Компания Wal-Mart начинала с малого. Как и Microsoft. Как и Apple. Как и General Electric, и Ford, и практически любая компания, которая со временем превратилась в крупную корпорацию. Они начинали не с покупки или создания фирмы путем отделения и не достигли баснословных результатов за одну ночь. Почти любая компания или организация начинаются одинаково – с идеи. Неважно, разовьется ли она до многомиллиардной корпорации, как Wal-Mart, или потерпит неудачу в первые несколько лет, большинство из них начинается с одного человека или небольшой группы людей, имеющих некую идею. Даже Соединенные Штаты Америки начинались так же.
Сначала идеи разжигаются страстью – тем мощным чувством, которое заставляет нас совершать нерациональные поступки. Эта страсть побуждает людей приносить жертвы ради цели, большей, чем они сами. Некоторые бросают школу или уходят с идеальной работы с хорошей зарплатой и перспективами для того, чтобы начать свой путь. Некоторые трудятся допоздна, жертвуя стабильностью в отношениях или даже собственным здоровьем. Эта страсть настолько опьяняющая и захватывающая, что она притягивает и других людей. Вдохновленные верой основателя компании, ее первые сотрудники становятся ранними последователями. Доверяя внутреннему голосу, они тоже бросают свои отличные работы и соглашаются на меньший доход ради организации, которая с вероятностью в 90 процентов обречена на провал.
Но статистика неважна; людьми правят страсть и оптимизм, они полны энергии.
Как и всегда бывает с ранними последователями, их поведение говорит больше о них, чем о перспективах компании.
Причина, почему так много малых бизнесов терпят неудачу, в том, что одной страсти недостаточно. Для выживания страсти необходима структура. Знание «ЗАЧЕМ» без ответов на вопрос «КАК?», то есть страсть без структуры, скорее всего, приведет к провалу. Помните пузырь доткомов? Море страсти, но не так много структуры. Но члены Собрания Титанов столкнулись не с этой проблемой. Они знали, как налаживать системы и процессы для развития своих компаний. Они вошли в те десять процентов владельцев предприятий, которые не стали банкротами в первые три года. Многие из них были весьма успешны. Они столкнулись с другими трудностями. Страсти нужна структура, но и для развития структуры необходима страсть.
На Собрании Титанов я увидел зал, полный людей, которым хватило страсти, чтобы построить бизнес, и знаний, чтобы наладить системы для выживания и даже успеха. Но после долгих лет стараний превратить мечту в жизнеспособный бизнес многие из них зациклились на том, ЧТО делали их организации и КАК они это делали. Обдумывая финансовые показатели и другие легко измеримые факторы и сосредоточившись на том, КАК достичь этих материальных результатов, они потеряли из виду цель – то, ЗАЧЕМ они начали свой бизнес. Именно это произошло и с Wal-Mart. Компания, созданная для служения обществу, сосредоточилась на достижениях.
Как и компания Wal-Mart, предприниматели на Собрании Титанов ранее думали, действовали и общались, начиная от внутренней части золотого круга – от вопроса «ЗАЧЕМ?» к вопросу «ЧТО?». Но с ростом успеха процесс пошел в обратную сторону. Сейчас вопрос «ЧТО?» занимает первое место, и все системы работают на достижение материальных результатов. Причина этих изменений очень проста – они прошли через переломный момент, и их ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» потерял былую ясность.
Единственная огромная трудность, с которой столкнется любая организация, – это… успех. Когда компания невелика, ее основатель, принимая все важнейшие решения, полагается на свой внутренний голос.
От маркетинга до самого продукта, от стратегии до тактики, от найма на работу до увольнения – все решения основателя будут верными, если он прислушивается к своему внутреннему голосу.
Но с развитием компании одному человеку становится физически невозможно решать все в одиночку. Ему приходится полагаться на других, в том числе и в вопросах найма новых сотрудников. И медленно, но верно с увеличением размера рупора ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» становится не так ясен.
Если на ранних этапах все решает интуиция, по мере развития фирмы рациональные факты и эмпирические данные часто становятся единственной основой для принятия решений. Все организации, которые прошли через переломный момент, больше не вдохновляются целью, более важной, чем они сами. Люди просто приходят на работу, руководят системами и трудятся над достижением заданных целей. Они больше не строят собор. Страсть исчезла, а вдохновение на минимуме. Большинство сотрудников приходят каждый день в офис, просто чтобы выполнять свою работу. Если так чувствуют себя люди внутри компании, представьте, что видят те, кто находится за ее пределами. Неудивительно, что манипуляции выходят на первый план не только в продажах, но и в отношениях с персоналом. Бонусы, повышения и другие соблазны, даже запугивание, становятся единственным способом удержать талантливых сотрудников. Это едва ли можно назвать вдохновляющим.
Приведенная диаграмма изображает жизнь организации. Верхняя линия показывает развитие того, ЧТО делает организация. В случае с компанией показателем обычно служат деньги – прибыль, доходы, стоимость акций или увеличение доли на рынке. Но им может быть все что угодно, в зависимости от рода деятельности компании. Если организация занимается поиском пропавших собак, тогда этим показателем станет количество спасенных щенков. Обычно довольно просто измерить то, ЧТО делает компания. Ответы на вопрос «ЧТО?» вполне материальны, и их несложно подсчитать.
Вторая линия показывает ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?», ясность основной цели, причины или веры. Важно, чтобы по мере роста показателей «ЧТО?», ответ на вопрос «ЗАЧЕМ» оставался таким же четким. Иными словами, с увеличением объема рупора ясность проходящих через него сообщений должна оставаться неизменной.
Объем рупора зависит исключительно от размера ответа на вопрос «ЧТО?». С ростом этого показателя любая компания может стать «ведущей». Но именно способность вдохновлять, обеспечивать ясный ответ на вопрос «ЗАЧЕМ», присущая лишь некоторым людям и компаниям, позволяет им лидировать. В ином случае организации могут громко заявлять о себе, но слов будет не разобрать.
В небольших компаниях «ЧТО» и «ЗАЧЕМ» находятся в близких параллелях. Первым сотрудникам, поддерживающим личность основателя, относительно просто видеть цель. Ответ на вопрос «ЗАЧЕМ» ясен, так как источник страсти рядом – он даже в физическом смысле каждый день приходит на работу. В большинстве малых компаний все сотрудники находятся в одном офисе и общаются друг с другом. Просто быть рядом с харизматичным основателем – достаточно, чтобы ощущать причастность к чему-то особенному. Если малое предприятие не стремится вырасти, ему не особо важно четко формулировать ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?». Но компаниям, которые желают пройти тест со школьным автобусом, стать миллиардными корпорациями или работать на уровне, позволяющем изменять рынки или общество, крайне важно правильно преодолеть переломный момент.
Тест со школьным автобусом – это простая метафора.
Если основателя или лидера собьет школьный автобус, сможет ли организация и дальше двигаться в том же темпе без него?
Слишком часто организации настолько зависят от одного-единственного человека, что его уход может вызвать значительный сбой. Вопрос не в том, произойдет ли это, – все создатели рано или поздно уходят или умирают, – вопрос лишь в том, когда это случится и насколько подготовлена организация к этому неизбежному уходу. Нетрудно оставаться верным лидеру, трудно навсегда сохранить его мечту.
Для компании пройти тест со школьным автобусом – значит продолжить вдохновлять и лидировать и после ухода основателя. Для этого его ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» должен быть интегрирован в культуру компании. Более того, нужен преемник, вдохновленный первоначальной целью и готовый передать ее следующему поколению. Будущие лидеры, а также сотрудники должны вдохновляться чем-то большим, чем сила личности основателя, и должны стремиться к чему-то более важному, чем прибыль и биржевая стоимость акций.
Компания Microsoft пережила переломный момент, но она не так сильно отошла от своего пути, и у нее есть шанс вернуться. Еще недавно сотрудники компании каждый день приходили на работу, чтобы изменить мир. И они добились этого. То, чего достигла компания Microsoft, обеспечив каждое рабочее место персональным компьютером, поразительно изменило нашу жизнь. Но потом ее ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» потерял определенность. Сегодня мало кто в компании стремится делать все возможное, чтобы помочь людям раскрыть весь их потенциал. Вместо этого компания Microsoft стала всего лишь разработчиком программного обеспечения.
Если вы побываете в главном офисе Microsoft в Редмонде, штат Вашингтон, вы поймете, что, хотя ее ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» стал размытым, он не полностью потерян. Ощущение цели, желание снова изменять мир все еще живо, но оно стало не таким четким и основано теперь на том, КАК и ЧТО они делают. Компания Microsoft еще может прояснить ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» и снова обрести вдохновение, которое привело ее туда, где она есть. А если нет, если она продолжит воплощать «ЧТО» и игнорировать «ЗАЧЕМ», то закончит так же, как и America Online, компания, которая находится так далеко от переломного момента, что ее ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» полностью утерян. Не осталось и намека на ее первоначальную цель.
Когда-то компания America Online вдохновляла. Работать в ней было так же круто, как сегодня в Google. Люди переезжали в Виргинию, чтобы стать сотрудниками этой потрясающей компании, которая изменяла правила ведения бизнеса. И AOL действительно, как и все вдохновляющие компании, запустила изменения, которые сильно повлияли на нашу жизнь. Она вдохновила нацию выйти в Сеть. Ее миссия была ясна, и ее решения определял ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?». Они стремились привлечь в интернет как можно больше людей, иногда даже в ущерб бизнесу. Концентрируясь на своей цели, компания AOL обогнала конкурентов, заменив почасовую плату за доступ в интернет на разовый платеж за месяц безлимитного доступа. Это решение привлекло такой огромный трафик, что их сервера рухнули. Это не было ни практично, ни рационально, но помогло воплотить в жизнь их цель. Падение систем из-за высокого трафика только заставило сотрудников компании усерднее трудиться, чтобы справиться и тем самым позволить Америке оставаться онлайн.
В те дни адрес электронной почты от компании AOL был предметом гордости – знаком принадлежности к интернет-революции. А сейчас он, наоборот, стал символом отсталости. То, что значение имени электронного ящика @aol.com так сильно поменялось, еще раз доказывает, что компания давно утратила причину существования. Без четкого «ЗАЧЕМ» размер и энергия – это все, что осталось у компании AOL. Она больше не вдохновляет ни сотрудников, ни внешний мир. Мы больше не говорим о ней с восторгом, как раньше, и определенно не испытываем к ней прежних чувств. Мы не сравниваем ее с Google, Facebook или другими сегодняшними компаниями, изменившими индустрию. Как огромному товарному поезду, применившему тормоза, этой компании потребуются многие мили для полной остановки. Это всего лишь физика. В лучшем случае размер компании AOL позволит ей работать впустую, но и тогда без убедительной цели, причины или веры она просто станет складом оборудования. В конце концов ее, вероятно, поделят на мелкие части и распродадут за копейки, что очень печально, если помнить, какой вдохновляющей она была прежде.
Не случайно успешные предприниматели скучают по былым временам, а крупные компании говорят о возвращении к истокам. Они ссылаются именно на время до переломного момента. И они правы. Им действительно необходимо вернуться в то время, когда то, ЧТО они делали, шло параллельно с тем, ЗАЧЕМ они это делали. Если они и дальше будут воплощать ЧТО, игнорируя ЗАЧЕМ, – больше громкости и меньше ясности, – их способность процветать и вдохновлять окажется под сомнением. Такие компании, как Wal-Mart, Microsoft, Starbucks, the Gap, Dell и многие другие, которые ранее были особенными, прошли через переломный момент. Если они не смогут вернуть свой ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» и вновь вдохновить людей внутри компании и за ее пределами, то все они закончат, как компания AOL.
На первом курсе колледжа Кристина Хэмбридж решила найти работу на неполный день[82]. Она ответила на объявление в газете «Сакраменто» о вакансии «коллектор». Ей сказали, что эта работа связана с заполнением бумаг, и девушка не до конца поняла, что это значит.
Коллекторский офис был огромным помещением с дюжиной рабочих мест, оборудованных телефонами. У каждого сидел коллектор, делавший звонок за звонком по длинному списку компаний и отдельных людей, задолжавших деньги. Комната была устроена так, что в ней не было места для уединения, все могли слышать друг друга. Хэмбридж сразу же обратила внимание на грубый тон, которым все коллекторы общались с должниками. «Они обещали выловить их и практически угрожали, – рассказывала она. – Они делали все возможное, чтобы добиться своего».
Хэмбридж вспоминала, что владелец компании и все коллекторы были добрыми и великодушными людьми. Они помогали друг другу, делились проблемами и даже по праздникам все вместе участвовали в благотворительных мероприятиях для бездомных. Но садясь к телефону собирать долги, они превращались в агрессивных, грубых и часто подлых людей. И не потому, что они сами были плохими, а потому, что их вынудили такими быть.
Их поведение имело смысл.
«То, что можно измерить, можно и реализовать», – говорит известный тренер по продажам Джек Дейли.
В мире сбора долгов коллекторы получали бонусы в зависимости от того, сколько денег они вернут. В итоге появилась целая индустрия, в которой угрожают, клянчат, преследуют и провоцируют. Хэмбридж не понадобилось много времени, чтобы научиться такому стилю общения. «Я начала угрожать людям по телефону точно так же, как другие сотрудники», – говорила она.
Почувствовав, что то, ЧТО она делает, совершенно не соответствует ее пониманию вопроса «ЗАЧЕМ?», Хэмбридж решила действовать по-другому. «Я поняла, что мне нужно создать агентство, которое собирает долги с помощью доброты», – сказала она. Люди в коллекторском бизнесе считали Хэмбридж если не наивной, то сумасшедшей. Возможно, она такой и была.
В 1993 году Хэмбридж переехала в Сан-Франциско и открыла собственную коллекторскую фирму Bridgeport Financial. Она верила, что агенты добьются большего успеха, если будут относиться к людям с уважением и перестанут выбивать из них деньги. Хэмбридж создала компанию, основываясь на своем понимании «ЗАЧЕМ», – у каждого есть своя история, и все люди заслуживают быть выслушанными.
Ее подход подразумевал, что агенты будет пытаться установить контакт с должником за три минуты телефонного разговора. Цель этой беседы – как можно больше узнать об обстоятельствах человека. Есть ли у него средства на погашение долга? Согласен ли он соблюдать план платежей? Связана ли неуплата с временными трудностями? «Мы добивались от людей правды, – говорила она. – Разумеется, у нас был юридический отдел, но мы старались как можно реже прибегать к его услугам». Конечно, Хэмбридж знала, что независимо от ее намерений, если она будет измерять результаты так же, как другие агентства, это приведет к такому же ужасному поведению коллекторов. Поэтому она придумала совершенно новый способ стимулировать сотрудников. Она нашла способ измерять ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?».
В компании Bridgeport Financial бонусы выдавались не за количество собранных денег, а за количество благодарственных открыток, которые рассылали ее агенты. Это гораздо сложнее, чем может показаться. Во-первых, Хэмбридж принимала на работу только тех, кто разделял ее взгляды. Ей было необходимо подбирать близких по духу людей. Если бы ее сотрудники не верили, что каждый достоин быть выслушанным, это бы просто не сработало. Только искренне увлеченные сотрудники могли создать такую атмосферу в разговоре, которая объясняла бы отправку благодарственной открытки, даже если целью звонка было требование денег. Хэмбридж измеряла то, ЗАЧЕМ существовала ее компания, а не то, ЧТО делали ее сотрудники, и в результате создала культуру, в которой превыше всего ценилось сострадание.
Но как насчет других показателей? Каких финансовых результатов она добилась, ведь к этому прежде всего стремятся большинство компаний? Так вот, Bridgeport Financial собирала на 300 процентов больше, чем в среднем по рынку. Кроме того, большая часть должников, с которыми она работала, в итоге восстанавливали деловые отношения со своими кредиторами. Это совершенно беспрецедентный случай за всю историю существования коллекторской индустрии.
Бизнес Хэмбридж преуспевал не просто потому, что она понимала, ЗАЧЕМ это все делает, а еще и потому, что она нашла способ измерить это «ЗАЧЕМ». Развитие компании было стремительным, а ее цель была ясна. Она начала с ответа на вопрос «ЗАЧЕМ?», и все остальные поддержали ее.
Многие организации используют довольно ясные показатели, чтобы проследить развитие и прогресс того, ЧТО они делают, – как правило, это деньги. К сожалению, очень трудно найти показатели, чтобы проверить, остается ли ясным ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?».
Дуэйн Оноре в течение последних десяти лет управлял коммерческой строительной компанией[83] в Батон-Руж, Луизиана. Этому он научился у своего отца. Этот лидер с глубоким пониманием цели несколько лет назад разработал потрясающую систему внедрения ценностей в культуру компании. Он понял, как измерить то, о чем многие могут только говорить: баланс между работой и личной жизнью. Оноре считает, что люди должны не проводить все время на работе, а работать для того, чтобы больше времени проводить с близкими.
Каждый сотрудник Honore Construction должен утром и вечером отмечать, когда он приходит и уходит. Но есть один подвох. Они обязаны отметиться утром в период с 8:00 до 8:30 и вечером с 17:00 до 17:30. Если они задерживаются, у них вычитают бонусы. И так как сотрудники знают, что им придется уйти с работы до 17:30, они тратят минимум времени впустую. Уровень их производительности стабильно высок, а текучка кадров минимальна. Подумайте, сколько всего вы делаете в последний день перед отпуском. А сейчас представьте, что все рабочие дни такие же. Этого добился Дуэйн Оноре. Когда он понял, как измерить ценность, эта ценность стала достижимой. Что еще важнее – Оноре прошел тест с сельдереем, и другие люди прекрасно понимают, во что он верит.
Деньги – идеальная единица измерения проданных товаров или оказанных услуг. Но они не позволяют подсчитать ценность.
Если кто-то зарабатывает много денег, это еще не значит, что он имеет огромную ценность. Точно так же, если кто-то зарабатывает совсем немного, это не значит, что он маловажен. Ценность не измеряется ни выручкой, ни продажами.
Ценность – это ощущение, а не подсчеты. Это восприятие.
Кто-то может думать, что дешевый продукт с большим количеством всяких прибамбасов лучше. Но по какому стандарту?
Мой дядя производил ракетки для тенниса. Их выпускал тот же завод, что и ракетки всем известного бренда. Они делались из того же материала и на том же оборудовании. Разница только в том, что, когда ракетки моего дяди сходили с конвейера, на них не наносили логотип знаменитой фирмы. Его ракетки продавались дешевле в той же оптовой компании. И неизменно продажи ракеток известного бренда были выше. Почему? Потому что люди ощущали ценность ракеток популярного бренда и с удовольствием платили больше за это чувство. С чисто рациональной точки зрения обычные ракетки были выгоднее. Но, повторюсь, ценность – это восприятие, а не калькуляция, вот почему компании вкладывают так много средств в развитие своих брендов. Но сильный бренд, как и другие нематериальные факторы, которые влияют на ценность, начинается с ясного понимания ответа на вопрос «ЗАЧЕМ?».
Если люди, находящиеся по ту сторону рупора, разделяют ваши взгляды и если вы четко показываете вашу веру во всем, что говорите и делаете, появляется доверие и ощущение ценности. При этом преданные покупатели всегда дадут рациональное объяснение высокой цене или неудобствам, которые они терпят ради этого чувства. Они жертвуют временем или деньгами, и это имеет для них смысл. Они скажут, что их ощущение ценности основано на качестве, характеристиках или другом видимом признаке, но это не так. Все это внешние факторы, а чувство, которое они испытывают, исходит из них самих. Если люди вне компании могут точно сказать, во что она верит, при этом не упоминая цену, качество, обслуживание или характеристики, это доказывает, что компания успешно преодолела переломный момент. Когда люди говорят о ценности, используя такие слова, как «любовь», это признак четкого ответа компании на вопрос «ЗАЧЕМ?».
В прощальной речи Билла Гейтса не хватало двух слов, когда он в июне 2008 года официально покидал компанию Microsoft. Вероятно, он даже не подозревал, что эти слова нужны[84].
«Я вернусь».
Хотя Гейтс в 2000 году передал полномочия генерального директора Стиву Балмеру, чтобы больше времени и сил посвящать Фонду Билла и Мелинды Гейтс, он все равно постоянно находился в головном офисе компании Microsoft в Редмонде, Вашингтон. Он всегда планировал полностью оставить компанию на других людей, но, как и многие основатели, Гейтс забыл об одной вещи, которая позволила бы осуществить этот план. Это упущение может критически сказаться на компании Microsoft и, возможно, однажды потребует его возвращения, чтобы спасти построенный им корабль.
Билл Гейтс – особенный человек. И не только из-за его образа или стиля управления. Хотя эти вещи важны, они не составляют формулу построения 60-миллиардной корпорации.
Как и все дальновидные лидеры, Билл Гейтс особенный, потому что он – воплощение своей веры.
Он олицетворяет ответ компании Microsoft на вопрос «ЗАЧЕМ?». Он служит маяком, напоминанием того, ЗАЧЕМ все сотрудники компании приходят на работу.
Когда в 1975 году Билл Гейтс вместе с Полом Алленом основал компанию Microsoft, он преследовал высокую цель: если дать людям необходимые инструменты и повысить их производительность, то каждый сможет раскрыть свой истинный потенциал. «ПК в каждом доме и на каждом рабочем месте»[85], – предсказывал он; удивительно было слышать это от компании, которая даже не производила компьютеры. Он видел в персональном компьютере великий уравнитель. Программное обеспечение Windows позволило каждому человеку получить доступ к мощной технологии. Такие программы, как Word, Excel и PowerPoint, помогли всем осознать новые возможности и действовать эффективнее. Например, небольшие фирмы смогли делать многое, что раньше было доступно только крупным компаниям. Программное обеспечение компании Microsoft помогло Гейтсу воплотить его идею больших возможностей для каждого человека.
Без сомнения, Microsoft сделала гораздо больше для изменения мира, чем Apple. Хотя мы ценим компанию Apple за инновации и новые бизнес-модели, именно Microsoft сделала компьютер общедоступным. Гейтс поставил ПК на каждое рабочее место и этим изменил весь мир. Что будет дальше, когда из компании ушел лидер, который был физическим воплощением ее цели: обычным человеком, который раскрыл весь свой потрясающий потенциал?
Сам Гейтс всегда говорил, что его роли в компании Microsoft уделяют непропорционально много внимания, в основном из-за его исключительного богатства. Как и все вдохновленные лидеры, он признает, что его задача обозначить цель, а за ее реализацию ответственны другие люди.
Мартин Лютер Кинг-младший не смог бы изменить Америку, перейдя мост в Сельме, Алабама, в компании пяти выдающихся лидеров движений за гражданские права. Для кардинальных изменений нужны были тысячи последователей. Гейтс признает, что для серьезных изменений нужны люди, но он забыл, что любому эффективному движению, социальному или профессиональному, необходим лидер, который возглавлял бы его, проповедуя общую мечту и напоминая людям, ЗАЧЕМ все это нужно. Хотя Кингу нужно было пересечь мост в Сельме на своем пути в Монтгомери, важнее была причина, которая и привела его к мосту.
Точно так же и в бизнесе, хотя прибыль и биржевая стоимость акций – это важные и даже основные цели, люди приходят на работу не ради них.
Хотя Microsoft уже много лет назад прошла через переломный момент, превратившись из компании, которая стремилась изменить мир, в компанию, которая создает программное обеспечение, то, что Гейтс находился рядом, помогло ей отчасти сохранить понимание, ЗАЧЕМ она существует. С уходом Гейтса у компании Microsoft не осталось способов измерять и транслировать ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?». Со временем это будет еще заметнее.
Конечно, не только Гейтс покинул свою компанию. Так поступали и другие выдающиеся лидеры корпораций. Стив Джобс, физическое воплощение революционера, подстрекающего толпу, человек, олицетворяющий ответ своей компании на вопрос «ЗАЧЕМ?», ушел с поста в 1985 году после легендарной борьбы за власть с президентом Apple Джоном Скалли[86] и советом директоров. Это сильно сказалось на компании.
Когда в 1983 году Джобс принял на работу Скалли, тот был идеальным руководителем с огромным опытом работы[87]. Он знал, ЧТО делать и КАК делать. Он считался одним из самых талантливых руководителей маркетингового отдела, быстро поднявшимся по карьерной лестнице в компании PepsiCo. Там он провел дико успешную рекламную кампанию, в результате которой Pepsi впервые обогнала компанию Coca-Cola. Но проблема была в том, что Скалли плохо подходил Apple. Он управлял компанией как бизнесом, а не продвигал ее идею.
Интересно, как такой плохо подходящий сотрудник, как Скалли, вообще получил работу в Apple. Все просто – он поддался манипуляции. Скалли не приходил к Джобсу и не просил взять его на работу. Джобс понимал, что ему нужна помощь. Он знал, что для продвижения его идеи необходим представитель типа «КАК». Он сам обратился к Скалли, обладателю солидного резюме, и спросил его: «Ты собираешься всю жизнь продавать сладкую воду или тебе хотелось бы изменить весь мир?»[88] Играя на самолюбии Скалли, его амбициях и страхе, Джобс провернул отличную манипуляцию. И в результате через несколько лет оказался вытеснен из собственной компании.
Благодаря Стиву Джобсу, Apple процветала: другие компании покупали компьютеры Macintosh, и разработчики программного обеспечения создавали новые продукты. Но вскоре компания начала спотыкаться. Apple уже не была прежней. Она прошла через переломный момент и проигнорировала этот факт. С каждым годом ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» становился все более и более размытым. Apple утратила вдохновение. В буквальном смысле.
Когда дела компании вел Скалли, никто не заботился о ценностях Apple. Новые продукты были «менее революционными, а более эволюционными[89], – сообщалось в журнале Fortune, – некоторые даже называли их скучными». Устав от «правильности» компании, Скалли несколько раз проводил реорганизацию, пытаясь вернуть то, что Apple явно утратила. Он даже привлек новый состав руководителей. Но они занимались только тем, КАК работает компания, когда нужно было обратить внимание на то, ЗАЧЕМ она это делает. Нет необходимости говорить, что моральный дух был на нуле. Так продолжалось, пока в 1997 году не вернулся Джобс и не напомнил всем внутри и за пределами компании, ЗАЧЕМ вообще появилась Apple. Вскоре компания восстановила свою мощь в области инноваций и нестандартных решений. Под руководством Джобса снова был сделан вызов статус-кво, возродилась культура поддержки отдельного человека. Каждое решение проходило через фильтр «ЗАЧЕМ», и это работало.
Как и многие выдающиеся лидеры, Джобс прежде всего доверял своему внутреннему голосу, а не советам окружающих.
Его регулярно критиковали за то, что он не принимал решений в интересах массового рынка, например, не позволял копировать компьютер Mac. Он просто не мог поступать иначе; подобные действия противоречили бы его вере. Компания бы не смогла пройти тест с сельдереем.
Когда человек, воплощающий ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?», уходит, не сформулировав четко цель существования компании, его наследнику не на что опереться. Новый генеральный директор принимает управление и отдает все силы вопросу «ЧТО?», а не вопросу «ЗАЧЕМ?». Хуже того, он может попытаться внедрить собственные взгляды, не учитывая идею, которая раньше вдохновляла людей. Такой лидер действует против культуры самой компании, вместо того чтобы развивать ее и создавать что-то новое на ее основе. Результатом будут падение морального духа, массовые увольнения, низкая производительность и медленный, но верный переход к культуре недоверия и работе в стиле «каждый сам за себя».
Так случилось в компании Dell. У Майкла Делла была идея, когда он создавал компанию. С самого начала он фокусировался на эффективности[90], которая бы достигалась большой компьютерной мощью. К сожалению, со временем он совсем забыл об этом, а потом не передал свою идею, когда в июле 2004 года ушел с поста генерального директора Dell Corp. После того как компания начала сдавать свои позиции – в первую очередь снизился уровень обслуживания покупателей, – менее чем через три года Делл вернулся.
Майкл Делл признал, что, когда он не был рядом и не поддерживал идею, ради которой создана Dell Corp, в компании преобладал ответ на вопрос «ЧТО?», а не «ЗАЧЕМ?». «Компания была слишком сфокусирована на ближайшей перспективе, и приоритеты сместились в сторону быстрых результатов – это и стало основной причиной», – сообщили в сентябре 2007 года представители компании Dell газете New York Times. В реальности дела шли так плохо, что между 2003 и 2006 годами менеджерам приходилось подделывать отчеты о прибыли, чтобы отразить плановый объем продаж. Это значит, что компания давила на сотрудников, заставляя думать о цифрах, а не о цели. Тем временем рыночные условия изменились, и компания потеряла связь с основными поставщиками комплектующих. И в 2006 году компания Hewlett-Packard обогнала Dell, став крупнейшим продавцом ПК во всем мире. Dell прошла через переломный момент и не смогла понять, почему она больше не та, что прежде.
Starbucks – еще один хороший пример. В 2000 году Говард Шульц покинул пост генерального директора, и, несмотря на 50 миллионов клиентов в неделю, компания начала разваливаться.
Если вы посмотрите на историю развития компании Starbucks[91], то поймете, что она процветала не из-за качественного кофе, а благодаря ощущениям, которые она давала посетителям. Именно Шульц придал компании этот смысл, придя в 1982 году, через десять лет после того, как Гордон Боукер, Джерри Болдуин и Зеф Сигл впервые начали торговать кофейными бобами в Сиэтле. Сначала их бизнес был связан только с кофе. Шульц, расстроенный узким видением создателей Starbucks, направил компанию на новый курс, который и сделал ее тем, что мы знаем сегодня. Шульц обожал итальянские бары-эспрессо, и его мечтой было уютное место между домом и работой, «третье пространство», как он сам это называл. Воплощая эту мечту, он создал в Соединенных Штатах культуру кофеен, которая прежде существовала только в кампусах колледжей.
В то время Starbucks была символом веры в мир и уют. И люди покупали именно эту идею, а не кофе. Она вдохновляла. Но компания Starbucks, как и многие до нее, прошла через переломный момент. Ее менеджеры забыли, ЗАЧЕМ была создана компания, и сосредоточились на деньгах и продуктах.
Было время, когда компания предлагала выпить кофе из керамической чашки и съесть дениш на керамической тарелке. Эти две вещи помогали создавать атмосферу уютного места между домом и работой. Но керамическая посуда обходится дорого, и Starbucks отказалась от нее в пользу бумажных стаканчиков. Это сэкономило деньги, но лишило компанию доверия.
Ничто не говорит покупателям: «Мы вас любим, а сейчас убирайтесь» яснее, чем бумажный стаканчик.
Кофейни Starbucks больше не были «третьим пространством». Они стали просто кофейным бизнесом. Ответ компании на вопрос «ЗАЧЕМ?» стал размытым. К счастью, у Starbucks был Шульц, физическое воплощение ее идеи, и он напомнил людям истинную причину существования компании. Но в 2000 году он ушел, и дела пошли еще хуже.
Всего за десять лет количество кофеен компании выросло с менее 1000 до 13 000. В следующие восемь лет, при двух генеральных директорах компания испытывала огромное напряжение из-за конкуренции со стороны McDonald’s, Dunkin’ Donuts и других сетей. В знаменитой записке, которую Шульц написал[92] своему приемнику Джиму Дональду за несколько месяцев до возвращения на пост руководителя, он умолял Дональда «внести изменения, необходимые для возрождения традиций и страсти, которую все мы испытываем к истинной компании Starbucks». Причиной серьезных трудностей было не слишком стремительное развитие, а то, что Шульц не заразил всю компанию своей страстью так, чтобы прежний курс сохранялся даже без него. В начале 2008 года Шульц заменил Дональда[93] тем лидером, который один мог вернуть компанию в состояние до переломного момента, – собой.
Ни один из этих руководителей не был прирожденным менеджером. Например, все знают о паранойе Стива Джобса и неуклюжести Билла Гейтса. В их компаниях тысячи сотрудников, и в одиночку они не могли бы со всем справиться. Они вынуждены полагаться на умы и управленческие навыки членов своих команд, помогающих строить их рупоры. Они доверяют только тем, кто разделяет их идею. В этом они не отличаются от других руководителей. Но их объединяет одно редкое качество – они физически воплощают цель своих компаний. Их присутствие напоминает каждому менеджеру и каждому сотруднику, ЗАЧЕМ они приходят на работу. Проще говоря, они вдохновляют. Но все эти вдохновляющие лидеры, как и Билл Гейтс, не смогли правильно сформулировать свою идею словами, чтобы остальные могли продолжить даже в их отсутствие. В результате они остаются единственными лидерами своего движения. Что произойдет, если Делл или Шульц снова уйдут?
Для компаний любых размеров успех – это самый большой вызов. С развитием Microsoft Гейтс перестал говорить о том, во что он верит и как собирается изменить мир, – вместо этого он стал рассказывать о делах фирмы. Microsoft изменилась. Компания, созданная раскрывать в людях их потенциал, стала обычным производителем программного обеспечения. Такое на первый взгляд незначительное изменение влияет на поведение. Оно изменяет решения. И хотя Microsoft действительно изменилась, она ушла не так далеко от своих идеалов только потому, что Билл Гейтс оставался рядом как физическое воплощение идеи, вдохновляющей руководство и сотрудников компании.
Компания Microsoft – лишь часть всего, что совершил Гейтс для воплощения своей мечты. Это один из ответов «ЧТО» на его вопрос «ЗАЧЕМ?». Теперь он воплощает ту же цель иначе – используя свой фонд для помощи людям во всем мире. Как и прежде, он просыпается каждый день и преодолевает трудности, чтобы помочь людям раскрыть весь свой потенциал. Разница только в том, что он больше не использует для этого программное обеспечение.
Стив Балмер, судя по всему, умный человек, не воплощает мировоззрения Джобса. Это сильный руководитель, который разбирается в цифрах, конкуренции и правилах рынка. Он умеет управлять делами, связанными с ответом на вопрос «ЧТО?». Как и Джон Скалли в Apple, Джим Дональд в Starbucks и Кевин Роллинс в Dell, – руководители, которые заменили мудрых основателей компаний, – Балмер мог бы отлично работать вместе с вдохновителем. Но может ли он стать достойной заменой?
Культура каждой из этих компаний была построена на основе взглядов их создателей.
Единственный эффективный способ обеспечить преемственность – найти такого генерального директора, который бы разделял веру основателя и хотел продолжить движение, а не заменить его собственным взглядом на будущее.
Балмер знал, как управлять компанией, но мог ли он вдохновлять ее?
Успешная преемственность – это не просто выбор человека с подходящими навыками, это поиск того, кто разделяет первоначальную идею компании. Великие вторые или третьи лидеры занимают этот пост не для того, чтобы привнести собственное видение; они поднимают первоначальный флаг и несут его следующим поколениям. Вот почему мы называем это преемственностью, а не заменой. Взгляды должны передаваться по наследству.
Секрет успешной преемственности руководства Southwest Airlines в том, что ее главная цель прочно укоренилась в культуре компании. Генеральные директора, пришедшие после Херба Келлехера, также являлись ее воплощением. Говард Путнам стал первым президентом компании после Келлехера. Несмотря на превосходную карьеру, он идеально подходил для управления компанией не благодаря своему резюме. Он соответствовал ее целям. Он вспоминал свое собеседование у Келлехера[94]: Путнам откинулся в кресле и заметил, что Келлехер снял туфли под столом, и на носке у него была дырка. В этот момент Путнам понял, что хочет здесь работать. Ему понравилось, что Келлехер был таким же, как все. У него тоже были дырки на носках.
Путнам понял, что ему подходит работа в Southwest Airlines, но как самой компании понять, подходит ли он ей? У меня была возможность провести полдня, беседуя с Путнамом. В какой-то момент я предложил сделать паузу и выпить кофе в Starbucks. Это привело его в ярость. «Я не пойду в Starbucks! – проскрипел он. – Я не собираюсь платить пять долларов за чашку кофе. И что такое «фраппучино»?» В тот момент я понял, как же идеально Путнам подходит для управления компанией Southwest Airlines. Он был обычным человеком. Парнем, перекусывающим в Dunkin’ Donuts. Он идеально подходил для того, чтобы взять факел у Келлехера и нести его вперед. Southwest Airlines вдохновляла его. Можно сказать, что Келлехер принял на работу человека, который мог воплощать главную идею, а не придумывать ее заново.
То же самое можно сказать и о Колин Баррет, ставшей президентом авиакомпании в 2001 году[95]. Тридцать лет назад она была секретарем Келлехера в его юридической фирме в Сан-Франциско. К 2001 году компания имела почти 30 000 сотрудников и 344 самолета. Баррет говорила, что к моменту ее вступления в должность управление компанией превратилось в «коллективное дело». Келлехер больше не участвовал в повседневных делах компании, но оставил после себя такую корпорационную культуру, что в этом и не было необходимости. Реального человека заменил Келлехер легендарный. Но именно эта легенда помогла сохранить ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?». Баррет откровенно признается, что она не самый умный руководитель. Конечно, она скромничает. Но в роли лидера компании ей нужен в первую очередь не ум. Ее главная задача – воплощать причину существования компании. А также персонифицировать ценности и напоминать каждому о том, ЗАЧЕМ они здесь.
На самом деле довольно легко понять, тот ли факел несет преемник. Просто проведите тест с сельдереем и посмотрите, имеют ли смысл слова и поступки компании. Если мы не можем без труда определить ответ компании на вопрос «ЗАЧЕМ?», просто глядя на ее продукты, услуги, маркетинг и публичные заявления, тогда высока вероятность, что ее менеджеры и сами не знают этого. Если они знают, то знаем и мы.
5 апреля 1992 года примерно в восемь часов утра компания Wal-Mart потеряла свой ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?». В этот день Сэм Уолтон, вдохновляющий лидер компании, живое воплощение идеи, ради которой он создал самое крупное в мире предприятие розничной торговли, умер в Медико-научном госпитале Арканзасского университета в Литл-Роке от рака костного мозга. Вскоре после этого старший сын Уолтона С. Робсон Уолтон[96], вслед за своим отцом ставший председателем компании, сделал публичное заявление. «В развитии компании, а также в методах контроля или проводимой политике ничего не изменится», – заявил он. Но, к несчастью для сотрудников, покупателей и акционеров компании, это было неправдой.
Сэм Уолтон был самым обычным человеком. Хотя в 1985 году он стал самым богатым человеком в Америке по версии журнала Forbes, он до конца жизни оставался простым. Он не придавал деньгам большого значения. Конечно, Уолтон был участником рынка, и деньги служили ему критерием успеха. Но ощущение успеха Уолтону и сотрудникам его компании давали не деньги. Выше всего он ценил именно людей. Народ.
«Позаботьтесь о людях, и они позаботятся о вас», – было его девизом, и все действия Уолтона и его компании доказывали это. Например, в начале своей карьеры Уолтон работал по субботам[97], из уважения к сотрудникам его магазина, которым приходилось работать в выходные. Он помнил обо всех днях рождения и о годовщинах и даже о том, что мать кассира только что перенесла операцию на желчном пузыре. Он жестко критиковал руководство своей компании за их дорогие автомобили и многие годы отказывался пользоваться корпоративным самолетом.
Если чего-то нет у обычных американцев, этого не должно быть и у тех, кто защищает их интересы.
Компания Wal-Mart не переживала переломный момент, находясь под управлением Уолтона, так как он никогда не забывал, откуда пришел. «Я все еще не могу поверить, что я подстриг волосы в парикмахерской[98]. Где еще я могу их подстричь? – говорил он. – Почему я езжу на пикапе? А почему я должен ездить на “Роллс-Ройсе”?» Часто одетый в твидовый пиджак и водительскую кепку, Уолтон был воплощением тех, кому он служил, – обычным американцем.
Создав компанию, горячо любимую ее сотрудниками, покупателями и обществом, Уолтон совершил всего одну серьезную ошибку. Он недостаточно четко выразил словами свою идею, чтобы другие продолжили нести ее после его смерти. Это не только его ошибка. Часть мозга, которая контролирует ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?», не отвечает за речь. Поэтому, как и многие другие, максимум, что Уолтон мог сформулировать, – это то, КАК реализовать его идею. Он говорил о низких ценах на продукты, чтобы они стали доступны обычному американскому рабочему. Он говорил о новых магазинах в сельской местности, чтобы людям не приходилось ездить в город. Все это имело смысл. Все его решения прошли тест с сельдереем. Это именно то, ЗАЧЕМ компания была создана, – но это не было четко сформулировано.
Уолтон принимал участие в делах компании почти до самой смерти, пока болезнь не отняла эту возможность. Как и все основатели-лидеры, чье физическое присутствие помогает сохранить смысл, он словом и делом напоминал всем в компании, ЗАЧЕМ они каждый день приходят на работу. Он вдохновлял всех вокруг себя. Так же как Apple еще несколько лет работала на парах Стива Джобса, так и компания Wal-Mart некоторое время после его смерти помнила о Сэме Уолтоне и о его ответе на вопрос «ЗАЧЕМ?». Но постепенно этот смысл размылся, и компания поменяла направление. Вскоре появилась новая мотивация, именно та, с которой боролся сам Уолтон, – погоня за деньгами.
Компания Costco была основана в 1983 году представителем типа «ЗАЧЕМ» Джимом Синегалом и представителем типа «КАК» Джеффри Бротманом. Синегал учился принципам розничной торговли по сниженным ценам[99] у Сола Прайса, того самого, у которого Сэм Уолтон, как он признался, «позаимствовал» большую часть своих идей. Как и Уолтон, Синегал прежде всего верит в людей[100]. «Мы планируем создать компанию, в которой все будут обращаться на «ты», – рассказывал он в своем интервью еженедельному шоу «20/20» на канале ABC. Следуя этой формуле, компания Costco прежде всего заботится о своих сотрудниках. Их зарплата всегда была на 40 процентов больше, чем у тех, кто работал в Sam’s Club, товарном складе, которым владела компания Wal-Mart, а уровень бонусов выше среднего, включая медицинское обслуживание. Тем не менее их товарооборот был в пять раз ниже, чем в Sam’s Club.
Как и все компании, созданные ради осуществления мечты, Costco в своем развитии полагалась на свой рупор. У нее не было пиар-отдела, и ее управляющие не вкладывали средства в рекламу. Чтобы донести свою идею, им требовался лишь закон диффузии. «Представьте, что у вас есть 120 000 преданных послов, которые постоянно рассказывают о вас что-то хорошее», – улыбаясь, говорил Синегал, признавая преимущества доверия и преданности сотрудников перед рекламой и пиаром.
Многие годы аналитики Уолл-стрит критиковали Costco за стратегию, предполагающую такие огромные траты на сотрудников[101]. Они бы предпочли, чтобы компания сконцентрировалась на том, ЧТО она делает, а не на том, ЗАЧЕМ она это делает. Аналитик Deutsche Bank однажды заявил журналу FORTUNE: «Costco остается компанией, которая предпочитает служить своим сотрудникам, а не акционерам».
К счастью, Синегал больше доверял своему внутреннему голосу, чем аналитикам с Уолл-стрит. «Уолл-стрит зарабатывает деньги в период с данного момента по следующий вторник, – сказал он в интервью для шоу "20/20". – Мы строим компанию, которая, как мы надеемся, просуществует еще пятьдесят лет. А хорошие зарплаты и поддержка своих сотрудников – это очень полезные вещи».
Больше всего потрясает не то, каким вдохновляющим был Синегал, а то, что почти во всех словах и поступках он был отражением Сэма Уолтона. Wal-Mart развивалась так же – четко держась идеи и воплощая ее через действия. Деньги не могут быть целью, они просто результат. Но в тот роковой апрельский день 1992 года компания Wal-Mart потеряла свой ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?».
После смерти Сэма Уолтона компанию разрывали скандалы и претензии сотрудников и покупателей, с которыми ужасно обращались. Ее ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» настолько утратил ясность, что даже когда менеджеры поступают правильно, им все равно никто не верит. Например, компания была одной из первых крупных корпораций, начавших политику защиты окружающей среды. Она стремилась сокращать отходы и поощряла переработку мусора. Но критики компании настолько скептично относились к любым ее начинаниям, что восприняли это как позерство. «Wal-Mart уже несколько лет старается улучшить свой имидж[102], – было написано 28 октября 2008 года на сайте New York Times. – Компания торгует консюмеризмом даже тогда, когда говорит про общественную пользу и экологию». Заметьте, компания Costco позднее Wal-Mart объявила о начале своего движения в защиту окружающей среды, но все-таки получила колоссальную поддержку. Разница в том, что люди верят в то, что делает компания Costco.
Когда люди знают, во что вы верите, они с готовностью доверяют вам во всем, что подтверждает ваш ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?».
Если же они не понимают ваших целей, тогда то, ЧТО вы делаете, лишено всякого контекста. Даже если ваши действия и решения будут неплохими, без ясного «ЗАЧЕМ» никто не увидит в них смысла.
А каковы результаты? Несколько лет Wal-Mart работала по инерции – благодаря памяти о Сэме Уолтоне. Ее культура оставалась неизменной, и цена акций не снижалась. Но когда компания Wal-Mart прошла переломный момент и забыла идеи Сэма, а Costco сохранила ясность целей, разница в стоимости акций стала поразительной. Инвестиции в компанию Wal-Mart в день смерти Сэма Уолтона принесли бы акционерам прибыль в размере 300 процентов к моменту, когда была написана эта книга. А инвестиции в Costco принесли бы 800 процентов чистых доходов.
Преимущество компании Costco в том, что воплощение ее ответа на вопрос «ЗАЧЕМ?», Джим Синегал, все еще с ней. Все его слова и действия подкрепляют веру компании. Оставаясь верным ответу на вопрос «ЗАЧЕМ?», Синегал получает зарплату в 430 000 долларов в год, что немного, учитывая размер и успех компании. На пике успеха Wal-Mart Сэм Уолтон никогда не зарабатывал больше 350 000 долларов в год, что также подтверждало его идею. Дэвид Гласс, первый генеральный директор после Сэма Уолтона, человек, который провел много времени рядом с ним, цитировал его слова: «Меня сильно огорчает многое из того, что происходит в наше время с амбициозными компаниями[103] и генеральными директорами, имеющими огромные доходы, которые просто захватывают добычу и не заботятся ни о ком, кроме самих себя. Сегодня это одна из главных проблем в американском бизнесе».
Следующие три генеральных директора тоже пытались нести факел, зажженный Уолтоном. И с каждым новым директором этот факел, это ясное понимание цели, причины и веры становился все тусклее. Теперь вся надежда на Майкла Т. Дьюка, который в начале 2009 года занял пост генерального директора. Его задача – вернуть компании ясный ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?».
И для начала он назначил себе годовую зарплату в 5,43 миллиона долларов[104].