Как мы отметили, в большинстве компаний результаты достигаются, как правило, на основе модели последствий. Практически все компании, с которыми мы работали на протяжении многих лет, используют тот или иной вариант этого подхода, осознанно или нет. Не уверен, что когда-либо существовала реальная альтернатива.
Хотя системы управления последствиями получили широкое распространение, лишь немногие лидеры прошли официальное обучение по эффективному использованию последствий, и еще меньше людей осознают их неотъемлемые ограничения.
В настоящее время поведенческая наука полагает, что существует четыре типа поведенческих последствий: два усиливают поведение и два ослабляют его. Усиливают поведение положительное и отрицательное подкрепления, а ослабляют — наказания и штрафы.
Положительное подкрепление представляет собой последствие, которое воспринимается исполнителем как желаемое, и, таким образом, определенное поведение с большей вероятностью будет повторяться. Иначе говоря, индивид получает то, что хочет, когда совершает желаемое действие. Эти последствия варьируются от словесной похвалы и признания до увеличения зарплаты и повышения по службе.
Отрицательное подкрепление — это последствие, которое воспринимается исполнителем как неблагоприятное и снижает вероятность того, что то или иное поведение повторится. Примером может быть устный выговор от начальника, когда вы не сделали то, что он хотел. В этом сценарии исполнитель стремится уклониться от негативных последствий в будущем, совершая соответствующие действия и тем самым избегая выговора.
Наказание происходит, когда индивид получает то, чего он не хочет, после проявления нежелательного поведения.
Штраф — это потеря того, чего желает индивид после того, как он проявит нежелательное поведение.
Усиление поведения
Положительное подкрепление: вы получаете то, что хотите.
Отрицательное подкрепление: вы избегаете того, чего вы не хотите.
Ослабление поведения
Наказание: вы получаете то, чего не хотите.
Штраф: вы теряете то, что у вас есть и что вы хотели бы сохранить.
Каждый тип последствий по-разному влияет на поведение, которое ему предшествует. Важно отметить, что в конечном счете последствия воспринимаются как положительные или отрицательные в зависимости от точки зрения исполнителя. Например, публичное признание за хорошо выполненную работу может быть воспринято одним человеком как положительное последствие, а другим — как отрицательное, если он чувствует себя некомфортно на публике. Это лишь один из минусов, присущих всем системам управления последствиями.
А теперь более подробно рассмотрим каждое из четырех последствий.
Положительное подкрепление — это любое последствие, которое следует за определенным поведением и увеличивает частоту его проявления в будущем. Оно возникает одним из двух способов: естественным и искусственным. Естественные подкрепления — это результаты, которые возникают сами собой вследствие определенных действий, в то время как искусственные подкрепления созданы человеком.
Вот примеры естественного положительного подкрепления: вы пьете кофе и чувствуете прилив бодрости; вы хвалите знакомого и укрепляете ваши с ним отношения; вы принимаете пищу и чувствуете удовлетворение; вы проводите время без телефона и повышаете свою продуктивность. Эти подкрепления возникают естественным образом как следствие вашего поведения.
Искусственно созданные подкрепления вводятся непосредственно человеком или системой. В качестве примера назовем благодарственные записки, устное одобрение, публичные награждения, значимые трофеи или почетные знаки, или аудио- либо визуальную «похвалу» за достижения в видеоигре. Искусственные подкрепления бывают социальными или материальными. Социальное включает в себя положительные слова или поступки по отношению к другому человеку, в то время как материальное обычно представляет собой ценный для него предмет. Исследования показывают, что социальное положительное подкрепление наиболее эффективно.
Одна из проблем позитивного подкрепления — его высокая индивидуальность. То, что один человек воспринимает как нечто приятное, другому может не понравиться. Некоторые люди ценят публичное признание, в то время как других оно смущает или даже пугает. Один человек будет работать сверхурочно за дополнительные 100 долларов, а другой за такие деньги даже с кресла не встанет.
И все-таки исследования показывают, что позитивное подкрепление — наиболее эффективный способ поощрять желаемое поведение и выдающиеся результаты.
Несмотря на всю силу благоприятных последствий, их влияние во многих компаниях снижается из-за того, что положительное подкрепление часто задерживается. Ежегодные бонусы и клубы, ежемесячная похвала, повышение заработной платы и продвижение по службе — все эти бонусы приходят не прямо сейчас, а через довольно продолжительное время. Последствия же наиболее эффективны, когда они следуют сразу за конкретным поведением. Мы еще рассмотрим этот вопрос подробнее.
Отрицательное подкрепление, как мы говорили, — это неприятное последствие, которое наступает, когда человек не демонстрирует конкретного желаемого поведения. Причем неприятным оно задумано именно для него. Например, вы опаздываете на встречу, и ваш начальник распекает вас перед коллегами. Конечно, если он не просто выпускает пар, а критикует конструктивно, то его замечание (негативное последствие) теоретически должно побудить вас приходить на собрания вовремя.
Если отрицательное подкрепление и наказание кажутся вам похожими методами, вы совершенно правы. Разница заключается вот в чем: насколько то или иное последствие усиливает продуктивное поведение (в случае отрицательного подкрепления) или ослабляет непродуктивное (в случае наказания).
В некоторых ситуациях отрицательное подкрепление эффективно. Мы знаем, что горячую плиту не следует трогать, потому что однажды обожглись или же мама как-то шлепнула нас по руке, когда мы собирались это сделать. Мы привыкли заправлять автомобиль, пока бак не опустел полностью, чтобы избежать последствий — то есть не застрять где-то на обочине. Однако негативные последствия (особенно те, которые применяются руководством) имеют серьезные ограничения и недостатки. Первая проблема заключается вот в чем: да, они достаточно хорошо работают в ситуациях, когда вам нужно просто добиться соблюдения правила или нормы или получить минимальный уровень производительности. Но негативное подкрепление не приводит к добровольным усилиям и инициативе, выходящей за рамки этого.
Второй и еще более серьезный недостаток негативного подкрепления похож на недостаток наказаний и штрафа, — и это побочный ущерб. Представьте, что начальник делает вам выговор перед всеми коллегами. Какую обиду это может вызвать у вас на него и на компанию! Каждое негативное последствие, предназначенное для усиления или ослабления поведения, сопровождается побочным ущербом, и тот варьируется от досады до откровенного саботажа.
Два наиболее распространенных последствия, применяемые руководством, — наказание и штраф. Вспомните определение ответственности из онлайн-словаря Merriam-Webster: все примеры были негативными по своей природе, и большинство из них касались наказания за плохую работу.
Наказание — это неприятное для индивида последствие, которое наступает после нежелательного поведения. В детстве, если вы кусали своего брата или сестру, вас тут же прогоняли из комнаты. Цель наказания — создать настолько неприятный опыт, чтобы вы никогда не повторяли такое поведение.
Штрафы — это последствия, которые лишают человека того, что он уже имеет и хочет сохранить. Например, ваш сын-подросток приходит домой позже установленного времени и лишается доступа к своему телефону или семейному автомобилю на неделю.
И наказания, и штрафы могут быть эффективными для прекращения нежелательных действий, но они не поощряют желаемые. Учитывая это, использовать их следует в первую очередь в ситуациях, когда речь идет о небезопасном, незаконном или причиняющем вред поведении.
Чтобы эти последствия эффективно формировали поведение, необходимо учитывать три аспекта. Во-первых, последствия положительные или отрицательные. Во-вторых, немедленные или отложенные. И в-третьих, неизбежные, конкретные или неопределенные.
1. Положительные или отрицательные. Является ли последствие положительным или отрицательным с точки зрения исполнителя?
2. Немедленные или отложенные. Происходит ли последствие в момент совершения поведения или в будущем?
3. Неизбежные, конкретные или неопределенные. Если последствие наступает каждый раз, когда происходит поведение, то оно неизбежное и вполне конкретное; все остальное создает неопределенность.
Все четыре типа последствий (положительные, отрицательные, наказание, штраф) подвержены так называемой эрозии воздействия, а это означает, что они наиболее эффективны, когда применяются немедленно и неизбежно. Вот потому-то такие задачи, как соблюдение диеты и сбережение денег, тяжело выполнить. И в том и в другом случае немедленные последствия (меньше есть и проявлять бережливость) отрицательные и неизбежные, а положительные (здоровье и финансовая безопасность) — отложенные и неопределенные. Этот разрыв между сроком и определенностью последствий — вполне распространенный сценарий. Разыгрывается он и в большинстве компаний: положительные последствия, такие как бонусы, повышение зарплаты и продвижение по службе, чаще всего являются отложенными и неопределенными, а отрицательные, такие как устный выговор, письменное предупреждение и потеря привилегий, в основном немедленные и неизбежные.
В качестве примера рассмотрим торгового представителя и его продуктивное поведение, заключающееся в звонках новым потенциальным клиентам. Преимущества их очевидны. Когда сотрудник делает звонки, он продает больше продуктов или услуг. Увеличение продаж приводит к признанию его достижений и росту дохода — оба этих последствия весьма желательны для большинства торговцев. К сожалению, признание и увеличение дохода — отложенные и неопределенные последствия. Во многих ситуациях продажа не совершается после первого звонка — вот почему, даже если торговый представитель провел его успешно, это необязательно приведет к продаже.
Сравним это с естественными последствиями, с которыми торговый представитель сталкивается непосредственно во время звонка: с дискомфортом, риском получить отказ, сомнениями. Они не только немедленные, но и в большинстве случаев неизбежные или почти неизбежные. Именно из-за этих последствий менеджеры часто говорят торговым представителям: «Не переживайте по поводу отказов, главное — сделать как можно больше звонков».
Естественные последствия отказа от звонков практически противоположны. Уклоняясь от них, торговый представитель не только избегает дискомфорта и риска услышать отказ, но и получает больше времени для выполнения тех задач, которые ему действительно нравятся. Если посмотреть на ситуацию с этой точки зрения, то удивительно, что торговые представители вообще обзванивают потенциальных клиентов. Естественные последствия звонков фактически препятствуют продажам.
Если задержаться на нашем примере чуть дальше, он станет еще интереснее. Обычно на этом этапе менеджер вмешивается с той или иной формой негативных последствий: наказанием или штрафом. Например, он может сделать выговор или пригрозить лишением премии. Если проанализировать это последствие, то мы увидим, что оно явно негативное, но как насчет незамедлительности и неизбежности? Оно может быть немедленным раз или два, но чтобы делать его таковым всегда, менеджеру пришлось бы постоянно следить за работой торгового представителя. Это вряд ли осуществимо.
Чаще всего запланированные или системные последствия за отсутствие звонков ощущаются через несколько дней, когда сотрудники посещают еженедельное совещание по продажам с начальством. Кроме того, как мы отметили, негативные последствия, возникающие на встрече, скорее всего, повредят отношениям между руководителем и сотрудником. А это еще больше отобьет у него охоту демонстрировать желаемое поведение на постоянной основе.
К сожалению, во многих организациях последствия применяются необоснованно и бессистемно и слишком часто носят преимущественно отрицательные черты. Как упоминалось ранее, негативные последствия в целом бывают полезны для пресечения определенного поведения. Если человек делает что-то небезопасное или неэтичное, они могут положить конец его действиям. Однако польза такого подхода для долгосрочного их сдерживания сомнительна. Чтобы последствие имело длительный эффект, необходимо применять его неоднократно. Это означает, что вам нужно будет поймать человека с поличным более одного раза и применять последствие каждый раз, чтобы оно воздействовало реально длительно. Со временем, если нежелательное поведение продолжается, менеджер вынужден увеличить «объем» последствий. Порой можно дойти до того, что человек, на которого они направлены, испугается или травмируется и больше никогда то действие не повторит. Однако с точки зрения отношений это обходится дорого.
Прекращение нежелательного поведения с помощью негативных последствий сопряжено с достаточно серьезными трудностями. Но еще хуже то, что их слишком часто также применяют в попытке стимулировать поведение продуктивное.
Негативные последствия могут успешно остановить нежелательное поведение, но нет гарантии, что его заменит продуктивное. Большинство компаний и менеджеров неправильно используют их, стремясь добиться положительных результатов. Это главная концепция, лежащая в основе принципа «привлечь команду к ответственности».
Если сотрудник не выполняет свои обязанности, менеджеров обычно учат, что лучший вариант действий — это, образно выражаясь, дать ему по шее. Это почти всегда предполагает ту или иную форму негативных последствий. То есть вы используете отрицательные последствия, которые лучше всего подходят для прекращения того или иного поведения, чтобы оказать давление на сотрудника и достичь желаемого. Нередко такой подход создает обратный эффект, поскольку он наносит ущерб отношениям и вызывает враждебность по отношению к менеджеру и компании.
Кроме того, во многих ситуациях последствия применяются необоснованно. Возможно, сотрудник даже не понимает, какого поведения от него ждут, не умеет выполнять поставленных задач или и то и другое. Необоснованное применение последствий только усугубит ситуацию.
Негативные последствия должны компенсироваться позитивными, установленными в рамках общей системы — прекрасный баланс инь и ян. Как мы отметили, компании наказывают сотрудников, когда те не выполняют свои обязанности, и вознаграждают их, когда те с ними справляются. Предполагается, что в этом деликатном балансе последствий сотрудник будет стремиться к вознаграждениям. Проблема заключается в том, что вознаграждение обычно связано с результатами и доступно только в будущем, в то время как наказание связано с нежелательным поведением и наступает уже сейчас, в настоящем. Следовательно, каждый сотрудник должен иметь долгосрочное видение своей ситуации. К сожалению, это редкость. Обещание потенциального и отсроченного вознаграждения значительно затмевается необходимостью сделать что-то неприятное в данный момент. Мы все стремимся к комфорту и изо всех сил стремимся оптимизировать текущую ситуацию. Вот почему негативные последствия эффективны, чтобы прекратить те или иные действия, — но если использовать их для стимулирования продуктивного поведения, это вызовет только разочарование и горечь у того, на кого они направлены.
Сотрудник, к которому применяют наказание, испытывает неприязнь к компании и руководителю. Фактически он часто рассматривает это как злонамеренный произвол (что совершенно справедливо в отношении отдельных менеджеров). По сути, наказание подразумевает, что исполнитель намеренно не выполнил задачу. Наказывать людей, которые собирались хорошо сделать свою работу, но потерпели неудачу из-за недостаточного обучения, нехватки возможностей, хаоса на работе (или просто потому, что они вообще не знали об этой своей обязанности), в лучшем случае контрпродуктивно, а в худшем — наносит ущерб отношениям.
Кроме того, сотрудник часто не связывает последствия с конкретным своим поведением и просто обвиняет руководителя в том, что тот к нему придирается. В большинстве случаев наказание сотрудника не имеет практически никакого отношения к его поведению и результатам работы, а зависит лишь от того, хороший парень его начальник или же полнейший кретин. Негативные последствия редко побуждают сотрудников задуматься о работе, вместо этого они часто вызывают инстинктивное сопротивление. Но поскольку руководитель имеет право уволить подчиненных, им приходится искать незаметные способы ему отомстить (не слишком явные, иначе они потеряют работу).
Хочу оговориться: мы не утверждаем, что последствия — это плохо. Они помогают формировать поведение. Как лидер вы должны поддерживать высокие стандарты работы и применять как положительные, так и отрицательные последствия. Но все это не имеет и никогда не будет иметь никакого отношения к ответственности.