Природа ненавидит вакуум. Для поддержания жизни мать-природа пытается найти равновесие абсолютно во всем. Например, если лес гибнет в пожаре, взамен вырастает новый. В любой экосистеме есть пищевая цепочка, где каждое животное служит пищей для другого, и таким способом обеспечивается баланс. Золотой круг, основанный на биологических принципах, также подчиняется закону всеобщего баланса. Как я уже говорил, когда нет ответа на вопрос «ЗАЧЕМ?», появляется дисбаланс и процветают манипуляции. А манипуляции вызывают неуверенность у покупателей, тревогу у продавцов и стресс у всех.
Спросить себя «ЗАЧЕМ?» – это всего лишь начало. Чтобы стать вдохновляющим лидером, нужно проделать определенную работу.
Чтобы золотой круг действовал, нужно привести все его части в равновесие и использовать в правильном порядке.
Все начинается с ясности. Вам необходимо знать, ЗАЧЕМ вы делаете то, ЧТО вы делаете. Люди не покупают то, ЧТО вы делаете, а покупают то, ЗАЧЕМ вы это делаете. А если вы сами не знаете своей цели, как о ней узнают другие? Если лидер организации не может ясно изложить, ЗАЧЕМ существует его организация, то как он может ожидать от сотрудников понимания, ЗАЧЕМ они ходят на работу? Если политик не может сформулировать, ЗАЧЕМ ему победа на выборах, кроме стандартного «служить народу» (обычный ответ всех политиков), то как избиратели узнают, за кого голосовать? Манипуляции могут влиять на результаты голосования, но они не сделают вас настоящим лидером. Лидерство требует страстных последователей. Оно требует тех, кто верит во что-то большее. Вдохновение начинается с ясного ответа на вопрос «ЗАЧЕМ?».
Как только вы поймете, ЗАЧЕМ вы делаете то, что делаете, возникнет вопрос, КАК вы делаете это? Ответом на него обычно служат ценности и принципы, помогающие воплотить цель в жизнь. КАК – это наш способ действовать. Это знание плюс дисциплина, заставляющая всех сотрудников организации следовать ее принципам, позволяет компаниям работать в полную силу. Оно помогает нанимать людей или искать партнеров, которые естественным образом будут процветать, работая с вами.
По иронии судьбы на самый важный вопрос с самым трудным ответом – ЗАЧЕМ вы делаете то, что делаете? – на самом деле очень просто ответить (и я расскажу об этом в следующих главах). Дисциплина, требующая никогда не отступать от цели и ответственно следовать своему КАК, – это самая трудная часть. Мы еще больше усложняем ее, когда напоминаем себе о своих ценностях, записывая их на стену… как существительные. Разумность. Честность. Инновации. Коммуникации. Но существительные не побуждают к действию. Они обозначают предметы. Вы не сможете построить системы или создать стимулы вокруг этих слов. Практически невозможно заставить людей нести ответственность за имена существительные. «Боб, будь добр, побольше инноваций сегодня». И если вам придется написать на стене слово «честность» в качестве напоминания, то вас ждут большие проблемы.
Для того чтобы принципы по-настоящему работали, они должны быть глаголами. Не «честность», а «всегда поступать правильно». Не «инновации», а «взглянуть на проблему под другим углом». Ценности, сформулированные как глаголы, дают понять, как нам действовать в любой ситуации. Мы можем отвечать за их воплощение, измерять их или даже создать стимулы вокруг них.
Требуя от людей честности, мы не можем ожидать, что они всегда будут мысленно учитывать интересы клиентов, – для этого нужно велеть им всегда поступать правильно.
Мне интересно, какие ценности были написаны на стене компании Samsung, когда ее маркетологи разработали бонусную программу, не подходящую для жителей многоквартирных домов.
Все ваши слова и поступки должны подтверждать то, во что вы верите. Вопрос «ЗАЧЕМ?» – это ваша вера. Вопрос «КАК?» – это действия, которыми вы воплощаете свою веру. А вопрос «ЧТО?» обозначает результат этих действий – все, что вы говорите и делаете, ваши продукты, услуги, маркетинг, пиар, культура и ваши наемные работники. Если люди покупают не то, ЧТО вы делаете, а то, ЗАЧЕМ вы это делаете, то все это должно быть последовательным. Именно благодаря последовательности люди наверняка увидят и услышат то, во что вы верите. В конце концов, мы живем в материальном мире. Единственный способ показать людям ваши убеждения – это слова и поступки, и, если вы не будете в них последовательны, никто о вашей вере не узнает.
Вопрос «ЧТО?» напрямую связан с авторитетом. Авторитет невероятно важен и в мире бизнеса, и в политике. «Вы должны быть авторитетными», – говорят эксперты. «Все последние данные показывают, что люди предпочитают иметь дело с авторитетными брендами». «Люди голосуют за авторитетного кандидата». Проблема в том, что это совершенно невозможно применить на практике.
Как вы придете в чей-то офис и скажете: «С этого момента, пожалуйста, проявляйте немного больше авторитета»? Генеральный директор может попросить: «Пожалуйста, сделайте маркетинговый ход, над которым вы работаете, немного более авторитетным». Что нужно сделать, чтобы ваш маркетинг, продажи или еще что-то стало авторитетным?
Общепринятое решение этой задачи кажется мне забавным. Компании проводят опрос покупателей, чтобы выяснить, чего те ждут от авторитетной фирмы. Это не имеет никакого смысла. Вы не можете спрашивать людей, как вам стать авторитетнее. Авторитет подразумевает, что вы уже это знаете. Что говорит политик, когда ему велят быть «более авторитетным»? Каким образом лидер может таким стать? Без четкого понимания ЗАЧЕМ, любые инструкции бесполезны.
Если вы авторитетны, это значит, что ваш золотой круг уравновешен. Это значит, что вы действительно верите во все, что говорите и делаете. Это касается и менеджмента, и сотрудников. Только в этом случае все ваши слова и поступки будут авторитетны. Компания Apple верила, что ее первый компьютер Apple и операционная система Macintosh бросят вызов доминирующим платформам IBM DOS. Apple верит, что ее продукты iPod и iTunes бросают вызов всей музыкальной индустрии. И все мы понимаем, ЗАЧЕМ Apple делает то, что делает. Именно это придает компании авторитет. Компания Dell пыталась выйти на рынок мелкой электроники со своими mp3-плеерами и КПК, но мы не знали ЗАЧЕМ. Мы не понимали, во что верит Dell, кроме собственного желания получить выгоду. И ее новые продукты не завоевали авторитета. Не то чтобы компания Dell не могла выйти на новые рынки. У ее менеджеров хватает и знаний, и способностей, чтобы создать хорошие продукты, – но без понятного «ЗАЧЕМ» это будет намного сложнее и дороже.
Качество и хороший маркетинг сами по себе не могут быть гарантией успеха.
Авторитет не достигается без четкого «ЗАЧЕМ». А авторитет невероятно важен.
Спросите у лучших продавцов, в чем секрет успешных продаж. Они ответят, что необходимо верить в то, что продаешь. Что общего имеет вера с карьерой продавца? Это просто. Когда продавцы действительно верят в продукт, их слова звучат авторитетно. Когда вы верите, вы эмоциональны. Вы убедительны. Убедительность помогает построить взаимоотношения, на которых основаны все лучшие торговые организации. Взаимоотношения помогают добиться доверия. А с доверием приходит преданность. Без упорядоченного золотого круга не будет ни веры, ни убедительности, ни доверия. И вы снова возвращаетесь к продажам, основанным на цене, обслуживании, качестве и характеристиках продукта. Вы снова становитесь как все. Хуже того, без авторитета компании вынуждены манипулировать: игры с ценами, промоакции, давление, запугивание, страх – выбирайте. Эффективно? Конечно, но только на короткий срок.
Без авторитета можно обойтись, но только если вам не нужен стойкий успех.
Снова возвращаемся к вопросу «ЗАЧЕМ?». Вы авторитетны, когда говорите и делаете то, во что действительно верите. Но если вы не знаете, ЗАЧЕМ ваша организация или ваши продукты существуют (не считая того, ЧТО непосредственно вы делаете), то вы не сможете следовать своей вере. Без ответа на вопрос «ЗАЧЕМ?» любая попытка заслужить авторитет будет неавторитетна.
После того как вы выяснили ЗАЧЕМ, научились дисциплине и приняли ответственность за то, чтобы следовать своим принципам во всех словах и поступках, последний шаг – расставить все это в правильном порядке. Точно как и в том небольшом маркетинговом примере с компанией Apple, который я использовал раньше: изменив порядок подачи информации так, чтобы впереди стоял вопрос «ЗАЧЕМ?», вы измените влияние сообщения. ЧТО вы делаете, очень важно, ведь оно доказывает вашу цель, – но вопрос «ЗАЧЕМ?» должен стоять на первом месте. Он обеспечивает контекст для всего остального. Как вы будете снова и снова убеждаться на примерах в этой книге, именно начав с вопроса «ЗАЧЕМ», можно получить значительный и стойкий результат, неважно где – в лидерстве, принятии решений или коммуникациях. Именно ясное «ЗАЧЕМ», стоящее на первом месте, вдохновляет людей на действия.
Роллину Кингу, бизнесмену из Сан-Антонио, пришла в голову идея взять за образец компанию Pacific Southwest[22] из Калифорнии и применить этот опыт в Техасе – основать авиакомпанию, которая бы совершала ближние рейсы между Далласом, Хьюстоном и Сан-Марино. Он только что пережил долгий и неприятный развод и обратился за помощью в осуществлении своей идеи к одному человеку, которому доверял. Это был пьющий, непрерывно курящий адвокат по разводам Херб Келлехер.
Кинг и Келлехер практически во всем были противоположностями[23]. Экономист по образованию, Кинг был ворчлив и неуклюж, в то время как Келлехер – общителен и мил. Сначала Келлехер назвал идею Кинга дурацкой, но в тот же вечер Кинг заразил его своей мечтой, и Келлехер согласился подумать. Однако прошло четыре года, прежде чем самолет Southwest Airlines совершил первый полет из Даллас Лав Филда в Хьюстон.
Southwest Airlines не изобретали концепцию бюджетной авиакомпании. Даже их название было скопировано у Pacific Southwest Airlines. Не были они и первыми в Техасе – Braniff International Airways, Texas International Airlines и Continental Airlines уже работали на техасском рынке, и никто из них не собирался уступать свое место. Но Southwest Airlines создавалась не затем, чтобы стать просто еще одной авиакомпанией. Она была основана, чтобы воплотить идею. Ее создатели просто использовали для этого авиакомпанию.
В начале 1970-х только 15 процентов путешественников летали на самолетах[24]. Рынок был довольно мал, и вступать в конкуренцию с гигантами казалось бессмысленной затеей. Но Southwest Airlines не собиралась конкурировать за 15 процентов пассажиров. Эту компанию волновали остальные 85 процентов. И если бы вы спросили, кто их конкуренты, они бы ответили: «Мы конкурируем с автомобилями и автобусами». Это значило: «Мы боремся за обычных людей». Это то, ЗАЧЕМ они создали авиакомпанию. Это было причиной, целью, поводом для существования. То, КАК они подошли к созданию компании, было не стратегией, разработанной на основе дорогостоящих консультаций по вопросам управления. Они не повторяли каких-то особенно успешных практик за другими компаниями. Их основополагающие принципы и ценности происходили непосредственно из вопроса «ЗАЧЕМ?», и в основе их лежал здравый смысл.
В 1970-х полеты стоили очень дорого, а значит, чтобы завоевать преданность обычных людей, компании Southwest Airlines нужны были дешевые билеты. В те времена авиаперевозки были чем-то элитарным, люди надевали в самолет галстуки, – для обычных людей Southwest Airlines должна была создать непринужденную обстановку. Система ценообразования перелетов была слишком сложной и зависела от времени бронирования, – а значит, Southwest Airlines нужны были простые условия. Низкие цены и простота могли сделать перелеты доступными для оставшихся 85 процентов населения. В то время компания предлагала две ценовые категории: ночь/выходные и день. И это все.
Дешевые, приятные и простые авиалинии. Вот КАК они действовали. Так они собирались завоевать доверие обычных людей. Их идея воплощалась в реальность в словах и поступках – продукте, сотрудниках, культуре и маркетинге. «Теперь вы можете свободно перемещаться по стране», – заявляла их реклама. Это гораздо больше, чем просто слоган. Это цель. И это цель, достойная последователей. У обычных американцев появилась альтернатива крупным авиакомпаниям. И те, кто верил в то же, что и Southwest Airlines, стали ее верными сторонниками. Они чувствовали, что компания обращалась непосредственно к ним и говорила для них. И, что еще важнее, они чувствовали, что перелеты с этой авиакомпанией соответствовали их образу жизни. Преданность клиентов не зависела от цены. Цена – всего лишь один из способов, с помощью которых авиакомпания воплощала свою цель.
Говард Путнам, один из бывших президентов авиакомпании[25], любит рассказывать историю об одном старшем исполнительном директоре крупной фирмы, который подошел к нему однажды. Директор сообщил, что в свои рабочие поездки всегда летает самолетами одной из крупных авиакомпаний. У него нет выбора – это решение его фирмы. Но хотя он накопил много бесплатных миль в той авиакомпании и деньги для него в принципе неважны, в частных поездках или летая со своей семьей он всегда предпочитает Southwest Airlines. «Я обожаю Southwest Airlines», – сказал Путнам с усмешкой. То, что компания предлагает дешевые билеты, не означает, что она предназначена для бедняков. Низкая цена – просто один из способов, как компания может показать людям, во что она верит.
Успехи Southwest Airlines стали своего рода легендой в бизнесе. Твердо зная, ЗАЧЕМ они делают то, что делают, и соблюдая строгую дисциплину в том, КАК они это делают, они стали самой доходной компанией в истории. Не было ни одного года, когда бы они не получили прибыль, несмотря на события 11 сентября и нефтяные кризисы 1970-х и начала 2000-х. Все слова и действия Southwest Airlines авторитетны. Все они отражают исходную цель Кинга и Келлехера, направленную на завоевание рынка десятки лет назад.
United Airlines и Delta Airlines, глядя на Southwest Airlines, решили тоже обзавестись недорогим продуктом, чтобы добиться такого же успеха. «Нам нужно то же самое», – думали они. В апреле 2003 года компания Delta запустила альтернативный проект с низкими ценами, под названием Song. А менее чем через год United Airlines запустила проект под названием Ted. В обоих случаях они скопировали то, КАК действовала Southwest Airlines. Они сделали свои проекты дешевыми, приятными и простыми для всех пассажиров. Но оба проекта потерпели неудачу.
У компаний United Airlines и Delta был огромный опыт в деле авиаперевозок. Они были достаточно компетентны, чтобы вводить любые продукты и адаптировать их к условиям рынка. Они знали, как воспользоваться удобным моментом. Проблема была не в том, ЧТО они делали, а в том, что никто не знал, ЗАЧЕМ нужны эти два проекта. Будь они даже лучше, чем Southwest Airlines, это не имело значения. Разумеется, люди летали с ними, но всегда есть причины, почему люди имеют с вами дело, и эти причины не в вас самих. Люди могут захотеть воспользоваться вашим продуктом, но это еще не сделает их вашими верными сторонниками. Без ясного «ЗАЧЕМ» проекты Song и Ted стали посредственными, очередными. Все, что они могли предложить, – это цена и удобство. Они были только предметами потребления, и, чтобы развиваться, им приходилось манипулировать, а это стоило дорого. Компания United Airlines отказалась от идеи бюджетных авиалиний уже через четыре года, и проект компании Delta под названием Song совершил последний полет также спустя всего четыре года после запуска.
Если вы думаете, что можно выделиться тем, КАК и ЧТО вы делаете, вы ошибаетесь.
Просто качественный продукт со множеством характеристик и лучшим обслуживанием еще не может гарантировать успех компании. Уникальность не в том, КАК и ЧТО вы делаете. Компания Southwest Airlines вовсе не лучшая авиакомпания в мире. И ее рейсы не всегда самые дешевые. У них меньше маршрутов, чем у большинства конкурентов, и они даже не летают за пределы Соединенных Штатов. То, ЧТО они делают, не всегда намного лучше. Но их ЗАЧЕМ – кристально прозрачно, и все их действия доказывают это. Есть множество способов мотивировать людей на поступки, но преданность вызывает только способность вдохновлять. Только когда у вас есть ясная цель и люди разделяют вашу веру, могут развиваться настоящие преданные отношения.
И манипуляция, и вдохновение связаны с лимбическим мозгом. Обещания, запугивание и давление подталкивают нас к решениям, обращаясь к нашим желаниям или играя на наших страхах. Но есть что-то глубже, чем страх, тревога или желания, – наше внутреннее самоощущение, то, как мы видим себя. Когда затронута эта глубинная часть, нашим поведением управляет не мотивация, а вдохновение. Когда мы вдохновлены, наши решения больше зависят от того, кем мы являемся, чем от самих компаний или продуктов.
Когда мы чувствуем, что приняли правильное решение, мы готовы заплатить больше или закрыть глаза на некоторые неудобства, связанные с выбранными продуктами или услугами. Это не связано с ценой или качеством. Цена, качество, характеристики и уровень обслуживания важны, но это лишь плата за вход в сегодняшний бизнес. Именно внутренние лимбические ощущения порождают преданность. И именно преданность дала огромные преимущества компаниям Apple, Harley-Davidson и Southwest Airlines, или Мартину Лютеру Кингу, или любым другим лидерам, ведущим за собой последователей. Без этой прочной основы приходится манипулировать – конкурировать за счет цены, качества, обслуживания или характеристик продукта. Преданность, настоящая эмоциональная привязанность, рождается в голове покупателя, а не продавца.
Сложно убедить кого-то в том, что ваши продукты или услуги важны для его жизни, используя только рациональные факты, которые вам кажутся важными (вспомните Ferrari против Honda). Однако если ваши внутренние ценности совпадают, потребители будут расценивать продукты и услуги как вещественные доказательства того, во что они верят.
Когда вопросы «ЗАЧЕМ?», «КАК?» или «ЧТО?» уравновешены, возникает доверие.
Когда равновесие нарушено, появляются стресс и неуверенность. В этом случае наши решения также будут лишены баланса. Не зная ответа на вопрос «ЗАЧЕМ?», клиент легко поддается убеждению или страху. В этом случае авторитет теряете и вы, и покупатель, ведь если купленные им продукты не отражают его внутренних ценностей, люди вокруг не видят в нем яркую личность.
Человек – существо социальное. Мы отлично умеем чувствовать тонкости поведения и соответственноми судить о людях. Мы испытываем хорошие и плохие чувства к компаниям так же, как и к людям. Одним мы инстинктивно доверяем, а другим – нет. Это особенно заметно, когда компании пытаются привлечь наше внимание. Мы одинаково реагируем на сообщения от людей и организаций – источники информации разные, но слушатель всегда остается самим собой. Неважно, как много людей увидит вашу рекламу по телевизору, получает это сообщение всегда только отдельный человек. Вот в чем ценность золотого круга: он предлагает способ коммуникации, подходящий к особенностям восприятия отдельного человека. По этой причине организация должна четко обозначить свою цель, свою веру, а потом показать их через слова и поступки. Если все уровни золотого круга уравновешены, люди, разделяющие мировоззрение организации, потянутся к ней и ее продуктам, как мотыльки на яркий свет.
Я бы хотел представить вам вымышленного друга Брэда. Сегодня вечером Брэд идет на свидание. Это его первый раз, и он сильно волнуется. Ему действительно нравится эта девушка, и он строит большие планы. За ужином Брэд начинает рассказывать:
«Я очень богат».
«У меня огромный дом и красивая машина».
«Я знаком со многими знаменитостями».
«Меня постоянно показывают по телевизору, что очень хорошо, ведь я отлично выгляжу».
«И вообще я уже многого добился».
Вопрос: пойдет ли девушка с ним на второе свидание?
То, как мы общаемся и ведем себя, связано с биологией. Это одинаково верно и для личной жизни, и для профессиональной.
В конце концов, люди остаются людьми. Чтобы научиться применять вопрос «ЗАЧЕМ?» в продажах, вам нужно всего лишь представить себя на свидании – ведь на самом деле это одно и то же. В обоих случаях вы сидите напротив человека и надеетесь подобрать достаточно правильные слова, чтобы состоялась сделка. Само собой, вы всегда можете прибегнуть к манипуляции: прекрасный ужин, намеки на большие возможности. В зависимости от того, насколько сильно нужна вам эта сделка, вы можете сказать собеседнику все, что он хочет услышать. Пообещайте ему весь мир, и, скорее всего, вы своего добьетесь. Один раз. Возможно, два раза. Но со временем будет все сложнее и сложнее поддерживать эти отношения. Какие бы манипуляции вы ни использовали, вы не построите прочную связь.
В случае с Брэдом нам очевидно, что свидание провалилось. У него мало шансов получить согласие на второй раз, и, разумеется, он не создал основу для отношений. Иронично, что сначала интерес девушки мог быть вызван именно этим. Она согласилась пойти на свидание, когда ее друзья сказали, что Брэд симпатичный, хорошо зарабатывает и дружит со знаменитостями. И хотя все это может быть правдой, вопросы «ЧТО?» не приводят к принятию решений, – их нужно использовать как доказательства ответа на вопрос «ЗАЧЕМ?». Свидание просто прошло неудачно.
Давайте снова отправим Брэда на свидание, но на этот раз он начнет с «ЗАЧЕМ».
«Вы знаете, что мне нравится в жизни? – говорит он в этот раз. – Я каждый день просыпаюсь, чтобы заниматься любимым делом. Я вдохновляю людей делать то, что им нравится. Это самое прекрасное в мире, и мне нравится изобретать все новые способы. Это действительно потрясающе. И, верьте или нет, я заработал на этом кучу денег. Я купил большой дом и красивый автомобиль. Я дружу со знаменитостями, и меня постоянно показывают по телевизору, что очень приятно, ведь я отлично выгляжу. Мне очень повезло, что я занимаюсь любимым делом и у меня получается».
На этот раз шансы добиться второго свидания, допуская, что девушка разделяет ценности Брэда, значительно выше. И что еще важнее, он заложил хороший фундамент для отношений, основанных на доверии и взаимоуважении. Он сказал те же слова, что и на первом свидании; единственное отличие в том, что он начал с вопроса «ЗАЧЕМ?», а все ответы на вопрос «ЧТО?», все внешние факты служили лишь доказательством.
Сейчас давайте посмотрим, как ведут бизнес многие компании. Кто-то сидит рядом с вами, он слышал, что вы хороший потенциальный клиент, и вот он говорит:
«Наша компания поразительно успешна».
«У нас красивые офисы, вам нужно как-нибудь зайти к нам».
«Мы сотрудничаем со всеми крупнейшими фирмами».
«Я уверен, вы видели нашу рекламу».
«Дела у нас идут в гору».
В бизнесе, как и на свидании, многие компании стараются изо всех сил доказать свою ценность, но не сообщают прежде всего, ЗАЧЕМ они существуют. Чтобы привлечь внимание, мало просто показать резюме, но компании действуют именно так. Они долго рассказывают вам о своем опыте – ЧТО они сделали, с кем они знакомы, – рассчитывая, что вы настолько захотите иметь с ними дело, что бросите все.
Люди остаются людьми, и все их решения принимаются одинаково, будь то личные или деловые.
Очевидно, что в личном плане это было плохое свидание, так почему же должно быть иначе в плане бизнеса?
Как и на свидании, трудно завязать надежные отношения, убеждая потенциального клиента в своих достоинствах. Это имеет смысл делать, чтобы доказать надежность товара и позволить клиенту рационализировать решение о покупке. Люди покупают не то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ЗАЧЕМ вы делаете это. Но если вы не начнете со своего «ЗАЧЕМ», людям придется полагаться на рациональные преимущества. И у вас будет мало шансов добиться второго свидания.
Вот альтернатива:
«Вы знаете, что мне нравится в нашей компании? Все сотрудники каждый день приходят на работу, чтобы заняться любимым делом. Мы вдохновляем людей делать то, что им нравится. Это самое прекрасное занятие в мире, и нам нравится изобретать все новые способы. Это изумительно, а главное, что это хорошо сказывается на бизнесе. Мы делаем большие успехи. У нас красивые офисы, и вам обязательно нужно как-нибудь заглянуть к нам. Мы сотрудничаем с крупнейшими компаниями. Уверен, вы встречали нашу рекламу. Дела у нас идут в гору!»
А сейчас скажите, не кажется ли вам, что вторая речь лучше, чем первая?
Если все, что мы можем дать людям, – рациональные аргументы, например преимущества товара или услуги или их качественные характеристики, самым высоким уровнем уверенности будет фраза: «Я думаю, это правильно». Эта фраза очень точна с биологической точки зрения, так как своими аргументами мы активируем неокортекс, «думающую» часть мозга. На уровне неокортекса мы можем сформулировать словами свои мысли. Именно это происходит, когда мы анализируем плюсы и минусы, слушая обо всех различиях между плазмой и ЖК, компаниями Dell и HP.
Когда мы принимаем интуитивные решения, наш уровень уверенности звучит так: «Я чувствую, что это правильно», – даже если это противоречит фактам и цифрам. И снова с биологической точки зрения все верно, – такие решения формируются в части мозга, которая отвечает за эмоции, а не за речь. Спросите успешных предпринимателей и лидеров, в чем их секрет, и все они ответят одно и то же: «Я доверяю внутреннему голосу». В неудачные периоды они скажут: «Я послушал чужого совета, хотя чувствовал, что пожалею об этом. Мне надо было довериться внутреннему голосу». Интуитивное решение может принять только один человек. Это идеальная стратегия для отдельного человека или небольшой организации, но что, если для успеха нужны решения сразу многих?
Вот где можно полностью реализовать силу вопроса «ЗАЧЕМ?».
Миссия, выраженная словами, – это эмоциональный контекст для решения.
Это дает большую уверенность, чем фраза «Мне кажется, что это правильно». Это масштабнее, чем фраза «Я чувствую, что это правильно». Когда вы знаете ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?», ваш уровень уверенности таков: «Я знаю, что это правильно». Когда вы знаете, что решение верно, вы не только чувствуете его правильность, вы можете ее обосновать и выразить словами. Если вы можете сформулировать то, что подсказал вам внутренний голос, если можете дать ясный ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?», вы даете людям четкий контекст, чтобы обосновать принятое решение. Добавьте к этому факты и цифры, чтобы подкрепить выбор – это и будет баланс. Если решение противоречит фактам и цифрам, появляются причины для дискуссии.
Например, мой бывший партнер по бизнесу расстраивался, когда я отказывался от сделки. Я убеждал его, что я чувствовал: с этим потенциальным клиентом что-то не так. Это очень расстраивало его – он считал, что «деньги этого клиента не хуже денег любого другого». Он не мог понять моего решения, а я не мог ему объяснить. Это было всего лишь мое ощущение. Наоборот, сегодня я легко могу объяснить, ЗАЧЕМ я занимаюсь бизнесом – чтобы вдохновлять людей делать то, что вдохновляет их самих. Сегодня бы мне не пришлось спорить – всем вокруг меня очевидно, где принимается решение об ответе на вопрос «ЗАЧЕМ?». Мы отказываемся от сделок, когда потенциальные клиенты не верят в то же, что и мы, и не хотят работать с вдохновляющими людьми. При четком понимании ЗАЧЕМ спор о неподходящих клиентах превращается в дискуссию о том, стоит ли дисбаланс краткосрочной выгоды. Наверняка нет.
Цель вдохновляющего бизнеса – не заключать сделки со всеми подряд, а сотрудничать с теми, кто разделяет вашу веру.
Когда мы становимся разборчивы, работая только с теми, кто верит в наше «ЗАЧЕМ», – появляется доверие.