Это началось в эпоху вьетнамской войны в Северной Калифорнии, где распространились антиправительственные идеалы и неприязнь к властям. Двое молодых людей считали правительство и корпорации врагами за то, что те уничтожали личность. Они мечтали о мире, в котором у каждого будет право голоса. Они представляли себе время, когда человек сможет с успехом противостоять бюрократии, предрассудкам и привычному мышлению и бросить им вызов. Даже переориентировать их. Эти двое общались с хиппи и разделяли их убеждения, но искали другой способ изменить мир, без протестов и незаконных акций.

Когда Стив Возняк и Стив Джобс достигли совершеннолетия, Северная Калифорния была не только центром революционных настроений, но и подходящим местом для компьютерной революции. Возняк и Джобс увидели в этом возможность, которой ждали. «Apple дала каждому силу целой компании,[105] – вспоминает Возняк. – Впервые в жизни человек мог бросить вызов корпорациям, просто воспользовавшись технологиями». Возняк разработал Apple I, а затем и Apple II достаточно простыми, чтобы обычные люди могли использовать их мощь. Джобс знал, как это продать. Так появился компьютер Apple. Целью компании было наделить отдельного человека силой противостоять власти и корпорациям. Помочь мечтателям и идеалистам, чтобы они могли бросить вызов статус-кво и добиться успеха. Но эта цель, это огромное «ЗАЧЕМ» родились гораздо раньше основания компании Apple.

В 1971 году в комнате Возняка в студенческом общежитии Калифорнийского университета в Беркли два Стива создали то, что сами они называли «голубой коробкой»[106]. Это небольшое устройство взламывало телефонную систему, чтобы позволить людям не платить за междугороднюю связь. Компьютеров Apple еще не было, но Джобс и Возняк уже бросили вызов Большому Брату в лице Ma Bell, American Telephone and Telegraph, монопольной телефонной компании. Технически это было незаконным, и, не желая рисковать, нарушая закон, Джобс и Возняк сами никогда не использовали это устройство. Но им нравилась идея дать людям возможность не платить монополистам – тема, которая много раз повторится в будущем компании Apple.

1 апреля 1976 года они сделали это еще раз. Они взялись за гигантов компьютерной индустрии, а в особенности за компанию Big Blue, IBM. До появления Apple работа на компьютере требовала использования перфокарт, которые передавали команды огромной машине, находящейся где-то в компьютерном центре. Компания IBM предназначала свои технологии для корпораций. В отличие от нее, компания Apple работала, чтобы позволить отдельному человеку бросить вызов корпорациям. С такой ясной целью и потрясающей дисциплиной успех компьютеров Apple был предопределен законом диффузии. За первый год компания продала компьютеры на миллион долларов людям, которые верили в то же, что и Apple. К концу второго года ее продажи выросли до 10 миллионов долларов. А через три года существования компании продажи достигли 100 миллионов долларов, и всего за шесть лет Apple приобрела статус миллиардера.

В 1984 году уже известная всему миру компания Apple выпустила Macintosh, сопроводив это событие своей знаменитой рекламой 1984 года, которая транслировалась во время Суперкубка[107]. Созданная Ридли Скоттом, режиссером многих культовых фильмов, таких как «Бегущий по лезвию», она изменила направление рекламной индустрии. Она положила начало ежегодной традиции дорогой кинематографической рекламы на Суперкубке. Создав Macintosh, компания Apple снова изменила традиционный образ жизни. Она бросила вызов стандарту Dos компании Microsoft – операционной системе, используемой в большинстве персональных компьютеров того времени. Компьютер Macintosh впервые использовал графический пользовательский интерфейс и мышку, позволяющие просто «навести и кликнуть», а не вводить код. Звучит иронично, но именно компания Microsoft распространила концепцию Apple в массы, создав Windows – свою версию графического пользовательского интерфейса Гейтса. Талант компании Apple разжигать революции и талант Microsoft распространять идеи на массовом рынке иллюстрируют ответы на вопрос «ЗАЧЕМ?» обеих компаний, а в действительности – их основателей.

Джобс всегда стремился бросить вызов, а Гейтс – завоевать массы.

Компания Apple продолжала создавать бунтарские продукты. Недавние примеры – iPod и, что еще важнее, iTunes. Этими технологиями Apple бросила вызов музыкальной индустрии – индустрии, которая была так занята защитой своей интеллектуальной собственности и старомодной бизнес-модели, что строчила иски против тринадцатилетних музыкальных пиратов, пока Apple переворачивала рынок онлайн-музыки. Затем компания представила свое новое изобретение – iPhone. Рынок требовал, чтобы провайдеры сотовой связи, а не производители телефонов определяли их характеристики и возможности. Например, компании TMobile, Verizon Wireless и Sprint указывали, что должны делать производители Motorola, LG и Nokia. А компания Apple изменила это, создав iPhone и объявив, что теперь они будут указывать провайдерам, какие функции должен выполнять телефон. По иронии судьбы компания, которой несколько десятилетий назад создатели Apple бросили вызов, создав «голубую коробку», на этот раз стала их ранним последователем. Компания AT&T единственная согласилась применить эту новую модель – так свершилась еще одна революция.

Уникальная способность Apple к инновациям появилась благодаря ее ответу на вопрос «ЗАЧЕМ?», сохранилась за годы отсутствия Джобса и никогда не менялась со времен основания компании. Индустриям, придерживающимся устаревших бизнес-моделей, стоит опасаться – они могут оказаться следующими. Если компания Apple все так же останется верна своим идеалам, вероятно, вскоре она перевернет мир кино и телевидения.

Особенность Apple не в мастерстве или опыте. У других компьютерных и технологических компаний такой же доступ к таланту и ресурсам и не меньше квалификации. Они могут делать все то же, что делает Apple. Секрет в идее, которая появилась много лет назад у пары идеалистов в Купертино, Калифорния. «Я хочу оставить вмятину на Вселенной», – вот как Стив Джобс говорит об этом. И именно этим занимается компания Apple. Она была создана ради высшей цели. Apple – это всего лишь один из ответов «ЧТО» Джобса и Возняка на вопрос «ЗАЧЕМ?». Их личности похожи. Это сходство присуще всем, кто внутренне вместе с Apple. Нет различий между покупателем и сотрудником компании. Один из них верит в ответ компании на вопрос «ЗАЧЕМ?» и решает работать в ней, и другой тоже верит, но решает покупать ее продукты. Разница лишь в поведении. Похожи и преданные акционеры Apple. Разница в том, ЧТО они покупают, но причина их лояльности все та же. Продукты компании стали символами их собственной идентичности. Сторонников компании за ее пределами называют поклонниками культа Apple, а тех, кто долго в ней работает, – поклонниками культа Стива. У них разные символы, но одинаковая преданность идее. Слово «культ» предполагает глубокую веру, что-то иррациональное, присущее всем, кто эту веру разделяет. И это так.

Джобс, его компания, преданные сотрудники и покупатели – все они живут, чтобы разрушать границы. Все они стремятся к революции.

Но то, что ответ компании Apple на вопрос «ЗАЧЕМ?» так ясен, еще не значит, что все будут к нему тянуться. Некоторым он нравится, а некоторым нет. Одни люди принимают компанию, а другие, наоборот, испытывают к ней неприязнь. Но нельзя отрицать, что все они неравнодушны. Закон диффузии инноваций гласит, что лишь 2,5 процента населения имеет менталитет новаторов – это группа людей, готовых доверять интуиции и рисковать больше, чем остальные. Возможно, неслучайно операционная система Windows компании Microsoft установлена на 96 процентах компьютеров во всем мире, в то время как Apple обслуживает около 2,5 процента. Многие люди не желают бросать вызов статус-кво.

Хотя сотрудники Apple скажут вам, что успех компании зависит от ее продуктов, на самом деле множество компаний производит качественную продукцию. И, хотя сотрудники Apple могут настаивать, что их продукты лучше, это зависит от стандарта, по которому вы судите. Продукция Apple действительно лучшая для тех, кто разделяет ее веру. Именно вера компании, которая транслируется через все ее мысли, слова и действия, наполняет их смыслом. Apple настолько успешна в этом, что может четко обозначить свои продукты, просто подставив перед названием букву «i». Но имеется в виду не просто буква, а слово «Я»[108]. Apple – компания, которая защищает творческий дух личности, а ее продукты, услуги и маркетинг просто доказывают это.

Ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» появляется из воспоминаний

По консервативным оценкам, соотношение было три к одному. Но некоторые историки говорят, что английская армия численно проигрывала в соотношении шесть к одному. Неважно, кому из них вы верите, перспективы короля Англии Генриха V были не радужными. Это был конец октября 1415 года, и английская армия готовилась к сражению с гораздо более многочисленными французскими войсками в Азенкуре, на севере Франции. Но численность была лишь одной из проблем Генриха.

Английская армия за три недели преодолела больше 250 миль, и из-за болезни потеряла почти 40 процентов состава. Французы же, наоборот, были отлично отдохнувшими и сильными духом. Более подготовленные и опытные, они рвались отомстить англичанам за прошлые унизительные поражения. Кроме того, французские войска были лучше экипированы. У англичан было мало оружия, и их защита была намного хуже французских доспехов. Но каждый, кто знаком со средневековой европейской историей, знает, каким был исход битвы при Азенкуре. Несмотря на огромный перевес французов, английская армия одержала победу.

У англичан была одна важная технология, которая поставила противника в тупик и запустила цепь событий, которые в итоге привели к поражению французов. У английской армии был длинный лук, оружие с удивительной для того времени дальнобойностью. Находясь так далеко от поля сражения, что тяжелые доспехи были просто не нужны, англичане могли наблюдать за долиной и осыпать французов стрелами. Но стрелы были мощным оружием не из-за технологии и дальнобойности. Сама по себе стрела – это тонкая деревянная палка с заостренным концом и несколькими перьями. Она неспособна выдержать удар меча или пробить доспехи. Стрела берет верх над опытом, подготовкой, численностью и оружием только благодаря правильному импульсу. Тонкая деревянная палка, запущенная в воздух, обретает силу, только если быстро летит в нужную сторону. Но что общего у битвы при Азенкуре и поиска своего «ЗАЧЕМ»?

Прежде чем стрела получит импульс, ее нужно оттянуть назад на 180 градусов от цели. Ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» таким же образом набирает силу. Он приходит не тогда, когда вы устремляетесь прямо к желаемому и подбираете подходящую стратегию. Он не может быть результатом рыночного исследования. Его нельзя выявить, опрашивая покупателей или даже сотрудников. Он приходит, когда вы смотрите в противоположном направлении – в обратную сторону от той, где вы сейчас находитесь.

Поиск ответа на вопрос «ЗАЧЕМ?» – это процесс открытия, а не изобретения.

Так же как ответ компании Apple сформировался в мятежный период 1960-х и 1970-х годов, в случае с любым человеком или организацией он приходит из прошлого. Он появляется из воспитания и жизненного опыта отдельного человека или небольшой группы. У каждого человека и каждой организации есть свое «ЗАЧЕМ». Не забывайте, что любая компания – лишь одно из материальных «ЧТО», которыми ее основатели отвечают на свое «ЗАЧЕМ».

Каждая компания, организация или движение, способное вдохновлять, начинается с одного человека или небольшой группы тех, кто вдохновлен создать нечто большее. Но ирония в том, что четко понять свое «ЗАЧЕМ» – это не самое сложное. Гораздо труднее довериться внутреннему голосу, оставаться верным цели, идее или убеждениям. Равновесие и последовательность – вот самые сложные задачи. Те немногие, кто способен построить на основе идеи рупор, а не просто компанию, становятся вдохновляющими лидерами. У них есть сила побуждать людей к действиям, о которой можно только мечтать. Поиск ответа на вопрос «ЗАЧЕМ» для компании или целого движения всегда начинается с одного – с вас.

Я – неудачник

В моей памяти навеки запечатлелись четыре месяца – с сентября по декабрь 2005 года. Именно тогда я достиг дна.

Я начал свое дело в феврале 2002 года, и это оказалось невероятно захватывающим. У меня с детства была цель – открыть свой бизнес. Это была моя американская мечта, и я жил ею. Вся моя самооценка держалась на том, что я сделал это. Я совершил решительный шаг и чувствовал себя великолепно. Если бы меня спросили, чем я занимаюсь, я бы принял позу Джорджа Ривза из старого телесериала «Супермен». Я бы положил руки на бедра, расправил плечи, встал полубоком и с высоко поднятой головой заявил: «Я – предприниматель». То, что я делал, соответствовало тому, кем я хотел быть, и это оказалось великолепно. Я не был похож на Супермена, я был Суперменом.

Все, кто начинал свой бизнес, знают, что это фантастическая гонка. Над вами нависает статистика: более 90 процентов новых фирм разваливаются в течение первых трех лет. Всякого, у кого есть хоть немного боевого духа, особенно тех, кто называет себя предпринимателем (с руками на бедрах, выпяченной грудью, стоящие полубоком), эти огромные цифры не пугают, они только подливают масла в огонь.

Мы все мним себя меньшинством – теми, кто продержится дольше трех лет. Мы игнорируем цифры и шансы – и это делает нас предпринимателями.

Страстными и далекими от рациональности.

Год спустя мы праздновали успех. Мы все еще были в бизнесе. Мы побеждали статистику. Мы жили мечтой. Прошло два года. А затем и три. Я до сих пор не понимаю, как это удалось, – мы по-настоящему не запустили ни одной хорошей системы или процесса. Но, черт побери, мы победили статистику. Я достиг своей цели, и только это было важно. Я принадлежу к очень небольшой группе людей, которые могут, опираясь на статистику, назвать себя американскими бизнесменами.

А четвертый год оказался совсем иным. Восторг новизны куда-то испарился. Я больше не принимал позу Джорджа Ривза. Когда меня спрашивали, чем я занимаюсь, я отвечал, что моя работа связана с «позиционированием и консультированием по выбору стратегии». Это было далеко не так захватывающе и, уж конечно, больше не походило на большую гонку. Это уже была не страсть, а просто бизнес. На деле бизнес оказался не таким уж радужным занятием.

Мы никогда не имели бешеного успеха. Мы зарабатывали на жизнь, но не больше. У нас было несколько клиентов из списка Fortune 500, и мы делали хорошую работу. То, ЧТО мы делали, было предельно ясным. И я могу рассказать вам, в чем было наше отличие, то есть КАК мы это делали. Как и все, я пытался убедить потенциальных клиентов, что мы лучше, что наш путь уникален… И это было довольно сложно. Правда в том, что мы победили статистику благодаря моей энергии, а не деловой хватке, но мне не хватило бы сил поддерживать эту стратегию всю оставшуюся жизнь. Я осознавал, что для развития бизнеса нам необходимы другие механизмы.

Я пал духом. В глубине души я понимал, что мне нужно, но просто не мог это осуществить. К сентябрю 2005 года я дошел до страшнейшей депрессии. Всю свою жизнь я был довольно веселым и беззаботным парнем, и даже простая подавленность далась бы мне тяжело. Но ситуация была еще хуже.

Депрессия превратила меня в параноика. Я был убежден, что выйду из бизнеса. Я был убежден, что потеряю квартиру. Я был уверен, что мои сотрудники меня презирают, а клиенты считают мошенником. Я думал, что все, кого я встречал на своем пути, умнее меня. Я думал, что все они лучше меня. Всей энергии, что у меня осталась, едва хватало, чтобы держаться и делать вид, что дела идут хорошо.

Я понимал, что для выхода из ситуации мне необходимо изменить свой подход к работе. Я посещал различные конференции, читал книги и просил помощи у успешных друзей. Они давали мне отличные советы, но я не прислушивался к ним. Независимо от того, что мне говорили, я понимал, что мои действия все равно неверны. Попытки решить проблему не помогали, а, наоборот, ухудшали мое состояние. Я все больше осознавал свою беспомощность. У меня появилась идея, которая для предпринимателя даже хуже, чем самоубийство: я подумывал устроиться на обычную работу. Любую. Любую, которая позволила бы мне избавиться от ежедневного чувства падения.

Я помню, как пришел в гости к своему будущему зятю на День благодарения. Я присел на диван в гостиной дома его матери. Кто-то говорил со мной, но я не слышал ни слова. Мне задавали вопросы, я отвечал какими-то банальностями. На самом деле я не хотел и не мог больше ни с кем общаться. Именно тогда я все понял.

Несмотря на статистику, я был неудачником.

Так как моей специализацией в колледже была антропология, а потом я изучал маркетинг и рекламу, меня всегда интересовало, почему люди делают именно то, что они делают. В начале своей карьеры я начал задаваться этими же вопросами в конкретной области: в моем случае – в корпоративном маркетинге. В этой индустрии есть старая поговорка, что только 50 процентов маркетинговых усилий приносят результат, но проблема в том, какие именно 50 процентов? Меня всегда удивляло, что множество компаний работают с таким уровнем неуверенности. Как можно ставить так много на орла или решку? Я был убежден в том, что если некоторые маркетинговые приемы работают, то можно выяснить, какие именно и почему.

Все компании с одинаковыми ресурсами имеют равный доступ к одним и тем же агентствам, к одним и тем же талантам, средствам массовой информации. Так почему же одни успешны, а другие нет? Работая в агентстве, я постоянно с этим сталкивался. При относительно равных условиях одна и та же команда могла провести кампанию, которая целый год имела огромный успех, а затем на следующий год создать что-то провальное. Вместо того чтобы изучать провалы, я устремил все внимание на успешные проекты, пытаясь понять, что между ними общего. К счастью для меня, мне не пришлось искать долго.

Что позволяло компании Apple год за годом превосходить своих конкурентов? Что сделала компания Harley-Davidson, чтобы заполучить такое множество последователей, настолько преданных, что они делают татуировки с логотипом корпорации? Почему народ так любит компанию Southwest Airlines – ведь в действительности они не такие уж особенные… не так ли? Пытаясь систематизировать данные, я создал одну простую концепцию, которую назвал золотым кругом. Но эта небольшая теория оказалась похоронена в моих компьютерных файлах. Это было небольшим домашним проектом, без реального применения. Мне просто было интересно.

Через много месяцев на одном мероприятии я встретил женщину, которая заинтересовалась моими маркетинговыми перспективами. Виктория Даффи Хоппер выросла в семье академиков и также всегда увлекалась человеческим поведением. Именно она впервые рассказала мне о лимбическом мозге и неокортексе. Мне стало очень любопытно, и я стал изучать биологию мозга. Именно тогда я пришел к настоящему открытию.

Биология человеческого поведения и теория золотого круга идеально перекликались. Пытаясь понять, почему одни маркетинговые стратегии работали, а другие нет, я наткнулся на что-то более важное. Я понял, почему люди делают то, что они делают. Именно тогда я понял, в чем истинная причина моего стресса. Проблема была не в том, что я не знал, что и как делать, а в том, что я забыл свое «ЗАЧЕМ». Как я сейчас понимаю, я прошел через переломный момент, и мне было необходимо вновь обрести цель.

Вдохновлять людей на поступки, вдохновляющие их

Генри Форд говорил: «Если вы думаете, что можете, или думаете, что не можете, вы правы». Он был потрясающим представителем типа «ЗАЧЕМ», изменившим всю индустрию. Человеком, который воплощает в себе качества великого лидера, понимающего важность перспективы. Я не стал глупее, чем был, когда начал свое дело, а скорее наоборот. Но я утратил перспективу. Я понимал, что делал, но я забыл ЗАЧЕМ. Есть разница между ведением бизнеса с полностью открытым сердцем, но закрытыми глазами и ведением бизнеса с полностью открытым сердцем и широко открытыми глазами. В течение трех лет мое сердце было распахнуто, но глаза были закрыты. У меня были страсть и энергия, но не было фокуса и направления. Мне необходимо было вспомнить, что стало для меня источником вдохновения.

Я постоянно думал об ответе на вопрос «ЗАЧЕМ?». Я был захвачен этой идеей. Я говорил только об этом. Но когда я посмотрел на свое воспитание, я обнаружил одну интересную вещь. Где бы я ни находился – в кругу друзей, в школе или на работе, – я всегда был вечным оптимистом. Я вдохновлял людей, заставлял их поверить, что они смогут добиться всего, чего захотят. Эта модель поведения и была моим ответом на вопрос «ЗАЧЕМ?». Вдохновлять. И неважно, где я делал это – в маркетинге или консалтинге, с какими компаниями я работал и в каких индустриях.

Вдохновлять людей на поступки, вдохновляющие их. Именно так мы все вместе можем изменить мир.

Это путь, которому сейчас полностью посвящена вся моя жизнь и моя работа. Генри Форд гордился бы мной. Многие месяцы думая, что не могу, сейчас я узнал, что могу.

Ради этой концепции я превратил себя в подопытного кролика. Если причиной моего падения на дно было то, что мой золотой круг потерял баланс, то мне было необходимо вернуть этот баланс. Если было важно начинать с вопроса «ЗАЧЕМ?», то все свои дела я начинал именно с этого вопроса. В этой книге нет ни одной концепции, которую бы я не испытал на себе. Я брал свой рупор и рассказывал о своем ответе на вопрос «ЗАЧЕМ?» всем, кто был готов слушать. Так я нашел ранних последователей: они выслушали меня и увидели во мне инструмент, который может помочь им найти их собственное «ЗАЧЕМ». И они знакомили меня с другими людьми, которых, по их мнению, я тоже мог бы вдохновить. И таким образом начал действовать закон диффузии инноваций.

Я понимал действие золотого круга и концепции вопроса «ЗАЧЕМ?» и хотел рассказать об этом другим людям. Мне нужно было решить: буду ли я пытаться запатентовать их, защищать и использовать для получения больших денег или просто расскажу об этом всему миру? Это решение стало для меня первым тестом с сельдереем. Моя миссия – вдохновлять людей на действия, вдохновляющие их, и если я хочу оставаться верным этой идее, то решение может быть только одно – рассказать об этом всему миру, говорить об этом, делиться этим. Не должно быть никакого секретного метода или специальной формулы, чьи составляющие известны мне одному. Я мечтаю о том, чтобы каждый человек и каждая компания знали свой ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» и использовали его с максимальной пользой. К этому я стремлюсь, и во всех своих действиях я полностью полагаюсь на концепцию вопроса «ЗАЧЕМ?» и золотого круга.

Этот эксперимент принес плоды. Пока я не начал с вопроса «ЗАЧЕМ?», меня всего один раз приглашали для публичного выступления. Сейчас я каждый год получаю от тридцати до сорока подобных приглашений от разных людей со всего мира, которые хотят узнать о концепции золотого круга. Я выступаю перед предпринимателями, крупными корпорациями, некоммерческими организациями, политиками и правительством. Я общался с главой Пентагона и министром ВВС. До открытия золотого круга я не был даже знаком ни с кем из военных. До того как я выяснил свое «ЗАЧЕМ?», я никогда не был на телевидении; но уже менее чем через два года я начал регулярно получать приглашения выступать на MSNBC. Я работал с членами конгресса, хотя раньше никогда не занимался никакой правительственной или политической деятельностью.

Я нисколько не изменился. Я знаю то же, что и ранее. Единственное отличие в том, что сейчас я всегда начинаю с вопроса «ЗАЧЕМ?». Как и Гордон Бетьюн, изменивший компанию Continental Airlines с помощью прежних сотрудников и оборудования, я изменил ситуацию с помощью того, что я уже знал и делал.

У меня нет ни хороших связей, ни особенной трудоспособности. У меня нет диплома университета Лиги плюща, и мои оценки в колледже были средними. Самое смешное, что я все еще не знаю, как на самом деле построить бизнес. Единственное, что отличает меня от многих других, – я научился начинать с вопроса «ЗАЧЕМ?».