«Меня сильно огорчает многое из того, что происходит в наше время с амбициозными компаниями[73] и генеральными директорами, имеющими огромные доходы, которые просто захватывают добычу и не заботятся ни о ком, кроме самих себя. Сегодня это одна из главных проблем в американском бизнесе». Таково мнение основателя одной из самых неоднозначных компаний современности.
Проведя детство на ферме в самом сердце Америки, он достиг совершеннолетия в период Великой депрессии. Вероятно, это и объясняет его склонность к экономии. Когда Сэм Уолтон, будущий основатель компании Wal-Mart, при росте в пять футов и девять дюймов и весе всего 130 фунтов, играл в футбол в средней школе, он осознал ценность упорного труда. Он приводит к победе. Будучи квортербеком в школьной футбольной команде, он одержал множество побед. Его команда даже стала чемпионом штата. Неважно, благодаря упорству, удаче или нерушимому оптимизму, Уолтон так привык побеждать, что даже не мог представить, что значит проигрыш. Уолтон говорил, что постоянный настрой на победу, вероятно, стал для него самоисполняющимся пророчеством. Даже во время депрессии он успешно торговал газетами, имея приличный для того времени заработок.
Почти всю свою жизнь Сэм Уолтон посвятил компании Wal-Mart, превратив ее из магазинчика в Бентонвиле, штат Арканзас, в крупнейшую сеть розничной торговли, с ежегодным объемом продаж в 44 миллиарда долларов и 40 миллионами покупателей в неделю. Но чтобы создать компанию, занимающую по масштабу и оборотам двадцать третье место в мире, нужно больше, чем только упорный труд, удача и оптимизм.
Уолтон был не первым, кто мечтал вырастить из небольшого бизнеса огромную компанию. Многие владельцы малых предприятий стремятся к тому же.
Общаясь с предпринимателями, я всегда удивляюсь, как много из них говорят, что их цель – создание миллиардной компании.
Но цифры свидетельствуют об обратном. На сегодняшний день в Соединенных Штатах зарегистрировано 27,7 миллиона компаний[74], и только тысяча из них стали по-настоящему успешными, – то есть имеют годовой доход около 1,5 миллиарда долларов. Другими словами, менее 0,004 процента всех компаний попадают в этот список. Чтобы вырастить бизнес до такого уровня, когда он станет влиятельным на рынке, требуется нечто большее.
Сэм Уолтон не изобрел модель дешевого шопинга[75]. Концепция универсального магазина товаров, продаваемых за 5 или 10 центов, существовала десятилетиями, кроме того, магазины Kmart и Target открылись в том же году, что и Wal-Mart, – это был 1962 год. Когда Уолтон решил построить свой первый магазин, индустрия дисконтирования уже насчитывала два миллиарда долларов годового оборота. Помимо компаний Kmart и Target, было множество других конкурентов, в том числе с лучшим финансированием, расположением и, по-видимому, большими возможностями для успеха, чем компания Wal-Mart. Сэм Уолтон даже не придумывал оригинального плана действий. Он признался, что заимствовал идеи у Сола Прайса, создателя магазина Fed-Mart, который в 1950-е годы был розничным дискаунтером в Южной Калифорнии.
К тому же Wal-Mart была не единственным предприятием розничной торговли с низкими ценами. Цена, как мы уже поняли, – очень эффективный тип манипуляции.
Но только цена не может вдохновить людей на поддержку и преданность, которые необходимы компании, чтобы пройти переломный момент и начать стремительно развиваться.
Низкая цена не вызывает и лояльности сотрудников. У компании Wal-Mart были не только низкие цены, и вовсе не цены сделали эти магазины настолько любимыми и в итоге такими успешными.
У Сэма Уолтона было что-то еще[76], более глубокая цель, причина или вера, которая управляла им. Более всего Уолтон верил в людей. Он был убежден, что если он позаботится о людях, то люди позаботятся о нем. Чем больше компания Wal-Mart даст сотрудникам, покупателям и обществу в целом, тем больше эти сотрудники, покупатели и общество смогут ей вернуть. «Все мы работаем вместе; в этом весь секрет»[77], – говорил Уолтон.
Его концепция была шире, чем простое стремление заработать. Уолтон черпал вдохновение не просто в обслуживании покупателей, а в самом служении. Магазин Wal-Mart был тем, ЧТО создал Уолтон для служения своим последователям. Он хотел приносить пользу – обществу, сотрудникам, покупателям. Служение было его высшей целью.
Проблема в том, что Уолтон не передал свою миссию наследникам. После смерти Сэма компания Wal-Mart постепенно начала смешивать то, ЗАЧЕМ она существовала – то есть служение людям, – с тем, КАК она вела бизнес, – то есть низкие цены. В компании заменили вдохновляющую цель служения народу манипуляциями. Они забыли ответ Уолтона на вопрос «ЗАЧЕМ?», и их ведущая мотивация оказалась связана только с низкими ценами. В противоположность первоначальной причине существования компании Wal-Mart, эффективность и прибыль стали главными правилами игры. «Компьютер может точно подсчитать размер продаж, но он никогда не покажет, какими могли бы быть ваши продажи», – говорил Уолтон. Всегда приходится платить за заработанные деньги, и, учитывая огромный размер компании Wal-Mart, они платили не только долларами и центами. Забвение ответа ее основателя на вопрос «ЗАЧЕМ?» обернулось огромными человеческими потерями. Звучит иронично, учитывая первоначальную цель компании.
Компания, которая когда-то славилась заботой о сотрудниках и покупателях[78], уже десятилетие переживает суды и скандалы. Почти все они связаны с тем, как ужасно менеджеры относятся к покупателям и сотрудникам. В декабре 2008 года Wal-Mart получила семьдесят три коллективных иска о нарушениях при выплате зарплат и уже заплатила сотни миллионов долларов по прошлым судебным решениям.
Компания, которая верила в симбиоз корпорации и общества, умудрилась вбить клин между собой и большинством обществ, в которых существовала.
Было время, когда законодатели принимали законы, чтобы позволить компании Wal-Mart открывать магазины в новых районах; сейчас члены Законодательного собрания пытаются выгнать их. Протесты против магазинов Wal-Mart прокатились по всей стране. Например, в Нью-Йорке жители Бруклина, объединив свои силы с профсоюзами, добились закрытия магазина из-за ужасной репутации компании, связанной с несправедливым сокращением рабочей силы.
Одно из самых ироничных нарушений принципов Уолтона – то, что компания Wal-Mart не способна посмеяться над собой или извлечь урок из скандалов. «Празднуйте ваши успехи[79], – говорил Уолтон. – Находите некий юмор в ваших неудачах. Не относитесь к себе слишком серьезно. Расслабьтесь, и все вокруг тоже расслабятся». Вместо признания, что дела обстоят не как раньше, компания Wal-Mart делает противоположное.
То, как компания Wal-Mart мыслит, действует и общается после потери вдохновляющего лидера, – не происки конкурентов. В 2002 году компания Kmart заявила о банкротстве, а три года спустя исчезла вместе с компанией Sears. Имея годовой объем продаж около 400 миллиардов долларов, компания Wal-Mart все еще продает в шесть раз больше, чем Target[80]. Wal-Mart по сей день самая крупная сеть супермаркетов в мире. Она продает больше DVD-дисков, велосипедов и игрушек, чем кто-либо в Америке. Проблема не во внешней конкуренции. Самая большая проблема компании Wal-Mart – это она сама.
После смерти основателя Wal-Mart осталось неизменным то, ЧТО они делают, и то, КАК они это делают. Изменилось другое: ее ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» стал размытым. И мы все знаем об этом. Компания, которая когда-то была такой любимой, теперь вызывает неприязнь. Наши негативные чувства к ней реальны, но часть мозга, отвечающая за них, не способна объяснить, что поменялось. Поэтому мы рационализируем ответ с помощью материальных аргументов – размера и денег.
Если мы со стороны больше не видим, ЗАЧЕМ существует компания, это явный признак того, что и внутри компании этого больше не понимают.
Если нет ясности внутри, ее не будет и снаружи. Очевидно одно: сегодня компания Wal-Mart уже совсем не та, какой ее создал Сэм Уолтон. Так что же произошло?
Будет слишком просто сказать, что Wal-Mart заботится только о прибыли. Все компании существуют для того, чтобы зарабатывать деньги, но успех не обязательно меняет их к худшему. Это всего лишь указывает на симптом. Без понимания причины, по которой это произошло, то же самое может случиться с каждой успешной компанией. Не судьба или некий мистический бизнес-цикл превращают предприятия в безликих голиафов. Это делают люди.
Каждый год группа самых успешных предпринимателей собирается в здании Эндикотта Массачусетского технологического института[81] недалеко от Бостона. Это Собрание Титанов, как они сами себя называют, не обычная конференция предпринимателей. Это не пустая трата времени. Там нет гольфа, спа или дорогих ужинов. Ежегодно сорок или пятьдесят бизнесменов проводят четыре дня, с утра до позднего вечера слушая выступления. Приглашенные ораторы представляют свои мысли и идеи, а затем устраиваются обсуждения затронутых тем.
Я имел честь присутствовать на Собрании Титанов в качестве приглашенного гостя. Я ожидал, что для разговоров на различные узкопрофильные темы соберутся совсем другие предприниматели. Я ожидал услышать обсуждения систем роста прибыли и улучшения продаж. Но все оказалось совсем не так.
В первый день докладчик спросил, кто из присутствующих достиг своих финансовых целей. Руки подняли примерно 80 процентов. Мне показалось это довольно впечатляющим. Но еще больше меня впечатлил ответ на следующий вопрос. Тех, кто поднял руки, спросили: «Кто из вас чувствует себя успешным?» И примерно 80 процентов опустили руки.
В зале сидели самые яркие предприниматели Америки. Большинство были мультимиллионерами и могли бы вообще больше не работать, но все же они не чувствовали себя успешными. Многие рассказали, что они потеряли что-то после того, как начали заниматься бизнесом. Они вспоминали дни, когда у них не было денег и они изо всех сил старались добиться успеха. Они жаждали тех ощущений.
Эти потрясающие предприниматели переживали момент, когда они поняли, что их бизнес – это больше, чем продажи и прибыль. Они осознали глубокую личную связь между тем, ЧТО они делали, и тем, ЗАЧЕМ они это делали. Они собрались для обсуждения ответа на вопрос «ЗАЧЕМ?», и порой оно было довольно бурным.
В отличие от обычных предпринимателей, Титаны собрались не для того, чтобы что-то доказать друг другу. Встреча проходила в атмосфере безмерного доверия, а не жесткой конкуренции. И благодаря этому чувству каждый член группы хотел показать уязвимость, которую они, вероятно, редко позволяют себе в течение года. За время мероприятия каждый участник как минимум один раз пустил слезу, и даже не одну.
Мне неинтересно писать о том, что за деньги нельзя купить счастье или, как в нашем случае, ощущение успешности. Это не новая и не глубокая мысль.
Но меня интересует путь развития, который прошли эти предприниматели. Что изменилось с ростом и успехом их компаний?
Несложно понять, что каждый из них приобрел за свою карьеру, – мы легко можем посчитать деньги, офисы, сотрудников, площадь домов, долю рынка и количество заметок в прессе. Но гораздо сложнее понять, что они потеряли. С ростом их материального благополучия исчезало что-то неуловимое. Каждый из этих успешных владельцев бизнеса знал, ЧТО он делал. Они все знали, КАК они это делали. Но многие больше не знали ЗАЧЕМ.
Для некоторых людей в успехе есть горькая ирония. Те, кто добивается успеха, не всегда могут ощутить его. Знаменитости признаются, что слава сделала их одинокими. Причина в том, что успех и достижения – это не одно и то же, хотя слишком часто мы путаем эти понятия. Достижение – это что-то, чего вы добились, ваша цель. Она материальна, ее можно четко определить и измерить. А успех – это чувство или состояние. «Она чувствует себя успешной. Она успешна», – говорим мы, используя глагол «быть», чтобы выразить это состояние. Мы легко можем найти путь к достижению цели, но отыскать дорогу к этому нематериальному чувству успеха – намного труднее. Проще говоря, достижение имеет место, когда вы стремитесь и получаете то, ЧТО вы хотите. А успех приходит, когда вы четко понимаете, ЗАЧЕМ вы хотите этого. Первое связано с материальными факторами, в то время как последнее – с чем-то более глубоким в нашем сознании, где нам не хватает способности выразить эти чувства словами.
Успех приходит, когда мы каждый день просыпаемся с нескончаемым стремлением к тому, ЗАЧЕМ мы делаем то, ЧТО мы делаем.
Наши достижения, то есть то, ЧТО мы делаем, служат вехами, подтверждающими, что мы на верном пути. Мы не можем выбирать или то или другое – нам нужны они оба. Один мудрец сказал: «Счастье за деньги не купишь, но на них можно купить яхту и поплыть на поиски счастья». В этом есть великая правда. Яхта – это достижение; ее легко можно увидеть и, выбрав правильную стратегию, заполучить. Но затем нужно плыть на поиски трудноопределимого чувства успеха. Очевидно, его гораздо труднее увидеть и достичь. Это абсолютно разные концепции, иногда они сочетаются, а иногда нет. Более того, многие, стремясь к успеху, просто принимают то, ЧТО они достигли, за пункт назначения. Поэтому они вечно недовольны, независимо от размеров яхты и других достижений. Мы часто заблуждаемся, полагая, что, если добьемся большего, обретем ощущение успеха. Но так случается очень редко.
Создавая бизнес или строя карьеру, мы становимся более уверенными в том, ЧТО мы делаем. Мы становимся более опытными экспертами в том, КАК мы это делаем. С каждым достижением возрастают и материальные показатели успеха, и ощущение прогресса. Жизнь прекрасна. Но многие из нас на своем пути забывают, ЗАЧЕМ они отправились в это путешествие. Где-то в процессе всех этих достижений происходит неизбежный сбой. Это касается как отдельных людей, так и целых организаций. Участники Собрания Титанов, будучи отдельными личностями, пережили такой же кризис, через который прошла или проходит компания Wal-Mart и другие крупные предприятия. А из-за огромного масштаба компании Wal-Mart утеря ответа на вопрос «ЗАЧЕМ?» ощущается довольно сильно. Это чувствуют как сотрудники, так и покупатели и общество в целом.
Люди, никогда не теряющие ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?», независимо от своих достижений, способны вдохновлять нас.
Люди, способные всегда держать в голове ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» и последовательно достигать вех, которые подтверждают верное направление, становятся великими лидерами. У великих лидеров золотой круг всегда сбалансирован. Они стремятся к ответу на вопрос «ЗАЧЕМ?», они несут ответственность за то, КАК они это делают, и то, ЧТО они делают, служит материальным доказательством их веры. Но, к сожалению, большинство из нас приходят к тому моменту, когда то, ЧТО мы делаем, и то, ЗАЧЕМ мы это делаем, теряют баланс. Мы приходим к точке, где ответы на вопросы «ЗАЧЕМ?» и «ЧТО?» утрачивают взаимосвязь. Именно разрыв между материальным и нематериальным является признаком переломного момента.