Сказать, что большинство сотрудников стыдились своей работы, – значит преуменьшить. Все знали, как компания обращается с персоналом. А если компания плохо относится к сотрудникам, просто понаблюдайте, как сотрудники относятся к ее клиентам.
Грязь с холма льется сверху вниз, и, если вы стоите у подножия, вам достанется сильнее всего.
В компании это обычно клиент. В 1980-е так был построен бизнес в Continental Airlines[26] – худшей авиакомпании в истории.
«Когда я в феврале 1994 года зашел в офис Continental Airlines, я понял их главную проблему, – написал Гордон Бетьюн, главный исполнительный директор этой авиакомпании в своей книге “От худшей к первой”. – Это было захудалое место. Сотрудники грубо обращались к клиентам, друг к другу и стыдились своей работы. Не бывает хорошего продукта без любящих свою работу людей. Это просто невозможно».
Херб Келлехер, возглавлявший компанию Southwest Airlines в течение двадцати лет, считался еретиком за утверждение, что в первую очередь компания должна заботиться о своих сотрудниках. Он заявлял, что счастливые работники гарантируют счастливых клиентов[27]. А счастливые клиенты делают счастливыми акционеров. К счастью, Бетьюн разделял это смелое убеждение.
Некоторые возразят, что причиной отвратительной культуры Continental Airlines стало то, что компания постоянно сражалась с проблемами. Они скажут, что в тяжелые времена руководству трудно думать о чем-то, кроме выживания. «Как только мы снова начнем получать прибыль, – логично объяснят они, – тогда позаботимся об остальном». Без сомнения, в 1980-е и начале 1990-х Continental Airlines переживала проблемы. Компания подвергалась банкротству дважды за восемь лет – в 1983 и 1991 годах – и за десять лет сменила десять исполнительных директоров. В 1994 году, когда этот пост достался Бетьюну, Continental Airlines потеряла 600 миллионов долларов и занимала последнее место во всех рейтингах.
Но с приходом Бетьюна все поменялось. Уже в следующем году компания заработала 250 миллионов долларов и вскоре стала считаться одной из лучших в Америке. И хотя Бетьюн внес значительные изменения в работу компании, его самые важные достижения касались той области, которую почти невозможно измерить: это доверие.
Доверие не появляется просто потому, что продавец рационально объяснил, почему вам нужны именно его продукты или услуги. Доверия невозможно добиться обещаниями. Это не чек-лист и не список обязанностей. Доверие – это чувство, а не рациональный опыт. Мы доверяем некоторым людям и компаниям, даже когда дела у них идут не лучшим образом, и не доверяем другим, даже если у них все отлично. Выполненный чек-лист не может гарантировать доверия. Мы доверяем, когда чувствуем, что человек или организация стремится к чему-то большему, чем собственная выгода.
С доверием приходит чувство ценности – настоящей ценности, не приравненной к деньгам. Мы считаем ценными тех, кому доверяем.
Вы не сможете убедить кого-то в своей ценности, так же как не сможете убедить кого-то доверять вам. Вам придется заслужить это, подтвердив словом и делом, что у вас с клиентом одинаковые приоритеты и убеждения. Вам нужно рассказать о вашем «ЗАЧЕМ» и подтвердить слова тем, ЧТО вы делаете. И снова вопрос «ЗАЧЕМ?» обозначает веру, «КАК?» – действия, которые вашу веру воплощают, а «ЧТО?» – результаты этих действий. Когда все три вопроса уравновешены, появляются доверие и осознание ценности. Это именно то, что смог сделать Бетьюн.
Многие талантливые руководители умеют налаживать рабочий процесс, но великое лидерство основано не только на отличной работоспособности. Уметь руководить – еще не значит быть лидером. Лидерство подразумевает, что люди готовы идти за вами не потому, что должны, и не потому, что им за это платят, а потому, что они сами этого хотят. Фрэнк Лорензо, предшественник Бетьюна, мог руководить Continental Airlines, но только Гордон Бетьюн знал, как стать для этой компании лидером. Люди становятся лидерами, когда их последователи всем сердцем верят, что их решения лучше всего служат интересам всей группы. Взамен те, кто доверяет, стараются работать усердно, так как чувствуют, что работают на благо чего-то большого и важного.
До появления Бетьюна двадцатый этаж головного офиса компании, где находилось правление, был недоступен для большинства. Апартаменты руководства были закрыты. Доступ туда имели только высокопоставленные сотрудники. Двери открывали специальные ключ-карты, всюду висели камеры видеонаблюдения, и вооруженная охрана расхаживала по этажу ради полной безопасности. Очевидно, что в компании не было доверия. Фрэнк Лорензо отказывался выпить даже содовую, если он не сам открыл банку. Он не доверял никому, и логично, что ему тоже никто не доверял. Очень сложно быть лидером, когда предполагаемые последователи не склонны следовать за вами.
Бетьюн был совсем другим. Он понял, что компания должна быть в первую очередь командой. «Вы не станете врать своему доктору[28], – говорил он, – и вы не можете обманывать ваших сотрудников». Бетьюн решил изменить культуру, дав людям то, во что они смогут верить. Что же такое он дал им для веры, что смогло превратить худшую авиакомпанию в лучшую с тем же штатом и тем же оборудованием?
В колледже у меня был сосед по комнате, которого звали Говард Ерухимович, – сейчас он работает адвокатом в Чикаго. Он с детства знал об очень простом человеческом желании. Живя в пригороде Нью-Йорка, он играл в крикет в самой худшей команде Малой лиги. Они с огромным отрывом проигрывали практически в каждой игре. Их регулярно обыгрывали всухую. Но тренер был хорошим человеком и хотел привить молодым спортсменам позитивный настрой. После одного из их самых возмутительных проигрышей он собрал всю команду и напомнил: «Неважно, кто выиграл или проиграл, важно только то, как вы играли». В этот момент молодой Говард поднял руку и спросил: «Тогда зачем мы ведем счет?»
С самого раннего возраста Говард знал, что человек хочет побеждать. Никому не нравится проигрывать, большинство здравомыслящих людей живут, чтобы одерживать победы. Разница лишь в том, что для нас значит победа. Для одних это деньги, для других – слава и награды. А для кого-то – сила, любовь, семья или душевное спокойствие. Цели могут быть разными, но желание – одинаково. Миллиардеру не надо работать. Деньги становятся способом достижения цели. Но даже миллиардер, потеряв миллионы из-за неверных решений, может расстроиться, хотя деньги, скорее всего, ничего не значат в его жизни. Никому не нравится проигрывать.
В желании победить нет ничего плохого.
Проблемы возникают, когда достижения становятся единственной мерой успеха, когда то, чего вы достигаете, больше не связано с тем, ЗАЧЕМ вы изначально вступили в игру.
Бетьюн решил доказать каждому в Continental Airlines, что они смогут победить, если захотят. И большинство сотрудников остались, чтобы узнать, прав ли он. Но было несколько исключений. Один диспетчер был уволен, когда задержал рейс из-за того, что опоздал на работу. То же самое произошло с тридцатью девятью руководителями из шестидесяти, не поверившими в успех. Независимо от опыта и вклада в развитие компании, их попросили уйти, если они не готовы стать командными игроками и принять новую культуру, которую Бетьюн пытался создать. В компании не было места тем, кто не верил в новые Continental Airlines.
Бетьюн понимал, что создать команду – значит гораздо больше, чем несколько восторженных речей и поощрительных бонусов для менеджеров. Он знал, что для настоящего продолжительного успеха люди должны хотеть одержать победу. Не ради него, не ради акционеров и даже не ради клиентов. Для стойкого успеха сотрудникам Continental Airlines нужно было захотеть выиграть ради самих себя.
Все его идеи подразумевали выгоду для сотрудников. Вместо того чтобы требовать содержать самолеты в чистоте ради пассажиров, он говорил о чем-то более очевидном. После приземления пассажиры покидали самолеты, но бортпроводники оставались на борту как минимум еще на один полет. Им было гораздо приятнее работать в чистоте и порядке.
Бетьюн также отказался от всех мер безопасности на двадцатом этаже. Он установил политику открытых дверей и сам был невероятно доступным. Для него было обычным делом появиться в аэропорту и перебирать сумки вместе с операторами по обработке багажа. Отныне они стали одной семьей, и всем было нужно работать сообща.
Бетьюн сконцентрировался на важном, а для авиакомпании самое важное – чтобы самолеты летали по расписанию. Когда в начале 1990-х он занял свой пост, у Continental Airlines был наихудший показатель по задержкам вылетов из десяти крупнейших национальных компаний. Бетьюн объявил сотрудникам, что каждый раз, когда по итогам месяца компания будет входить в пятерку лучших по отсутствию задержек, они будут получать премию в 65 долларов. Учитывая, что в 1995 году в компании было 40 000 сотрудников, каждый такой удачный месяц стоил колоссальной суммы в 2,5 миллиона долларов. Но Бетьюн понимал, что это выгодно: задержки вылетов обходились в 5 миллионов долларов в месяц из-за расходов на компенсацию за опоздание на стыковочные рейсы и размещение неулетевших пассажиров в гостиницах. Но самым важным для Бетьюна было то, как эта бонусная программа сказалась на культуре компании. Впервые за многие годы десятки тысяч сотрудников, включая менеджеров, работали сообща.
Прошли те времена, когда успех приносил выгоду только начальству.
Каждый сотрудник получал 65 долларов, когда авиакомпания достигала поставленной задачи, а если нет, то премию не давали никому. Бетьюн даже настаивал, чтобы премию высылали отдельным чеком, а не просто добавляли к основной зарплате. Это было необычно. Это стало символом победы. И сообщение на каждом чеке напоминало сотрудникам о том, ЗАЧЕМ они приходят на работу: «Спасибо за то, что помогаете Continental Airlines стать лучшими».
«Мы оцениваем то, чем персонал может действительно управлять, – говорил Бетьюн. – Мы делаем ставки на то, что сотрудники выиграют или проиграют все вместе, а не по отдельности».
Все, что он делал, давало людям ощущение общности. И они действительно были вместе.
Секрет человечества не в том, что мы сильнее животных – это далеко не так. Только размер и могущество еще не гарантируют успех.
Мы преуспели как вид потому, что научились создавать сообщества.
Сообщества – это группы людей, объединенных общими ценностями и убеждениями. Когда мы делимся с людьми своими ценностями и убеждениями, мы создаем доверие. Доверие позволяет нам полагаться на их помощь в защите детей и собственном выживании. Возможность оставлять жилище, отправляясь на охоту или исследование местности, с уверенностью, что община будет защищать семью и вещи, пока вы не вернетесь, – один из важнейших факторов выживания отдельного человека и развития нашего вида.
Нам всегда легче довериться тем, кто похож на нас. Есть причина, почему мы не становимся друзьями со всеми, кого встречаем. Мы дружим именно с теми людьми, чье мировоззрение совпадает с нашим. Внешнего сходства недостаточно для дружбы. К примеру, мир полон различных сообществ. Быть американцем не лучше, чем быть французом. Это всего лишь разные культуры – не лучше и не хуже, а просто разные. Американцы особенно ценят идеалы предпринимательства, независимости и самоуверенности. Мы называем наше «ЗАЧЕМ» американской мечтой. Французы придают большое значение единству, взаимопомощи и радостям жизни. (Обратите внимание, что мы используем французские слова, чтобы описать понятие жизнерадостности. Совпадение? Возможно.) Одни люди лучше вписываются во французскую культуру, другие – в американскую. Дело не в том, что что-то лучше или хуже, а в том, что мы просто разные.
Большинство людей, родившихся и воспитанных в одной культуре, по очевидным причинам отлично в нее вписываются, но не всегда. Есть те, кто вырос во Франции, но не чувствует себя полноценным французом. Поэтому они переезжают, например, в Америку. Их привлекает наше «ЗАЧЕМ», они следуют американской мечте и эмигрируют.
Всегда говорят, что Америка по большей части развивается благодаря эмигрантам. Но это абсолютное заблуждение – думать, что все эмигранты становятся полезными членами общества. Не все они обладают предпринимательской жилкой. Дух предпринимательства силен только в тех, кто имеет внутреннюю тягу к Америке. Когда у нас есть четкое понимание вопроса «ЗАЧЕМ?», это привлекает людей, верящих в то же самое. И если этим эмигрантам близко, во что верят и что делают американцы, они скажут: «Мне здесь нравится» или «Я люблю эту страну». Эта внутренняя реакция относится не столько к Америке, сколько к ним самим. Так они чувствуют собственные возможности и способность процветать в культуре, которая подходит им больше, чем культура родной страны.
Это касается не только стран, но и городов. Кто-то лучше подходит к Нью-Йорку, а кто-то – к Миннеаполису.
Одна культура не лучше и не хуже другой, они просто разные.
Многие мечтают переехать в Нью-Йорк, привлеченные, например, гламуром или большими перспективами. Они приезжают с огромным желанием добиться чего-то значительного, но перед переездом забывают подумать, впишутся ли они в новую культуру. Некоторым это удается, но не всем. Снова и снова я встречаю людей, приехавших в Нью-Йорк с большими надеждами и мечтами, но не сумевших найти работу или, найдя, справиться с напряжением. Они не глупые и не ленивые. Они просто плохо подходят. Такие люди или остаются в Нью-Йорке и выбиваются из сил, ненавидя свою работу и жизнь, или уезжают. Перебравшись в город, которому они лучше соответствуют, – Чикаго, Сан-Франциско или еще куда-нибудь, – они зачастую находят и счастье, и успех. Нью-Йорк не лучше других городов, он просто подходит не каждому. Как и все города, он открывает возможности только тем, кто в него вписывается.
То же самое можно сказать о любом месте с сильной культурой или яркой индивидуальностью. Мы преуспеваем в местах, которые отражают наши ценности и убеждения. Как бизнес нужно строить не с любым, кому просто нужно то, что у вас есть, а с тем, кто разделяет вашу веру, точно так же жить и работать выгоднее в той среде, которая лучше соответствует вашим взглядам.
А сейчас подумайте, что такое компания. Это сообщество. Группа людей, объединенных общими взглядами. Основа компании – не продукты или услуги. Не размер и богатство делают компанию сильной, это культура – ощущение убеждений и ценностей, которые разделяют все, от генерального директора до секретаря. И из этого следует, что ваша цель – не принять на работу людей с нужными навыками, а найти тех, кто верит в то же, что и вы.
В начале двадцатого века английский авантюрист Эрнест Шеклтон отправился изучать Антарктику. Незадолго до этого норвежец Руаль Амундсен стал первым исследователем, покорившим Южный полюс. Оставалось только одно «белое пятно» – пересечение континента через самую южную точку земли.
Сухопутная часть экспедиции должна была начаться у очень холодного моря Уэдделла ниже Южной Америки. Нужно было преодолеть 1700 миль, двигаясь через полюс к морю Росса ниже Новой Зеландии. В то время Шеклтон оценил стоимость экспедиции в 250 000 долларов[29]. «Пересечение южного континента станет величайшим в истории полярным путешествием, – заявил Шеклтон репортеру газеты New York Times 29 декабря 1913 года. – Количество неисследованных мест в мире постоянно уменьшается, но эта великая работа все еще остается нужной».
5 декабря 1914 года Шеклтон и его команда, состоявшая из 27 человек, отправились в море Уэдделла на 350-тонном судне «Эндьюранс», которое было построено на пожертвования отдельных людей, британского правительства и Королевского географического общества. В то время в Европе бушевала Первая мировая война, и денег становилось все меньше и меньше. Но даже английские школьники внесли пожертвования на собачьи упряжки[30].
Однако «Эндьюранс» не смог достичь Антарктики[31].
Всего через несколько дней после отправления с острова Южная Джорджия в Южную Атлантику корабль столкнулся с паковым льдом и вскоре оказался заблокирован. Корабль сидел во льду, по выражению членов экипажа, как «миндаль в куске ириски»[32]. Шеклтон и его команда десять месяцев находились в Антарктике, и их судно медленно дрейфовало к северу, пока давление плавучих льдин не разрушило его. 21 ноября 1915 года команда наблюдала за тем, как их корабль тонет в холодных водах моря Уэдделла.
Выброшенные на льдину члены экипажа сели в три спасательные шлюпки и доплыли до крошечного острова Элефант. Там Шеклтон высадил всю команду, за исключением пяти человек, и отправился в опасное плавание через 800 миль жестокого моря искать помощь. В итоге они нашли спасение.
Эта история о команде корабля «Эндьюранс» примечательна не самой экспедицией, а тем, что, несмотря на все суровые испытания, не погиб ни один человек. Там не было места ни поеданию людей, ни бунтам.
Это не было просто счастливым совпадением. Так вышло потому, что Шелктон нашел нужных людей – тех, кто идеально подходил для этой работы. Когда вы наполняете свою организацию подходящими людьми, теми, кто верит в то же, что и вы, приходит успех. Как же Шеклтон набрал такую потрясающую команду? Благодаря простому объявлению в газете The Times.
Сравним это с тем, как мы принимаем людей на работу. Как и Шеклтон, мы размещаем объявления в газетах или на их современных аналогах – сайтах по трудоустройству. Иногда мы пользуемся услугами рекрутеров, что, в общем, то же самое. Мы составляем список квалификационных требований и думаем, что лучшим кандидатом станет тот, кто будет им соответствовать.
Важно то, как мы пишем объявления. В них все сводится к тому, ЧТО мы ищем и предлагаем, а не ЗАЧЕМ. Например, объявление может быть таким:
«Требуется главный бухгалтер, минимальный опыт работы – пять лет, обязательно знание отрасли. Предлагаем высокую зарплату и расширенный соцпакет. Станьте сотрудником фантастической быстрорастущей компании».
Это объявление, возможно, привлечет много претендентов, но как выбрать тех, кто и правда подходит для этой работы?
Шеклтон дал другое объявление. Он не указал, ЧТО ему нужно. Его объявление было совсем не таким:
«Требуются люди для участия в экспедиции. Минимальный опыт работы – пять лет. Обязательно умение поднимать паруса. Приходите работать в фантастическую компанию».
Разумеется, Шеклтон искал гораздо более уникальных людей, чем те, кто мог откликнуться на это объявление. Ему нужна была идеальная команда. Его настоящее объявление было следующим:
«Требуются люди для экстремального путешествия[33]. Небольшие зарплаты, лютый мороз, многие месяцы полной темноты, постоянная опасность, никакой гарантии благополучного возвращения. В случае успеха – слава и признание».
Откликнулись только те, кто прочитал объявление и узнал в нем свою мечту. Те, кому нравились непреодолимые трудности. Именно такие люди способны выжить в сложной ситуации. Шеклтон взял тех, кто верил в то же, что и он. Когда сотрудники разделяют вашу мечту и веру, они гарантируют вам успех. И они будут усердно работать и искать новые решения не ради вас, а ради самих себя.
Всех великих лидеров объединяет способность находить правильных людей – тех, кто разделяет их веру.
Southwest Airlines – хороший пример организации, умеющей подбирать идеальных сотрудников. Способность находить тех, кто разделяет цели компании, значительно упрощает задачу предоставлять отличные услуги. Когда-то Херб Келлехер произнес знаменитые слова: «Вы принимаете людей не за навыки, а за отношение. Навыкам вы всегда сможете их обучить». Это все хорошо и прекрасно; проблема в том, каким должно быть отношение. Что, если это отношение не соответствует вашей культуре?
Мне нравится спрашивать у компаний, каких сотрудников они предпочитают принимать на работу. Самый распространенный ответ звучит так: «Мы берем только страстных работников». Но как вы можете понять, что этот человек останется страстным не только на собеседовании, но и во время работы?
Правда в том, что практически все люди на нашей планете страстные, просто все мы испытываем страсть к разным вещам.
Начиная подбор персонала с вопроса «ЗАЧЕМ?», вы с большей вероятностью найдете именно тех людей, которые испытывают страсть к тому, во что вы верите. Ни солидное резюме, ни даже потрясающая рабочая этика не гарантируют успеха. Например, лучший инженер компании Apple, скорее всего, окажется плохим сотрудником для Microsoft. А ведущий инженер Microsoft, вероятно, не добьется больших успехов в компании Apple. Хотя оба они очень опытные и целеустремленные. Оба могут представить отличные рекомендации. Тем не менее каждый из них не подходит культуре другой компании. Ваша задача – нанять людей, которые влюблены в ваше «ЗАЧЕМ», в вашу цель, причину или веру, и которые соответствуют вашей культуре. Только определив эти пункты, можно переходить к оценке навыков и опыта. Шеклтону хватило бы денег набрать самую опытную команду, но, если бы его людей не связывало что-то большее, чем просто способности, их выживание не было бы предрешено.
На протяжении многих лет в компании Southwest Airlines не существовало отдела рекламаций – он был не нужен. Хотя Келлехер правильно говорил, что выбирать людей нужно, основываясь на их отношении, он не в одиночку принимал решения о найме. В отделе кадров компании были и те, кто не полагался на интуицию, а уделял внимание навыкам и личным качествам претендентов. Смысл их совместной работы был в том, чтобы понять, почему некоторые люди подходят лучше других, и разработать систему, чтобы найти больше таких людей.
В 1970-е руководство Southwest Airlines приняло решение нарядить бортпроводниц в новую униформу, включающую крутые шорты[34] и сапоги танцовщиц go-go (эй, это ведь были 1970-е). Это не было их собственной идеей; авиакомпания Pacific Southwest Airlines, основанная в Калифорнии и служившая образцом для Southwest Airlines, сделала это первой, а Southwest Airlines просто повторили. Тем не менее в отличие от калифорнийской авиакомпании Southwest Airlines поняли нечто очень важное. Они заметили, что на должность стюардессы теперь претендовали только чирлидеры и мажоретки – единственные, кто не возражал против новой униформы. Тем не менее чирлидеры и мажоретки оказались идеальными работниками для Southwest Airlines. Они не просто обладали потрясающим отношением к клиентам, все их поведение было направлено на то, чтобы подбадривать людей, распространять оптимизм, веру, что «мы можем победить». Они отлично подходили компании, которая сделала ставку на обычных людей. С тех пор компания стала принимать на эту должность только чирлидеров и мажореток.
Великие компании не нанимают опытных людей, чтобы потом мотивировать их, они нанимают уже мотивированных сотрудников и вдохновляют их.
Люди или стремятся к чему-то, или плывут по течению. Если вы не дадите целеустремленным сотрудникам объекта для веры, чего-то большего, чем простая рутина, они найдут себе другую работу, и вы будете вынуждены мучиться с теми, кто останется.
Рассмотрим историю о двух каменщиках. Вы подходите к одному из них и спрашиваете: «Ты любишь свою работу?» Он смотрит на вас и отвечает: «Я строил эту стену, сколько себя помню. Это очень однообразная работа. Я весь день работаю под палящим солнцем. Камни довольно тяжелые, и, поднимая их день за днем, можно надорвать спину. Я даже не уверен, что эта стройка закончится при моей жизни. Но это моя работа. Она позволяет мне оплачивать счета». Вы поблагодарите его за уделенное время и пойдете дальше.
Пройдя примерно тридцать футов, вы подходите к другому каменщику. Вы задаете ему этот же вопрос: «Вам нравится ваша работа?» Он поднимается и отвечает: «Я люблю свою работу. Я строю собор. Конечно, я строил эту стену, сколько себя помню, и да, работа временами очень однообразна. Я целый день тружусь под палящим солнцем. Камни довольно тяжелые, и, поднимая их день за днем, можно сорвать себе спину. Я даже не уверен, закончится ли эта стройка, пока я живу. Но я строю собор».
То, ЧТО делают эти два каменщика, абсолютно одинаково; разница в том, что у одного есть ощущение цели. Он чувствует принадлежность. Он приходит на работу, чтобы быть частью чего-то большего. Понимание вопроса «ЗАЧЕМ?» полностью меняет все его отношение к работе. Это повышает его продуктивность и преданность. В то время как первый каменщик, вероятно, возьмется за другую работу ради более высокой зарплаты, вдохновленный каменщик будет трудиться сверхурочно и, скорее всего, откажется от более простой и высокооплачиваемой работы ради того, чтобы остаться частью высокой цели. Второй каменщик ощущает себя таким же важным, как тот, кто делает окна с витражными стеклами или даже архитектор. Все они вместе создают собор. Это связующее звено в их товариществе. И именно товарищество и доверие приносят успех. Эти люди работают на благо общего дела.
Компании с четким пониманием вопроса «ЗАЧЕМ?» способны вдохновлять сотрудников.
Их работники более продуктивны и инициативны, и чувства, которые они вкладывают в свой труд, привлекают других людей для работы в этой компании. Нетрудно понять, почему компании, с которыми нам нравится сотрудничать, оказываются лучшими работодателями. Когда сотрудники знают, ЗАЧЕМ они приходят на работу, люди вне компании понимают, что она особенная. В таких организациях никто, включая руководство, не считает себя лучше или хуже остальных. Все нуждаются друг в друге.
На рубеже веков произошел своеобразный бум доткомов. Обещание революционной технологии меняло представление людей о будущем, что вылилось в гонку за возможность сделать это первым. В конце XIX века заветной новой технологией стал аэроплан. Самым известным специалистом в этой области был Сэмюэл Пирпонт Лэнгли. Как и многие изобретатели того времени, он пытался построить первый в мире управляемый человеком летательный аппарат и первым поднять его в небо. У Лэнгли было все, что необходимо для выполнения этого нереального задания; он имел, как скажут многие, рецепт успеха.
Будучи астрономом, Лэнгли получил признание в академическом обществе, что позволило ему занять высокие и престижные должности. Он был секретарем Смитсоновского института, ассистентом Обсерватории Гарварда и профессором математических наук в Военно-морской академии США. У Лэнгли имелись очень хорошие связи. Его друзьями были самые могущественные политики и бизнесмены, включая Эндрю Карнеги и Александра Грейама Белла. Кроме того, у него было хорошее финансирование. Военное министерство США, предшественник Министерства обороны, выделило ему 50 000 долларов – невероятную по тем временам сумму. Поэтому деньги не были проблемой.
Лэнгли собрал вместе лучшие и самые светлые умы того времени[35]. В его фантастическую команду входили летчик-испытатель Чарльз Мэнли, замечательный выпускник Корнеллского университета, инженер-механик, и Стефан Балзер, разработчик первого в Нью-Йорке автомобиля. Лэнгли и его помощники использовали самые лучшие материалы. Маркетинговые приемы и пиар были идеальными. Репортеры газеты New York Times постоянно сопровождали его. Все знали о Лэнгли и следили за его успехами.
Но была одна проблема.
Лэнгли имел смелую цель, но у него не было четкого понимания вопроса «ЗАЧЕМ?». Его стремление создать самолет определялось тем, ЧТО он делал и ЧТО он мог получить. Он с самого детства увлекался аэронавтикой, но у него не было мечты, ради которой стоило побеждать. Лэнгли просто хотел стать первым. Он хотел стать богатым и знаменитым. Это было его главной мотивацией.
Уже добившись признания в своей области, Лэнгли хотел большего. Он жаждал славы Томаса Эдисона и Александра Грейама Белла, великих изобретателей. Лэнгли видел в аэроплане свой билет к славе и богатству[36]. Он был умным и целеустремленным. У него было то, что мы называем залогом успеха: куча денег, лучшие люди и идеальные рыночные условия. Но совсем немногие из нас хоть раз слышали о Сэмюэле Пирпонте Лэнгли.
На расстоянии нескольких сотен миль – в Дейтоне, штат Огайо, – Уилбер и Орвилл Райты тоже работали над созданием летательного аппарата. В отличие от Лэнгли, у братьев Райт не было рецепта успеха. Более того, казалось, у них был только рецепт провала: ни спонсоров, ни правительственных грантов, ни связей на высоком уровне. Братья Райт брали средства для финансирования своей мечты из выручки собственного магазина велосипедов. Ни у кого в их команде не было диплома об окончании колледжа, даже у Уилбера и Орвилла; а некоторые даже не закончили и среднюю школу. Но у братьев Райт было нечто особенное. У них была мечта. Они понимали, ЗАЧЕМ им так важно создать аэроплан. Они верили, что если они смогут собрать эту летающую машину, то мир изменится. Они мечтали о пользе для каждого в случае успеха.
«Уилбер и Орвилл были настоящими учеными[37], глубоко и искренне увлеченными проблемой, которую они пытались решить, – проблемой равновесия и полета», – говорил Джеймс Тобин, биограф братьев Райт. Лэнгли, наоборот, жаждал лишь славы и статуса, какими обладал Александр Грейам Белл, – того, что можно получить, совершив грандиозный прорыв. Тобин говорил, что Лэнгли «не имел такой страсти к полету, как братья Райт, а скорее стремился обрести признание».
Орвилл и Уилбер были настоящими подвижниками своего дела и вдохновляли других присоединиться к мечте. Их одержимость была очевидной. Переживая неудачу за неудачей, большинство людей сдались бы, но не команда братьев Райт. Они были настолько вдохновлены, что, несмотря на множество промахов, не отказывались от мечты. По слухам, каждый раз, когда братья Райт затевали пробный полет, они брали с собой пять наборов запчастей, так как знали, что именно столько попыток они совершат, перед тем как возвратиться домой.
А потом их мечта сбылась. 17 декабря 1903 года в Китти-Хоуке, Северная Каролина, братья Райт покорили небо. Полет продолжительностью в пятьдесят девять секунд на высоте 120 футов со скоростью медленной ходьбы – все, что было нужно для рождения новой технологии, изменившей мир.
Такое знаменательное событие прошло относительно незаметно. Не было репортеров газеты New York Times, которые могли бы рассказать об этом. Поставив во главу угла нечто большее, чем слава и популярность, братья Райт не стремились сделать из своего успеха сенсацию. Они понимали истинное значение изобретения для всего мира.
Перед Лэнгли и Райтами стояла одна задача; они работали над новым продуктом. Обе команды были целеустремленными, с сильным настроем и пытливым умом ученых. И не удача отличала команду братьев Райт от Лэнгли. Это было вдохновение. Одних манили слава и богатство, другими двигала вера. Братья Райт вдохновляли своих людей. Лэнгли платил талантливым специалистам за то, чтобы они помогли ему стать богатым и знаменитым. А братья Райт начали с вопроса «ЗАЧЕМ?». Еще одно доказательство того, что Лэнгли был озабочен вопросом «ЧТО?», – через несколько дней после того, как Орвилл и Уилбер совершили полет, он закончил разработки. Он вышел из гонки. Он мог бы сказать: «Это потрясающе, и сейчас я постараюсь улучшить технологию». Но он посчитал поражение унизительным[38] – его собственный полет закончился в реке Потомак, все газеты высмеяли его. Лэнгли был слишком озабочен собственной славой. Он не стал первым и поэтому просто вышел из игры.
Команды мечты не всегда такие замечательные. Даже лучшие эксперты часто работают для самих себя, а не для общего блага. Так происходит, когда компании предлагают мегазарплаты, чтобы завладеть лучшими талантами. Тогда люди приходят в компанию не за мечтой, а за деньгами. Это классика манипуляции. Вы не добьетесь многого, если предложите кому-то большие деньги за великие идеи. Но если вы соберете команду единомышленников, объединенных общей целью, и дадите им нужные ресурсы, вы создадите чувство доверия и товарищества. Лэнгли собрал команду мечты и обещал им богатство. А братья Райт вдохновили людей присоединиться к ним ради высшей цели, большей, чем просто их личные интересы. Обычные компании дают сотрудникам то, над чем нужно работать. В отличие от них инновационные организации дают людям то, ради чего стоит работать.
Роль лидера не в том, чтобы придумывать все великие идеи. Лидер должен создавать условия для появления великих идей.
Именно люди внутри компании, находящиеся на передовой, лучше всего способны изобретать новые методы. Например, сотрудники на телефонной линии могут рассказать вам о том, какие вопросы они получают, больше, чем человек, сидящий в кабинете руководителя на расстоянии многих миль. Если от людей требовать, чтобы они приходили на работу и просто выполняли свои обязанности, они так и сделают. А если им регулярно напоминать, ЗАЧЕМ была создана компания, и просить их во время работы искать способы превратить эту цель в реальность, – люди сделают гораздо больше, чем требуют их обязанности.
Например, Стив Джобс не сам придумал iPod, iTunes или iPhone. Это сделали сотрудники его компании. Джобс предоставил людям контекст, высокую цель для инноваций: найти существующие индустрии, в которых компании пытаются защитить устаревшие бизнес-модели, и бросить им вызов. Это то, ЗАЧЕМ появилась компания Apple, это то, что делали Джобс и Возняк, когда они создавали бизнес, это то, что всегда делали сотрудники и продукты компании Apple. Это повторяющаяся модель. Сотрудники компании Apple просто ищут способы воплотить их цель в жизнь и делают это снова и снова. И это работает.
Но в других организациях происходит совсем не так. Компании, которые озабочены тем, ЧТО они делают, вместо того, ЗАЧЕМ они это делают, дают указания сотрудникам разрабатывать инновации на основе существующего продукта или услуги. «Совершенствуйте это», – требуют они. Сотрудники компаний – производителей компьютеров, конкурирующих с Apple, приходят на работу, чтобы создать «более инновационные» компьютеры. Лучшее, на что они способны, – это увеличить оперативную память, добавить одну-две характеристики или, как сделал один производитель ПК, предложить на выбор компьютерные корпуса разных цветов. Вряд ли эта идея способна изменить направление развития индустрии. Бесспорно, это приятная функция, но не инновация. Если вам интересно, как компания Colgate создала тридцать два вида зубной пасты, – знайте, что к этому и приводят бесконечные улучшения.
В большинстве компаний есть умные и способные к нововведениям служащие. Но только великие компании ставят перед сотрудниками цель или бросают вызов, на основе которого следует развивать идеи, а не просто требуют создать более совершенную мышеловку. Компании, которые лишь стремятся опередить конкурентов, добавляя новые характеристики и преимущества, озабочены тем, ЧТО они делают. Компании, точно знающие ЗАЧЕМ, в основном не обращают внимания на конкурентов. Неудачники всегда беспокоятся о том, что делают другие.
Способность компании к инновациям полезна не только для создания новых идей, она помогает справляться с трудностями.
Когда люди приходят на работу, четко понимая общую цель, им гораздо проще переживать тяжелые времена или даже находить в них возможности. Люди, которые знают, ЗАЧЕМ они работают, реже склонны сдаваться после нескольких неудач. Томас Эдисон, человек, определенно движимый высшей целью, сказал: «Я не нашел один способ создать лампу накаливания, я нашел тысячу таких способов».
Southwest Airlines знамениты внедрением десятиминутного оборота воздушного судна[39] – способности производить выгрузку, предполетную подготовку и погрузку всего за десять минут. Это позволяет авиакомпании зарабатывать больше денег, так как чем больше самолеты находятся в воздухе, тем выше доходы авиакомпании. Немногие поняли, что этим нововведением компания обязана сложным временам. В 1971 году Southwest Airlines были на мели, и чтобы остаться в бизнесе, им пришлось продать один из своих самолетов. Три оставшихся самолета должны были выполнять рейсы по расписанию, рассчитанному на четыре судна. У компании было два варианта: уменьшить количество рейсов или добиться десятиминутного оборота самолетов. И они сделали выбор в пользу второго.
В то время как большинство сотрудников других авиакомпаний просто заявили бы, что это невозможно, люди из Southwest Airlines объединились, чтобы найти способ осуществить эту беспрецедентную и, казалось бы, невыполнимую задачу. И эта инновация все еще приносит выгоду. В условиях сильной загруженности аэропортов, при больших размерах самолетов и огромной погрузке, Southwest разворачивает свои самолеты всего за двадцать пять минут. При существующем расписании, будь этот промежуток больше всего на пять минут, компании пришлось бы ввести восемнадцать дополнительных самолетов, что стоило бы примерно миллиард долларов.
Поразительная способность авиакомпании Southwest Airlines решать проблемы, выдающееся мастерство компании Apple создавать инновации и упорство братьев Райт с командой в разработке технологии – все это стало возможным по одной причине: они верили, что смогут, и доверяли своим сотрудникам выполнить это.
Основанный в 1762 году сэром Фрэнсисом Барингом Barings Bank был старейшим торговым банком Англии. Он пережил Наполеоновские войны, Первую и Вторую мировые войны, но потерпел крах по вине одного биржевого маклера, который оказался мошенником. В 1995 году Ник Лисон единолично обанкротил Barings Bank, проводя несанкционированные, невероятно рискованные сделки. Если бы ему повезло, Лисон и сам банк стали бы невероятно богатыми и его бы провозгласили героем.
Но финансовые рынки, как известно, очень непредсказуемы. Действия Лисона, по сути, были азартной игрой, а это всегда необдуманный риск. Рискуя обдуманно, вы предвидите возможные потери и принимаете меры, чтобы или избежать их, или компенсировать ущерб. Например, даже хотя аварийная посадка на воду считается маловероятной, авиакомпании все равно обеспечивают нас спасательными жилетами. И мы рады, что они так делают, пусть даже только ради нашего душевного спокойствия. Поступить иначе – это авантюра, на которую решатся совсем немногие авиакомпании, и неважно, что статистика на их стороне.
Удивительным образом Лисон занимал сразу две должности в банке, будучи и биржевым маклером, и собственным начальником, и обладал такой невероятной страстью к риску, что смог принести непоправимый ущерб. Но дело даже не в нем самом. Лисон мог бы покинуть компанию, или поменять должность, или банк мог назначить новое руководство – но проблема была в самой культуре банка, которая позволила этому случиться. Barings Bank утратил ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?».
Культура, сложившаяся в банке к тому времени, мотивировала людей приходить на работу ради перспективы огромных выплат за успехи и только. Никто больше не трудился ради общих интересов. Рассказывая, как ему удавалось так долго совершать свои махинации, Лисон упомянул, что другие сотрудники знали, как опасны его действия. Но жаловаться было стыдно. «Сотрудники Лондонского филиала банка[40], – объяснял Лисон, – были такими всезнайками, что никто не осмеливался задать простой вопрос, боясь выглядеть глупым в глазах других». Без ясного набора ценностей и убеждений, при низком уровне культуры постепенно создавалась обстановка «каждый сам за себя», которая не приносит ничего, кроме катастрофы. Если люди не заботятся об обществе, тогда исчезают и преимущества этого общества. У многих компаний есть звездные сотрудники, продавцы и так далее, но мало у кого есть культура, которая создает великих людей как закономерность, а не в виде исключений.
Доверие – это поразительная вещь. Доверяя, мы можем просить совета и помощи в принятии решений.
Доверие – это основа успеха в нашей жизни, семьях, компаниях, коллективах.
Мы доверяем определенным людям присмотреть за детьми, чтобы мы могли поужинать в ресторане. Выбирая из двух нянь, мы скорее предпочтем знакомую девушку-соседку, чем неизвестную специалистку, найденную по объявлению. Мы сомневаемся в постороннем человеке, так как ничего о нем не знаем. Мы инстинктивно больше доверяем знакомству, чем опыту, в таком важном деле, как безопасность наших детей. Мы верим, что тот, кто близок нам по взглядам, ценностям и убеждениям, лучше подходит для присмотра за самым дорогим, что есть в нашей жизни, чем незнакомец с отличным резюме. Это довольно поразительно. Нанимая людей, мы вынуждены задумываться, что для нас важнее – резюме и опыт или соответствие нашему коллективу? Конечно, дети важнее, чем вакансия в организации, но в последнем случае мы применяем совсем другие стандарты. Неужели мы заблуждаемся в том, кто может стать самым лучшим сотрудником?
Исторически сложилось так, что доверие всегда было важнее для успеха компаний или сообществ, чем навыки. Подобно паре, оставляющей своих детей, чтобы пойти на свидание, многие люди, живущие в слаженных коллективах, верят, что их дома и семьи будут в безопасности, пока их нет рядом. Если бы не было доверия, то никто бы не рисковал. Без риска не было бы исследований, экспериментов и развития общества в целом. Это потрясающая концепция: только когда люди доверяют культуре или организации, они готовы рисковать для развития этой культуры или организации.
Независимо от опыта и умений акробата, он не совершит абсолютно новый опасный для жизни прыжок, сначала не попробовав его с сеткой под собой. И в зависимости от того, насколько опасен этот трюк, акробат может настоять, чтобы при его выполнении внизу всегда была сетка. Кроме того, что в случае падения она вас спасет, сетка обеспечивает психологическую поддержку. Это дает акробату уверенность, когда он попробует сделать то, что никогда ранее не делал, или когда он повторяет прыжок снова и снова. Без сетки он будет выполнять только безопасные трюки, в результате которых он уверен. Чем больше акробат доверяет качеству сетки, тем сильнее будет рисковать во время тренировок. Доверие, которое внушает ему руководство цирка, предлагая сетку, вероятно, распространяется и на других артистов. Вскоре все исполнители будут чувствовать уверенность, они будут пробовать новые трюки, то есть у них появится возможность развиваться дальше. Это сочетание внутренней уверенности и риска позволит создать интереснейшее цирковое представление. И такая система работает. Но не без помощи доверия. Людям или организациям необходимо доверять лидерам, которые обеспечат их сеткой – физической или эмоциональной. Ощущая такую поддержку, члены организации, вероятно, приложат дополнительные усилия, что выгодно для группы в целом.
Я соглашусь, что всегда есть люди, готовые рисковать без всякой сетки.
Всегда найдутся те, кто будет экспериментировать, несмотря ни на что.
Иногда их по праву признают новаторами. Они стремятся к развитию и делают то, чего не может никто другой. Некоторые из них двигают компанию или даже общество вперед. А другие погибают, так и не достигнув цели.
Есть большая разница между прыжком с самолета с парашютом и без него. Оба поступка доставят вам необычные ощущения, но только один вы сможете повторить. Акробат, склонный совершать неординарные рискованные трюки без сетки, может стать звездой шоу. Но если он погибнет или перейдет в другой цирк, что будет тогда? Это пример человека, заботящегося только о себе, а не о последствиях или преимуществах для всей организации. Его усилия, возможно, принесут пользу ему самому или даже всей группе, но такой успех, особенно для группы, будет недолгим. Со временем эта система разрушится. Гораздо полезнее установить доверительные отношения, чтобы приободрить сотрудников, не склонных к напрасному риску, как Ник Лисон. Это наилучшая долгосрочная стратегия.
Великие компании становятся великими, потому что их сотрудники чувствуют себя защищенными. Сильная корпоративная культура создает чувство общности и действует как сетка. Люди приходят на работу, зная, что их руководители, коллеги и организация в целом присматривают за ними. Это приводит к взаимовыгодному сотрудничеству. Поддержка решений, усилий и действий отдельных работников обеспечивает стойкий успех организации в целом.
Southwest Airlines, известная отличным сервисом, принципиально не считает, что клиент всегда прав. Эта компания никогда не потерпит оскорбления сотрудников[41]. Ее руководство предпочтет, чтобы грубые пассажиры воспользовались услугами других авиалиний. Это иронично, что одна из лучших авиакомпаний страны ставит своих сотрудников выше пассажиров. Именно доверие между руководством и сотрудниками приводит к отличному обслуживанию клиентов. Благодаря этому персонал становится частью корпоративной культуры и разделяет ее ценности и убеждения. Например, без доверия сотрудник будет плохо соответствовать своей должности и, скорее всего, станет работать только ради собственной выгоды. Но если персонал доверяет компании, то возможность «преодолеть дополнительную милю», исследовать, изобретать, создавать инновации, развиваться и, самое главное, повторять это снова, снова и снова, резко возрастает. Только при взаимном доверии компания может стать великой.
«Рэмбо 2, – раздалось из рации бригадного генерала Джампера, – ваша группа находится на расстоянии двадцати пяти миль и очень быстро приближается».
«Установил контакт с радаром “Барньярд”», – ответил Рэмбо 2, подтверждая, что он поймал группу противника на свой радар. Генерал Джон Джампер был опытным пилотом самолета «F-15»[42], имевшим тысячи летных часов и более тысячи боевых. По всем показателям он был одним из лучших. Родившись в Париже, штат Техас, он построил выдающуюся карьеру. Он летал практически на всех суднах воздушных войск США, от грузовых самолетов до реактивных истребителей. Награжденный и прославленный, командир собственного боевого крыла, он олицетворял то, каким должен быть летчик-истребитель.
Но в тот день реакция Джампера не соответствовала ситуации, с которой ему пришлось столкнуться. На расстоянии двадцати пяти миль он собирался применить огнестрельное оружие или совершить другое наступательное движение. Опасаясь того, что Джампер поймал неверный сигнал на своем радаре, капитан Лори Робинсон спокойно повторила то, что видела она: «Рэмбо 2, подтверждаю установление контакта с ВАШЕЙ группой уже на расстоянии двадцати миль».
Будучи диспетчером военно-воздушных сил, наблюдающим за действиями на экране радара из близлежащего центра управления и контроля, Лори Робинсон должна была направлять пилота на вражеское воздушное судно, чтобы тот мог, используя оружие, перехватить и уничтожить его. В отличие от обычного авиадиспетчера, чья обязанность – не допустить столкновения самолетов, – диспетчер военно-воздушных сил должен был приближать свои самолеты к вражеским. Только диспетчер ВВС видел полную картину на экране своего радара, в то время как навигационная система на борту самолета пилота отражала лишь то, что происходит непосредственно впереди воздушного судна.
Тем не менее капитан Робинсон считала своим долгом что-то гораздо большее, чем просто смотреть на экран радара, чем просто быть глазами и ушами для пилотов, которые неслись навстречу противнику со скоростью 1500 миль в час. Капитан Робинсон знала свою цель. Она считала себя ответственной за расчистку путей для пилотов, чтобы они могли сделать все необходимое, чтобы они с большей уверенностью двигались дальше. И по этой причине она делала необычайные успехи в работе. Робинсон не могла ошибиться – иначе она потеряет доверие пилотов, и еще хуже, они могут потерять доверие к самим себе.
А вы знаете, что именно уверенность помогает летчикам-истребителям добиваться успехов.
В тот раз, услышав спокойствие в голосе Джампера, капитан Робинсон поняла, что он не знает о приближающейся угрозе. В ясный день на высоте более 20 000 футов над пустыней в современном самолете-истребителе «Рэмбо 2» стоимостью 25 миллионов долларов раздалась сирена. Пилот оторвался от экрана радара и увидел приближающегося врага. «ПОВОРОТ НАПРАВО! ПОВОРОТ НАПРАВО!» – прокричал он по радиосвязи. 9 октября 1988 года бригадный генерал Джон П. Джампер был убит.
Капитан Робинсон замерла в ожидании. Воцарилось жуткое спокойствие. Вскоре Джампер ворвался в комнату для допросов. «Из-за тебя меня убили!» – рявкнул он на капитана Робинсон. На базе «Неллис» в пустыне Невада находилась школа боевого применения военно-воздушных сил, и в тот день генерал Джон Джампер получил прямой удар имитированного реактивного снаряда, выпущенного другим самолетом ВВС США, играющим роль врага.
«Сэр, это не моя вина, – спокойно ответила капитан Робинсон. – Просмотрите видео. Вы все поймете». Генерал Джампер, тогда командир 57-го авиакрыла, выпускник школы боевого применения военно-воздушных сил США и бывший инструктор базы «Неллис», как положено, оценивал каждую деталь каждого учебного задания. Пилоты часто доверяли видео во время учений. Видео никогда не обманывало. И в этот день тоже. Оно показало, что на самом деле ошибку допустил он, а не капитан Робинсон. Это был классический просчет. Он забыл о том, что является частью команды. Он забыл, что добился таких успехов в работе не просто благодаря своим способностям. Джампер был одним из лучших благодаря людям, которые всегда были на страже его безопасности. Это была огромная, незаметная ему инфраструктура.
Он всегда получал лучшее снаряжение, лучшие технологии и лучшую подготовку. Но именно механики, преподаватели, его боевые товарищи, культура ВВС и капитан Робинсон обеспечивали ему уверенность в том, что он сможет выполнить свою работу. Генерал Джампер забыл об этом и принял сиюминутное решение, которое стоило ему жизни. Но учения и существуют ради таких уроков.
Через шестнадцать лет после этих учений над пустыней Невада генерал Джампер все еще выполнял серьезные задания. Будучи отставным генералом, он занимал пост начальника штаба ВВС США в период с 2001 по 2005 год[43] и нес ответственность за организацию, обучение и оснащение почти семисоттысячных регулярных, специальных, резервных и национальных войск, несущих службу в США и за границей. Являясь членом Объединенного комитета начальников штабов, он совместно с другими начальниками штабов был советником министра обороны, Совета национальной безопасности и президента.
Но здесь речь не о генерале Джампере. Эта история о Лори Робинсон. Сейчас она сама занимает должность бригадного генерала ВВС[44], и ей больше не нужно отстаивать свою честь с помощью видеозаписей. В ее жизни нет больше Призраков и Бандитов – позывных парней из ВВС. Но даже занимая другую должность, генерал Робинсон все еще в начале каждого дня напоминает себе, ЗАЧЕМ она приходит на работу.
Безумно скучая по «своим деткам», как она называла тех, кто служил под ее командованием, генерал Робинсон все еще ищет способы расчистить для них путь, чтобы они и армия в целом могли показать лучшие результаты. «Прошло время думать о себе, сейчас нужно позаботиться о ваших лейтенантах, – напоминала она своим ученикам, когда была инструктором в школе боевого применения ВВС. – Если большинство из нас будут поступать так, – продолжала она, объясняя, почему делает то, что делает, – то мы приведем эту армию и эту страну в лучшую форму. А разве не это самое важное?» И именно это ощущение цели, четкое понимание того, ЗАЧЕМ она ходит на работу, стало залогом успеха генерала Робинсон. И между прочим, она имела просто поразительный успех.
Нереальное старание расчищать путь другим, в свою очередь, вдохновляло других помогать генералу Робинсон. Женщина в мужском мире военного дела, она показала пример того, как стать лидером.
Великое лидерство не связано с прогибанием и запугиванием; великие лидеры, как доказала генерал Робинсон, преуспевают, основываясь на вопросе «ЗАЧЕМ?».
Они олицетворяют стремление к цели, которое вдохновляет окружающих.
Генерал Робинсон, служа диспетчером ВВС, внушала такое огромное доверие, что часто во время учений пилоты просили возможности работать именно с ней. «Самым лучшим комплиментом для меня было, когда люди говорили: “На настоящей войне я хочу, чтобы на связи была Лори”», – рассказывала она. Лори Робинсон – первая женщина в истории ВВС, которая командовала 552-м боевым крылом управления на базе ВВС «Тинкер», одним из самых больших подразделений боевого авиационного командования (крыло, которое летает на воздушно-десантных суднах командования AWACS – флот состоит из «Боингов-707», имеющих наверху огромные вращающиеся радары). Она первый командир боевого крыла, никогда не служивший пилотом. Она стала первой женщиной-инструктором Школы боевого применения ВВС, где проходили подготовку все ведущие стрелки страны. Там она попала в ряды самых выдающихся инструкторов – семь раз подряд получала титул лучшего инструктора. Она первая женщина – начальник секретариата ВВС и начальник штаба Исполнительной группы ВВС. В 2000 году председатель Объединенного комитета начальников штабов сказал о генерале Робинсон, в то время еще капитане, что она оказывает исключительное влияние на его идеи в ВВС. И это еще не все.
Во всех отношениях генерал Робинсон – выдающийся лидер. Некоторые руководители действуют так, как будто они сидят на дереве с обезьянами. Им хочется, чтобы все, кто находится на верхушке дерева, глядя вниз, видели только улыбки. Но слишком часто люди внизу, глядя наверх, видят всего лишь ослов. Великие лидеры, такие как генерал Робинсон, получают уважение и тех, кто внизу, и тех, кто наверху. Подчиненные полностью ей доверяют, так как понимают, что она беспокоится о них. «Вы не сможете сделать ничего такого, чего я не смогу исправить», – такое обращение к ученикам часто можно услышать в Школе боевого применения ВВС. И те, к кому она обращалась, проявляли к ней невероятное почтение. «Я не знаю, как она справляется и с половиной обязанностей», – недоумевали ее знакомые. И, что еще важнее, они произносили эти слова с уважением. Генерал Робинсон обладает такими способностями не потому, что самая умная и добрая. Она выдающийся лидер потому, что понимает: чтобы завоевать доверие, не нужно производить на всех впечатление, нужно лишь служить тем, кто служит тебе. Именно такое невидимое доверие позволяет лидеру найти последователей, способных выполнить любые задачи. И в случае с Лори Робинсон все задачи были выполнены.
Я коснулся военной темы, так как она наглядно передает смысл моих слов. Доверие имеет огромное значение.
Доверие возникает, когда сотрудники становятся частью культуры или организации, чьи ценности им близки.
Доверие существует, пока сохраняются общие ценности и убеждения. Если компания не сохраняет баланс между компонентами своего золотого круга – ясностью, дисциплиной и последовательностью, – доверие исчезает. Компания, да и на самом деле каждая организация, должна прилагать огромные усилия, чтобы напомнить каждому сотруднику, ЗАЧЕМ она существует. И самое главное – ЗАЧЕМ она была создана. Необходимо сделать так, чтобы каждый в компании чувствовал ответственность за ее ценности и принципы. И недостаточно просто написать их на стене – это бесполезно. Сотрудникам нужны различные бонусы и стимулы. Компании должны помогать тем, кто, по их мнению, должен помогать им.
При наличии баланса хорошие сотрудники будут понимать, что у них всех одинаковые причины для работы. Это единственный способ убедить каждого члена системы, что остальные действуют ради того, чтобы «дела в организации шли гораздо лучше», как говорила генерал Робинсон. Это источник страсти. Страсть рождается из ощущения себя частью того, во что вы верите, чего-то большего, чем вы сами.
Если люди не верят, что компания создана для всепоглощающего ответа на вопрос «ЗАЧЕМ?», страсть угасает.
Без доверия люди будут создавать видимость работы и в первую очередь беспокоиться о себе. Это основная ошибка офисной политики – люди действуют внутри системы ради собственной выгоды, часто за счет других сотрудников и даже компании. Если сама компания не управляет доверием, сотрудники не станут ей доверять и собственные интересы превратятся в их главную мотивацию. Некоторое время это может быть полезно, но потом организация будет становиться все слабее и слабее.
Херб Келлехер, дальновидный руководитель авиакомпании Southwest Airlines, понимал это лучше других. Он признавал, что добиться лучших результатов от сотрудников можно, только создав обстановку, в которой они ощущали бы заботу компании. Он знал, что люди лучше работают, когда чувствуют, что их работа ценится. Когда журналисты спрашивали Келлехера, кто для него важнее – акционеры или сотрудники, его ответ был неожиданным. «Ну, это просто, – говорил он, – сотрудники для меня важнее всего, и, если мы справедливы к нашим сотрудникам, они правильно обращаются с клиентами, которые снова воспользуются нашими услугами, чему будут рады акционеры. Это действительно работает, и это совсем не сложно».
Кому вы больше доверяете, случайным знакомым или тому, кого хорошо знаете? Чему вы больше доверяете, рекламе или рекомендации друга? Кому вы поверите, официанту, который скажет, что «все блюда нашего меню очень вкусные», или тому, который посоветует не заказывать запеченного цыпленка? Вам кажется, что это просто? Тогда что вы ответите на вопрос: почему кто-то должен доверять вам?
Личные рекомендации много значат. Мы доверяем мнению других людей. Но, разумеется, не мнению каждого. Больше всего мы доверяем тем, кто разделяет наши взгляды. Когда мы верим, что кто-то действует в наших интересах, так как это также и его интересы, это выгодно для всей группы. Развитие общества по большей части было основано на доверии между людьми, имеющими общие ценности и убеждения.
Доверие возникает в том же месте, что и вопрос «ЗАЧЕМ?» – в лимбическом мозге, – и оно бывает достаточно мощным, чтобы превзойти разумные доводы или как минимум посеять в них сомнение.
Вот почему манипуляции так часто эффективны: мы верим, что другие знают больше нас.
Очевидно, что четверо из пяти стоматологов лучше нас понимают, какую выбрать жевательную резинку (но что вы скажете по поводу пятого стоматолога… что он знал, чего не знали другие?). Разумеется, мы доверяем рекомендациям знаменитостей. Ведь эти известные люди богаты и могут покупать любые продукты. Но было бы неплохо, если бы они отвечали своей репутацией за то, что рекламируют, правильно?
Вероятно, у вас в голове уже есть ответ. Они рекомендуют продукты исключительно потому, что получают за это деньги. Но если бы рекомендации знаменитостей не работали, то компании бы их не использовали. Или, возможно, мы просто думаем, что это может сработать, и платим миллионы долларов за подмигивание или улыбку, которые побуждают нас выбрать тот или иной автомобиль или помаду. Дело в том, что все мы невольно прислушиваемся к тем, кого знаем или к кому чувствуем доверие.
Считается, что знакомое лицо или имя в рекламе любого продукта повышает доверие. Согласно этой концепции, сам статус знаменитости способен оказать влияние на поведение людей, но это всего лишь манипуляция. Чтобы реклама действовала по-настоящему, знаменитости нужна очевидная причина поддерживать именно вас. Например, атлетка, добившаяся успеха благодаря упорству, может быть полезна для компании с такими же убеждениями. Или актер, известный благотворительной работой, отлично подойдет компании, также делающей добро. В этих случаях очевидно, что и компания, и известная личность трудятся ради общей цели. Я недавно смотрел рекламу TD Ameritrade, в которой принимали участие ведущие утреннего шоу Реджис Филбин и Келли Рипа. Я до сих пор не могу понять идею, которую представляли двое ведущих ток-шоу и как это связано с выбором банка. Когда компания заявляет, что знаменитость представляет «качества, с которыми мы хотим, чтобы нас ассоциировали наши клиенты», в этом нет никакого смысла. Знаменитость – это очередной ответ на вопрос «ЧТО?», а не «ЗАЧЕМ?». Личность должна воплощать в себе качества, которые имеет компания. Не отвечая на вопрос «ЗАЧЕМ?», вы просто повышаете узнаваемость.
Так много решений (и даже контрактов) основаны на единице измерения в рекламной индустрии, называемой величиной Q – показатель того, насколько известна знаменитость. Считается, что чем выше эта величина, тем лучше сработает реклама. Но этой информации недостаточно. Чем яснее человек, представляющий компанию, понимает вопрос «ЗАЧЕМ?», тем лучшим посланцем он станет для бренда или компании с аналогичной точкой зрения. Но пока мы не знаем, как измерить это понимание, результат очевиден.
Ценность большинства рекомендаций знаменитостей – всего лишь в их узнаваемых лицах.
Если публика, которой вы пытаетесь донести сообщение, не поймет, во что верит представитель, если он не станет «одним из нас», известность может оказывать давление и даже на некоторое время увеличить продажи, но не вызвать доверие.
Рекомендации, основанные на доверии, действеннее, чем факты и цифры и даже чем многомиллионные маркетинговые вложения. Представьте молодого отца, который стремится сделать все правильно для новорожденного малыша. Он принимает решение купить новый автомобиль – безопасный, способный защитить ребенка. Он целую неделю читал журналы и обзоры, он просмотрел всю доступную рекламу и в субботу планирует приобрести Volvo. Он проанализировал все факты и принял такое решение. В пятницу вечером они с женой идут на вечеринку, где за пуншем встречают друга, местного автолюбителя. Наш отважный молодой папаша гордо сообщает ему, что недавно стал отцом и поэтому решил купить Volvo. Не раздумывая ни минуты, друг отвечает: «Зачем тебе это? Самый безопасный автомобиль – Mercedes. Если ты заботишься о ребенке, купи Mercedes».
Учитывая желание мужчины быть хорошим отцом и доверие мнению друга, можно представить три варианта развития событий. Наш молодой отец изменит мнение и купит Mercedes; он останется верным первоначальному решению, но начнет сомневаться в его правильности, или он вернется к рабочему столу, чтобы заново провести исследование и решить наверняка. Неважно, сколько у него будет достоверной информации, стресс будет расти, а уверенность снижаться. Мнения других людей много значат. А мнения людей, которым мы доверяем, значат еще больше.
Вопрос не в том, как автомобильным компаниям лучше разговаривать с отцом, покупающим автомобиль. И даже не в том, как они могут возразить авторитетному мнению друга. Здесь нет ничего нового. Вопрос в том, как добиться, чтобы авторитетные советчики рекомендовали своим знакомым именно вас?