были не готовы к столь радикальной организационной реформе, аналогичной трансформации стартапов Кремниевой долины.
Им хотелось получить волшебную формулу, которая быстро решит все проблемы без усилий. Подобно тем, кто ищет чудо-таблетку для похудения, вместо того чтобы заниматься спортом и правильно питаться.
Метод бережливого производства требует создания культуры, в которой не боятся провалов, принимают быстрые решения, ценят профессионализм и горизонтальную коммуникацию, а не только боятся начальников. Но в японской IT-индустрии надеялись на волшебную пилюлю, и в поле их зрения попала Lean Canvas – один из многочисленных методов, облегчающих внедрение бережливого подхода.
Эта таблица состоит из таких элементов, как: проблемы, решения, структуры издержек и доходов, ключевых метрик и конкурентных преимуществ. Она служит вспомогательным инструментом, облегчающим визуализацию размышлений. Однако со временем многие стали относиться к Lean Canvas как к некой «святыне», забывая о сути метода и полагая, что любую компанию можно преобразовать, просто заполнив таблицу.
Особенно ярко эта тенденция проявилась в Yahoo Japan, где я тогда работала. Компания доминировала на рынке с первых дней существования интернета, предоставляя пользователям поисковые и новостные сервисы. Однако с наступлением эпохи мобильных устройств не смогла адаптироваться и стремительно уступала позиции Google. Внутри компании царила атмосфера тревоги, ощущалась спешка и желание хоть что-то предпринять. И вот на волне моды началось внедрение бережливого производства, но, похоже, никто не собирался кардинально менять устаревшую корпоративную культуру.
Однажды меня пригласили на встречу, которая свелась к зачитыванию книги «Бизнес с нуля» и составлению Lean Canvas. Мне стало неловко от этой слепой веры в концепцию Эрика Риса, и я, не выдержав, спросила: «Метод бережливого производства ведь изначально разрабатывался для стартапов, которые вынуждены существовать в условиях высокой неопределенности. Подходит ли он такой крупной корпорации, как Yahoo Japan? Можем ли мы игнорировать контекст и просто рисовать Lean Canvas?» А в ответ тишина.
Lean Canvas был повсюду. Когда я говорила, что работаю UX-дизайнером, меня тут же спрашивали: «Вы умеете делать Lean Canvas?» По офису каждый день раздавались вопросы вроде: «А вы знакомы с Lean Canvas?» Почему же все на этом так зациклились? Кажется, теперь я наконец-то знаю ответ. Просто потому, что всем было лень думать.
Зачем нужен метод бережливого производства? Какой результат мы хотим получить с его помощью? Что нужно изменить в культуре и структуре компании для успешного его внедрения? Подобные слишком сложные вопросы требуют размышлений. А Lean Canvas казался отличным решением. Однако пристрастие к удобным догмам, без понимания сути и контекста, не помогает справляться с реальными проблемами. Нам следует избегать догматизма и учиться мыслить самостоятельно, накапливать опыт и находить решения, которые подходят именно нам.
Если вы после прочтения этой книги подумаете: «OKR – это именно то, что я так долго искал! Начну прямо с завтрашнего дня», я, конечно, буду очень рада и благодарна. Однако, даже если вы заучите и в точности воплотите все, о чем узнали, это не гарантирует, что ваши проблемы моментально исчезнут. Пойдет снег в жаркий день, сила воли магическим образом укрепится, а полезные привычки сами укоренятся.
Любая методология – всего лишь инструмент, а не догма, высеченная в камне и ниспосланная с небес.
Поэтому очень важно проявлять гибкость и адаптировать полученные знания к своей жизни. Как мы видели на примере с Lean Canvas, люди, слишком увлекшиеся одним единственным элементом метода, рискуют потерять из виду настоящие цели и сбиться с курса.
Вместо того, чтобы стремиться дословно следовать каждому шагу, описанному в этой книге, выберите те пункты, которые произвели на вас наибольшее впечатление, и попробуйте применить их в своей жизни. Для начала задайте себе несколько вопросов, чтобы выяснить, в чем именно ваша проблема. Саморазвитие не доставляет удовольствия? Не нравится работа? Трудно формировать привычки? Недостает управленческих навыков? Затем подумайте, какие именно препятствия стоят на пути к достижению ваших целей, и используйте идеи из книги, чтобы их устранить.
Основатели стартапов из Кремниевой долины рекомендуют ставить около трех целей. Но если три – это слишком много, начните с одной. Кристина Уодтке предлагает проверять прогресс по понедельникам и праздновать успехи по пятницам, но, если вам ближе ежедневный контроль, – делайте так. Обычно для одной цели создается три ключевых результата, но, если вам комфортнее сосредоточиться только на чем-то одном, – это тоже нормально. Подробные методики, рекомендованные другими, – лишь ориентиры. Что подойдет именно вам, вы сможете узнать только через личный опыт. Вместо того чтобы пытаться идеально воспроизвести систему OKR как некую жесткую формулу, лучше относиться к ней как к руководству по улучшению жизни, используя только необходимые составляющие и полезные для вас элементы.
Я считаю, что OKR обладает множеством преимуществ по сравнению с другими системами управления целями. Она достаточно проста, легко внедряется и позволяет развиваться, проверяя собственные границы. Но я сама внедряла OKR в свою жизнь путем проб и ошибок, так что знаю, как трудно может быть заставить эту методику сработать идеально с первой попытки. Поэтому я советую вам начать с малого, обратившись к материалам, представленным в этой книге. Если что-то не получится, проанализируйте и попробуйте снова, внеся изменения. Повторю еще раз: OKR – это не волшебная палочка, а инструмент.
Я надеюсь, что вы не ограничитесь только этой книгой, а обратитесь и к другим полезным материалам, чтобы узнать об иных подходах, прочитать мнения и истории людей с разным опытом и точками зрения.
Пусть в вашем «ящике с инструментами» хранятся самые разные методики на все случаи жизни. А еще лучше – научитесь сочетать их и создавайте свои собственные.
В IT-индустрии есть такая роль – «евангелист», человек, распространяющий информацию о каком-то методе или технологии. Иногда эту должность создают в компании специально для продвижения своих продуктов, а иногда энтузиасты называют так себя сами. Однако я считаю, что это слово используется совершенно неверно. Термины формируют мышление, поэтому важно использовать их корректно. Говорить о «проповеди» там, где нет религии, – ошибка. И без того слишком много людей воспринимает методики как догму и настаивают на буквальном следовании их принципам. Поэтому при передаче хороших идей важен не религиозный, а практичный, открытый подход.
Если вдруг вы, прочитав эту книгу и применив OKR в своей жизни, почувствуете, что это действительно помогло вам добиться хороших результатов, то я надеюсь, что вы станете не «евангелистом OKR», а «экспериментатором OKR». Делитесь своим опытом, рассказывайте, что сработало, а что не получилось, и для меня это будет наивысшей наградой.