Если я скажу вам, что знаю компанию, которая разработала потрясающую новую технологию, способную изменить то, как мы используем телевидение, будет ли вам это интересно? Возможно, вы захотите приобрести их продукт или инвестировать в развитие компании, предлагающей всего один идеальный продукт? Он очень качественный, намного лучше всех остальных продуктов на рынке. Компания так много вкладывает в пиар, что ее имя стало нарицательным.
Это TiVo. Это компания, у которой было все, но она оказалась коммерческим и финансовым провалом. Так как все считали, что компания TiVo знает рецепт успеха, в ее крах было трудно поверить. Тем не менее ее трудности объяснимы, если учесть, что в компании больше заботились о том, ЧТО они делали, нежели о ЗАЧЕМ. Кроме того, они игнорировали закон распространения инноваций.
В 2000 году Малкольм Гладуэлл пережил собственный переломный момент[45], поделившись информацией о том, как происходят переломные моменты в бизнесе и обществе. В своей одноименной книге[46] Гладуэлл дает определение группам людей, которых он называет «соединителями» и «влиятелями». Без сомнения, идеи Гладуэлла не лишены смысла. Но до сих пор непонятно, почему «влиятелю» необходимо кому-то о вас рассказывать? Маркетологи все время пытаются воздействовать на «влиятелей», но только немногие знают, как это сделать на самом деле. Мы не можем поспорить с тем, что переломные моменты случаются, и Гладуэлл верно назвал условия их появления, но можно ли вызывать их намеренно? Они не могут быть просто случайностью. Если это так, то мы должны уметь планировать такие моменты и пользоваться их силой дольше первоначального перелома. Именно в этом разница между минутной причудой и идеей, которая навсегда меняет индустрию или общество.
В 1962 году в своей книге «Диффузия инноваций» Эверетт М. Роджерс впервые описал, как инновации распространяются в обществе[47]. Спустя тридцать лет Джеффри Мур в своей книге «Преодоление пропасти»[48] развил идеи Роджерса, применив этот принцип к маркетингу высокотехнологичных продуктов[49]. Но закон диффузии инноваций объясняет гораздо больше, чем просто распространение инноваций и технологий. Он объясняет распространение идей.
Если вы не знакомы с этим законом, то наверняка сталкивались с его терминологией. Согласно этому закону, все люди делятся на пять категорий: новаторы, ранние последователи, раннее большинство, позднее большинство и отстающие.
Как видно на схеме, первые 2,5 % населения новаторы, следующие 13,5 % – ранние последователи. Как говорит Мур, новаторы активно покупают новые продукты или идеи, их привлекает любое новое достижение; быть первыми – это главная задача их жизни. Как следует из названия категории, новаторы – это небольшой процент населения. Эти люди провоцируют остальных посмотреть на мир и подумать о нем немного по-другому.
Ранние последователи похожи на новаторов тем, что они ценят преимущества новых идей или технологий. Они быстро осознают ценность инноваций и вполне готовы смириться с некоторыми недостатками, так как видят потенциал. Но хотя они быстро оценивают возможности и готовы рисковать, испытывая технологии и идеи, ранние последователи, в отличие от новаторов, не создают новых решений. Но, как говорит Мур, обе группы похожи тем, что сильно полагаются на интуицию. Они доверяют своему внутреннему голосу.
Ранние последователи чуть меньше, чем новаторы, готовы платить более высокую цену или терпеть неудобства ради того, чтобы владеть продуктом или поддерживать идею, которая кажется им правильной. Эти те, кто по шесть часов стоит в очереди, чтобы первыми купить iPhone – аппарат, олицетворяющий вступление Apple на рынок мобильных телефонов, хотя через неделю они могли бы прийти в магазин и купить его без всякой очереди. Их готовность терпеть неудобства или платить больше зависит не от качества продукта, а от самоощущения. Они хотят быть первыми.
Сюда же относятся, например, люди, которые покупали телевизоры с плоским экраном, когда те только появились, по цене более 40 000 долларов и с весьма несовершенной технологией. Мой друг Натан – один из таких людей. Однажды я прошелся по его дому и насчитал не менее двенадцати bluetooth-наушников для мобильного телефона. «Все они сломаны?» – поинтересовался я. «Нет, – ответил он, – я просто покупаю новые». (Еще я обнаружил пять ноутбуков, разные модели смартфонов Blackberry и коробки от других гаджетов.) Натан – типичный ранний последователь.
Следующие 34 % населения – раннее большинство, за ними идет позднее большинство, и, наконец, отстающие потребители находятся на правом краю кривой. Единственная причина, почему отстающие потребители покупают смартфоны, в том, что телефоны с вращающимся диском больше не выпускают. Раннее и позднее большинство мыслят практичнее. Им важны рациональные факторы. Раннее большинство несколько легче принимает новые идеи и технологии, чем позднее большинство.
Чем правее вы будете двигаться по кривой, тем больше встретите клиентов и покупателей, которым нужен ваш продукт, но не ваши ценности. Это такие клиенты, которым, как бы усердно вы ни работали, никогда не бывает достаточно. Обычно для них все сводится к цене. Они очень редко становятся преданными. Они редко рекомендуют ваш продукт, и иногда вы просто удивляетесь, почему все еще работаете с ними. «Они просто недостойны этого», – говорит наш внутренний голос. Важно уметь распознать эту группу и не тратить на нее силы.
Зачем вкладывать деньги и энергию в тех, кто в любом случае будет иметь с вами дело, пока вы соответствуете их практическим требованиям, и отвернется при первых же трудностях?
Несложно распознать, где на кривой находятся люди, когда вы уже завязали с ними отношения; нужно уметь вычислять, кто есть кто, до того как вы примете решение сотрудничать с ними.
Все мы находимся в той или иной группе на этой шкале в зависимости от продукта или идеи. Многие из нас бывали невероятно преданы чему-то и тем самым оказывались на левом отрезке кривой.
Находясь на одном конце шкалы, очень сложно понять тех, кто на другом ее конце, так как их поведение кажется бессмысленным. Моя сестра относится к ранним последователям в отношении модных трендов, в то время как я определенно принадлежу к позднему большинству. Я только недавно вышел из пещеры и приобрел пару дорогих дизайнерских голубых джинсов. Я согласен, что они смотрятся неплохо, но все еще уверен, что они не стоят этих денег, и не могу понять, почему моя сестра считает по-другому.
И, наоборот, я ранний последователь в отношении некоторых технологий. Я приобрел Blu-ray DVD-плеер до того, как создатели усовершенствовали его технологию. Я заплатил за него в четыре или пять раз больше по сравнению с обычным DVD-плеером. И моя сестра не может понять, почему я трачу деньги на все эти «бесполезные вещицы». Мы никогда не сойдемся во взглядах по этому поводу.
Каждый из нас наделяет разные продукты разными ценностями и соответственно к ним относится. Это одна из главнейших причин, почему практически невозможно убедить кого-то в ценности ваших продуктов или идей, основываясь на рациональных аргументах и ощутимых выгодах. Давайте снова вспомним Ferrari против Honda Odyssey. Продавцы дизайнерских джинсов (или моя сестра) могут спорить со мной до посинения о качестве ткани и дизайне – это влетает в одно ухо и вылетает из другого. Точно так же моя сестра не станет слушать о преимуществах DVD-плеера стоимостью 500 долларов по сравнению с плеером за 100 долларов. Поэтому здесь часто задействуются манипуляции. И снова, несмотря на свой эффект, манипуляции не помогают добиться доверия, зато увеличивают затраты и стресс для каждой стороны.
Большая часть тех, кто продает свой продукт, услугу или идею, надеются достичь успеха и признания на рынке товаров массового потребления. Многие надеются проникнуть в куполообразную область кривой. Но попасть туда не так просто. Большинство начинающих предпринимателей скажут, что хотят иметь миллиардный бизнес через столько-то лет. К сожалению, вероятность того, что их желание сбудется, очень мала. Из 27 миллионов фирм, зарегистрированных в Соединенных Штатах, менее 2000 однажды добьются годового дохода в миллиард долларов. В 99,9 % всех компаний в Америке менее 500 сотрудников.
Другими словами, на рынке товаров массового потребления очень сложно добиться успеха.
Крупные компании сталкиваются с теми же трудностями, пытаясь повторить собственный успех. То, что у них получилось раз или два, еще не значит, что они знают, как делать это постоянно. Компания Microsoft вошла на рынок мультигиговых mp3-плееров с плеером Zune, который должен был «вытеснить iPod». Этого не произошло. Даже несмотря на отличное качество, для успеха нужно что-то большее, чем хороший продукт и маркетинг. Инновационная технология Betamax не вытеснила несовершенную технологию VHS, бывшую стандартным форматом видеопленки в 1980-е. Лучшее не всегда выигрывает. Чтобы завоевать место на рынке товаров массового потребления, вам придется учитывать закон диффузии инноваций, иначе это будет вам стоить много денег и приведет к посредственному успеху или даже провалу.
Здесь есть некая ирония. Добиться успеха практически невозможно, если вы направите маркетинговые инструменты на среднюю часть купола, если попытаетесь завоевать широкую аудиторию, не обратившись сначала к ранним последователям. Это может сработать, но обойдется слишком дорого. Дело в том, что раннее большинство, по мнению Роджера, не пробует ничего нового, пока это не попробуют другие. Раннему большинству, да и большинству в целом, нужен опыт тех, кто уже оценил продукт или услугу. Им нужна достойная доверия личная рекомендация.
В соответствии с законом диффузии инноваций, успеха на рынке товаров массового потребления можно достичь, только когда вы завоюете 15–18 % рынка, потому что раннее большинство не захочет пробовать новое, пока этого не сделает кто-то другой. Вот почему нам приходится снижать цены или предлагать дополнительные услуги. Мы пытаемся заставить людей с практичным складом ума рискнуть прежде, чем они почувствуют реальную необходимость в покупке. Это-то и есть манипуляция. Такие потребители могут купить ваш товар, но не станут преданными. Не забывайте, что преданность – это когда люди готовы терпеть неудобства или платить больше ради того, чтобы иметь с вами дело. Они даже могут отклонить чье-то более выгодное предложение, хотя это очень редко делает позднее большинство.
Переломный момент наступает, когда развитие бизнеса или распространение идеи начинает идти с невероятной скоростью.
Именно тогда продукт получает массовое признание на рынке. Это момент, когда идея превращается в действие. И когда это происходит, развитие не просто становится стремительным, оно становится автоматическим. Оно происходит само по себе.
Поэтому бизнес должен стараться не просто продавать людям, которым нужно то, что у вас есть, – то есть большинству, – а найти тех, кто верит в то же, что и вы. Они понимают ценность того, что вы делаете, и с радостью заплатят больше или потерпят неудобства ради того, чтобы стать частью вашего «ЗАЧЕМ?». Кроме того, они по собственной воле расскажут о вас другим.
В эти 15–18 % не входят те, кто хочет просто купить продукт. Это люди, которые разделяют ваши убеждения и хотят включить ваши идеи, продукты и услуги в свою жизнь в качестве ответа «ЧТО» на их понимание вопроса «ЗАЧЕМ?». Они следят за тем, ЧТО вы делаете, потому что это их способ показать внешнему миру их собственную цель, причину и веру. Их готовность платить завышенную цену или терпеть неудобства ради того, чтобы получить продукт или услугу, говорит больше о них, чем о вас. Они знают, ЗАЧЕМ им нужны ваши продукты, что превращает их в самых преданных покупателей. Кроме того, они становятся самыми преданными акционерами и сотрудниками. Это люди, которые не просто любят вас, но и рассказывают о вас. Завоюйте достаточно людей из левой части кривой, и они вдохновят остальных присоединиться к вам.
Мне нравится спрашивать у руководителей компаний, какой процент потребителей становится истинными последователями. Многие с гордостью отвечают: «Десять процентов». Даже если вы игнорируете принципы золотого круга, по закону средних чисел вы все равно добьетесь примерно десяти процентов успеха. Киньте в стену тарелку спагетти, и некоторые из них прилипнут. Для процветания бизнеса вам нужно больше перспектив. Вот почему стремление сразу завладеть серединой шкалы так дорого обходится. Даже если бизнес вырастет, среднее число не изменится, а 10 процентов – слишком мало, чтобы совершить прорыв в системе.
Таким образом, 10 процентов ваших покупателей или клиентов будут естественно вам преданы. Но чем обусловлен их выбор? Мы не можем найти объяснения, как не можем понять, почему любим своих супругов. Мы можем только сказать: «Они просто понимают нас». И хотя звучит неплохо, это абсолютно неприменимо на практике. Как вы заставите людей понимать вас? Это Мур называет «пропастью» – разрывом между ранними последователями и ранним большинством, и ее сложно преодолеть. Но только если вы не знаете ответа на вопрос «ЗАЧЕМ?».
Сконцентрируйтесь на ранних последователях, и со временем к вам присоединится и большинство. Но вы должны начинать с вопроса «ЗАЧЕМ?». Не просто сконцентрироваться на «влиятелях», а понять, какие именно «влиятели» вам нужны. Есть люди, которые кажутся более авторитетными, чем другие, но на самом деле все мы в разные периоды и по разным причинам бываем «влиятелями». Вам нужны не просто «влиятели», а те, кто верит в то же, что и вы. Только тогда они будут рассказывать о вас без всяких подсказок и стимулов. Если они действительно разделяют вашу веру и при этом находятся в левой части шкалы, их не нужно подталкивать, они сами захотят рекомендовать вас другим. Любые стимулы здесь будут манипуляциями. Они лишают слова «влиятелей» авторитета в группе. Их знакомым не потребуется много времени, чтобы отличить корыстную рекомендацию от искренней. Правда выходит наружу, и «влиятель» теряет свою цену.
В 1997 году компания TiVo ворвалась на рынок с потрясающим новым устройством[50]. Бесспорно, с момента появления на рынке и по сей день TiVo – лучший в своем сегменте. Компания разработала уникальную рекламную кампанию. Они добились известности, о которой только могли мечтать большинство брендов. Их название стало нарицательным для целого класса устройств, как, например, Kleenex, Band-Aids и Q-tips. Их успех был колоссальным: они создали глагол в английском языке – to TiVo («тивить»).
У них были отличное финансирование и технология, которая могла бы изменить наш взгляд на телевидение. Проблема в том, что они направили усилия непосредственно в середину куполообразной кривой. Создав удобный продукт для массового потребителя, они проигнорировали закон диффузии инноваций и устремились сразу в массы. Обращаясь к циничному большинству, они пытались объяснить, ЧТО представляет собой их продукт, а не ЗАЧЕМ существуют и продукт, и сама компания.
Они заявляли на рынке товаров массового потребления:
«У нас есть новое устройство, оно может ставить эфир на паузу, вырезать рекламу, перематывать программы, запоминать ваши любимые передачи и записывать их без вашего участия».
Перспективами TiVo заинтересовались аналитики, а также их конкурент, компания Replay. Один исследователь рынка оценил, что к концу года число пользователей персональных телевизионных ресиверов достигнет 760 000 человек.
В 1999 году TiVo наконец-то поступили в продажу[51]. Майк Рэмси и Джим Бартон, два бывших коллеги, создавшие TiVo, были уверены, что телезрители к этому готовы. Так оно и было бы, если бы в компании TiVo знали, как разговаривать с целевой аудиторией. Но, несмотря на восхищение аналитиков и технофилов, уровень продаж стал большим разочарованием. За первый год TiVo продала около 48 000 устройств[52]. При этом компания Replay, поддерживаемая учредителями компании Netscape, не смогла получить достаточного спроса и оказалась впутана в спор с телеканалами из-за того, что давала телезрителям возможность вырезать рекламу. В 2000 году компания Replay применила новую стратегию и через несколько месяцев была продана компании SonicBlue, позднее обанкротившейся.
Аналитики недоумевали, почему TiVo не смогла достичь выдающихся результатов. Казалось, что у нее было все, что нужно для успеха: отличное качество продукта, деньги и идеальные рыночные условия.
В 2002 году, после трех лет работы компании, заголовок в Advertising Age подвел итог: «В домах США чаще встречаются флигели, чем устройства TiVo»[53]. (В то время в США 671 000 домов имели хозяйственные постройки, а 504 000–514 000 – устройства TiVo.) Но не только продажи были низкими, компания разочаровала и своих акционеров. В 1999 году на первичных торгах акции стоили чуть больше 40 долларов. Через несколько месяцев их стоимость перевалила за 50 долларов, а потом целый год постоянно падала и с тех пор практически никогда не поднималась выше 10 долларов.
Если мы обратимся к принципам золотого круга, то ответ очевиден – люди не покупают то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ЗАЧЕМ вы это делаете, а компания TiVo пыталась убедить аудиторию купить продукт, говоря о том, ЧТО он собой представляет – технические характеристики и преимущества.
Ответ рационально мыслящих масс, страдающих технофобией, предсказуем: «Я не понимаю этого. Мне это не нужно. Мне это не нравится. Вы меня пугаете».
Разумеется, были люди, преданные TiVo, вероятно, те самые 10 процентов, которые просто покупали, не спрашивая ЗАЧЕМ. Они есть и по сей день, но их недостаточно, чтобы добиться переломного момента, ожидаемого и предсказанного компанией TiVo.
Компании TiVo нужно было всего лишь рассказать о своих целях и приоритетах. Им стоило сформулировать, ЗАЧЕМ был создан их продукт, а затем рискнуть и поделиться своими намерениями с новаторами и ранними последователями, которые разделяли их взгляды. Если бы TiVo начали продажи с признания, ЗАЧЕМ существует их продукт, тогда сам продукт стал бы доказательством высокой цели – ответом на вопрос «ЗАЧЕМ?». Если бы их золотой круг был уравновешен, результат мог быть совсем иным. Сравните их заявление с тем, каким оно могло быть, окажись на первом месте вопрос «ЗАЧЕМ?». TiVo могли сказать:
«Если вы привыкли контролировать все стороны своей жизни, у нас есть для вас уникальное устройство. Оно может ставить эфир на паузу, вырезать рекламу, перематывать программы, запоминать ваши любимые программы и записывать их без вашего участия».
В этой версии все характеристики и преимущества объясняют, ЗАЧЕМ существует продукт, а не призывают его купить. Причина и цель продукта управляют принятием решения, а то, ЧТО он собой представляет, лишь позволяет рационализировать преимущества.
Подтверждая свой провал в выборе правильного рыночного сегмента, компания TiVo по-своему объяснила происходящее. «Пока люди не возьмут его в руки, – сообщила в 2000 году Ребекка Баер, представитель компании TiVo, газете New York Times, – они не поймут, зачем это им нужно». Будь это заявление правдой, ни одна новая технология не прижилась бы. Хотя мисс Баер была права в том, что массовый рынок не понимает ценности их устройства, – причиной стала именно неспособность TiVo убедить ранних последователей и раннее большинство и тем самым популяризировать продукт. Компания TiVo не начала с вопроса «ЗАЧЕМ?». Она проигнорировала левую часть кривой и полностью провалилась в поиске переломного момента. Именно поэтому «люди не брали его в руки» и технология не имела спроса на рынке товаров массового потребления.
Прошло почти десять лет. Компания TiVo по-прежнему создает лучший продукт для цифровой видеозаписи. Их известность очень высока – почти каждый знает, что представляет собой их устройство и что оно делает, но будущее компании в опасности.
Миллионы телезрителей постоянно «тивят» контент, но, к несчастью для компании TiVo, эти люди не пользуются их системой. Они «тивят» программы с помощью устройств кабельного или спутникового телевидения. Многие пытаются возразить, сказав, что провал TiVo стал следствием широкого распространения кабельного телевидения. Но мы знаем, что люди часто меняют решения, платят больше и терпят неудобства, чтобы купить продукт, который резонирует с ними на подсознательном уровне.
До недавнего времени люди, желающие приобрести мотоцикл Harley-Davidson, ждали его доставки от шести месяцев до года. Это, конечно, плохое обслуживание. Покупатели могли просто пойти к дилеру Kawasaki и выехать оттуда на новеньком байке. Они могли подобрать очень похожую модель с такой же мощностью и, возможно, за меньшие деньги. Они были готовы терпеть неудобства не потому, что хотели купить мотоцикл, а потому, что они хотели приобрести Harley.
TiVo – не первая компания, проигнорировавшая эти принципы, и точно не последняя. Небольшой успех спутникового радио, Sirius или XM Radio, можно объяснить тем же. Эти компании предлагали разрекламированную новую технологию с отличным финансированием, пытаясь завлечь пользователей отсутствием рекламы и большим количеством каналов, чем у конкурентов. Но, несмотря на все рекомендации знаменитостей, включая легенду хип-хопа Снуп Дога и икону поп-музыки 1970-х Дэвида Боуи, технология все-таки не прижилась.
Когда вы начинаете с вопроса «ЗАЧЕМ?», те, кто верит в то же, что и вы, притягиваются к вам по очень личным причинам. Именно эти люди, разделяющие ваши ценности и убеждения, а не просто признающие качество ваших продуктов, приближают переломный момент. Ваша задача в этом процессе – быть кристально прозрачными, обозначая свою миссию, и объяснить, как продукты и услуги помогают добиться поставленной цели.
Лишенные цели и глубокого смысла, любые новые идеи и технологии вынуждены играть на ценах и опциях – явный признак, что они не знают ответа на вопрос «ЗАЧЕМ?».
Причина провала не в самой технологии, а в том, как компании пытались ее продать. Спутниковое радио никоим образом не вытеснило традиционное. Даже когда компании Sirius и XM слились в надежде, что, объединив усилия, они изменят ситуацию, акции новой компании продавались менее чем за 50 центов. И в последний раз, когда я интересовался, компания XM предлагала скидку и бесплатную доставку в качестве бонуса, называясь при этом, «службой спутникового радио № 1 в Америке с более чем 170 каналами».
28 августа 1963 года 250 тысяч человек со всей страны собрались на площади в Вашингтоне, чтобы услышать знаменитую речь доктора Мартина Лютера Кинга, начинавшуюся со слов «У меня есть мечта». Организаторы не рассылали приглашений, и не было сайта, где можно было бы проверить дату. Как же они смогли собрать четверть миллиона человек в нужный день и в нужное время?
В начале 1960-х годов страну раздирали расовые конфликты. Только в 1963 году прошли восстания в десятках городов. Америка страдала от неравенства и расслоения общества. Секрет успеха движения за гражданские права, позволивший ему воплотить идею о равенстве людей и изменить целую страну, основан на принципах золотого круга и закона диффузии инноваций.
Кинг был не единственным человеком того времени, знавшим, ЧТО нужно изменить, чтобы установить гражданские права в Америке. У него было много идей того, ЧТО должно произойти, – так же как и у других. И не все его идеи были так уж хороши. Он не был совершенством, у него были недостатки.
Но Мартин Лютер Кинг был абсолютно предан своим убеждениям. Он знал, что Америка должна измениться. И он понимал – ЗАЧЕМ. Его стремление к цели дало ему силу и энергию продолжать борьбу, даже когда трудности казались непреодолимыми. Многие из тех, кто разделял его взгляды, сдались перед лицом поражений. Поражение причиняет боль. А способность день за днем идти вперед с высоко поднятой головой требует чего-то большего, чем просто знание, как нужно поменять законодательство. Чтобы равные права стали реальностью, организаторам движения было необходимо объединить народ. Возможно, они смогли бы изменить законы, но им нужно было большее – они должны были изменить страну. Настоящих устойчивых перемен можно добиться, только сплотив нацию ради общей цели, когда люди поддержат вашу борьбу – не потому, что вынуждены, а потому, что хотят. Никто не может добиться кардинальных изменений в одиночку. Для этого нужны единомышленники.
Подробности того, КАК добиться установления гражданских прав или ЧТО нужно для этого сделать, вызывали разногласия, и различные группы пробовали разные подходы. Одни использовали насилие, другие призывали к миру. Независимо от того, КАК и ЧТО они делали, борцов за гражданские права объединяло одно – то, ЗАЧЕМ они это делали. Это было не просто твердое убеждение Мартина Лютера Кинга, которое смогло встряхнуть народ. Это был его ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?», выраженный словами. У Кинга был дар. Он говорил о том, во что верил. И его слова вдохновляли:
«Я верю».
«Я верю».
«Я верю».
«Есть два вида законов[54], – говорил он, – справедливые и несправедливые. Справедливый закон – это кодекс, созданный человеком, который соответствует моральным законам. А несправедливый закон – это кодекс, который противоречит моральному закону… Любой закон, который возвышает человеческую личность, справедлив. А любой закон, который унижает человеческую личность, несправедлив. Все законы о сегрегации несправедливы, так как сегрегация искажает душу и вредит личности». Его цель была большим, чем только движение за гражданские права. Она касалась всего человечества и нашего отношения друг к другу. Разумеется, его взгляды сформировались под влиянием времени и места его рождения и цвета его кожи, но движение за гражданские права стало идеальной платформой, чтобы воплотить в жизнь его «ЗАЧЕМ» – веру в равенство.
Люди слушали его слова, и они задевали души. Те, кто разделял его веру, переняли его цель, и она стала их целью. Они стали рассказывать о своей вере другим, а те, в свою очередь, несли эту весть дальше. Некоторые использовали свои профессиональные навыки, чтобы охватить больше слушателей.
И вот летом 1963 года четверть миллиона человек пришли к ступеням Мемориала Линкольна, чтобы услышать речь Мартина Лютера Кинга, начинающуюся со слов: «У меня есть мечта».
Но сколько же людей пришли именно ради Кинга? Ни одного.
Они пришли ради себя. Движение стало тем, во что они верили. Они видели в нем возможность помочь Америке стать лучше. Их собственная мечта – жить в стране, основанной на принципах равенства и справедливости, вдохновила их на восьмичасовую поездку в автобусе ради того, чтобы стоять под вашингтонским солнцем в середине августа и слушать слова доктора Кинга. Они приехали в Вашингтон, просто чтобы доказать свою веру. Их появление в тот день стало одним из ответов «ЧТО» на их собственное «ЗАЧЕМ». В этом была их цель.
Сама речь Кинга напомнила каждому слушателю о его идеалах. Эта речь касалась цели, а не способов ее достижения. Она начиналась со слов: «У меня есть мечта», а не «У меня есть план». Кинг говорил о цели, а не обозначал план установления гражданских прав в Америке, состоящий из двенадцати пунктов. Кинг предложил Америке место для собрания, а не план действий. План обсуждался, но не на ступенях Мемориала Линкольна.
Слова, произнесенные Мартином Лютером Кингом, объединяли людей, разделяющих его убеждения, даже если они лично не страдали от неравенства. Примерно четверть собравшихся в тот день людей были белыми. Это была вера не в «черную» Америку, это была вера в общую Америку. Кинг стал идейным лидером, объединившим всех, кто разделял его веру, независимо от цвета кожи.
Не хороший план сделал Кинга лидером. Люди пошли за ним, потому что у него были вера и дар донести ее другим.
По сути, Мартин Лютер Кинг, как все великие лидеры, сам стал символом веры. И по сей день мы возводим статуи, которые олицетворяют эту веру. Люди последовали за ним не из-за его идеи изменить Америку, а потому что они сами мечтали об этих переменах.
Часть мозга, отвечающая за наше поведение и принятие решений, не отвечает за язык. Порой нам сложно объяснить, почему мы делаем то, что делаем. Поэтому мы приводим рациональные доводы, которые, хоть и правильны по сути, не обладают достаточной силой, чтобы вдохновить других. Поэтому, когда людей в тот день спрашивали, почему они пришли, они показывали на Кинга и просто отвечали: «Потому что я ему верю».
Главное, что сделал Мартин Лютер Кинг-младший, – облек свои чувства в понятные каждому слова. Он дал нам вдохновение. Он дал людям то, во что они смогли верить, то, чем они могли поделиться с друзьями. В тот день каждый на площади разделял общие ценности и убеждения. И все в тот день, независимо от расы или пола, доверяли друг другу. Это было доверие, общая связь и вера, которые создали движение, изменившее целую нацию.
Мы верим.
Мы верим.
Мы верим.