Джанет — весьма талантливая девушка. Она менеджер среднего звена, и у нее есть потенциал для карьерного роста. Проблема в том, что начальник Джанет, назовем его Томом, пытается «привлечь» ее к ответственности.

Том, как и большинство менеджеров, понимает: чтобы его команда работала эффективно, она должна отвечать за все свои ошибки. Именно так говорит его руководство. Именно так начальство относится к самому Тому. Фактически ничего другого Том и не знает. Возможно, вы встречались с чем-то подобным. Именно так трактуют ответственность почти все организации. Большинство из тех, с которыми мы имели дело, — а мы с Майклом работали с сотнями компаний практически во всех отраслях, — придерживаются именно такого подхода.

Джанет посетила наш семинар. Когда мы заговорили о том, как лидеры обычно стремятся привлечь сотрудников к ответственности, она высказалась и изложила свою ситуацию с точки зрения подчиненного. Послушайте, как Джанет описала свой опыт: «Я так разочарована боссом. Честно говоря, я его терпеть не могу. Он всегда пытается привлечь меня к ответственности и угрожает последствиями, чтобы заставить меня делать то, что он считает необходимым. Это вовсе не вдохновляет стараться. Вообще-то, эффект обратный. Не хочу даже находиться с ним в одной комнате. Я выдаю минимальный результат, лишь бы он отстал от меня. Я способна на большее. Уже написала заявление о переводе в смежный отдел. Если это не сработает, буду искать другую компанию».

Имейте в виду, что Джанет не какая-то неудачница; она чрезвычайно умная и очень способная. И ее реакция — не что-то из ряда вон. На самом деле она довольно типична.

Так и бывает, когда лидер принуждает свою команду нести ответственность. Это приводит к противоположным результатам: минимальной производительности и побочному ущербу. Я почти уверен, что первый раз, когда Том поступил с Джанет таким образом, это, скорее всего, не вызвало у нее мгновенного отвращения. Но шло время, и ситуация усугубилась.

Вспомните, когда вас последний раз пытались призвать к ответственности. Как вы обычно реагируете на подобное? Сопротивляетесь, опровергаете, защищаетесь, воспринимая это как нападение? А что вы чувствуете после разговора? Горите ли желанием работать с максимальной отдачей? Вы воодушевлены и готовы прилагать дополнительные усилия? Сделаете ли все, что нужно, чтобы достигнуть целей? Вряд ли. Скорее всего, вы чувствуете себя сломленным, разочарованным, злитесь и обижаетесь на то, что с вами обошлись так несправедливо. Между тем менеджер считает, что его работа выполнена: он привлек вас к ответственности. И затем эта ситуация повторяется снова, снова и снова.

Обратите внимание на слова Джанет. Она сказала: «Я выдаю минимальный результат». Вот что вы получаете, когда пытаетесь привлечь людей к ответственности, — минимум.

Мы считаем, что насильно это сделать нельзя. Можно привлечь внимание или привлечь потенциального клиента, но нельзя привлечь кого-то к ответственности. Что вообще значит создавать негативные последствия для человека, который не делает того, что вы требуете? Если вдуматься, это не ответственность, а управление с помощью последствий. Да, так вы получите нужное поведение, но никогда не добьетесь того, чтобы сотрудник прилагал усилия добровольно. Напротив, это приведет к тому, что он сделает минимум, который позволит ему избежать негативных последствий, и, как мы отметили, это сопровождается сопутствующим ущербом — от пассивного сопротивления до открытого саботажа.

Причина такого отпора заключается вот в чем: привлекая сотрудников к ответственности, начальство полностью игнорирует тот факт, что у них есть выбор. Вот почему люди инстинктивно сопротивляются, чтобы отстоять свою позицию и доказать, что они вправе выбирать. На самом деле эта реакция бессознательная, автоматическая. Вы пытаетесь лишить меня свободы — естественно, я сопротивляюсь. Важно понимать, что сотрудники не создают трудности и не проявляют неподчинение осознанно. Они просто реагируют на угрозу с вашей стороны. Так или иначе они непременно дадут вам понять, что у них есть выбор.

Попытка привлечь человека к ответственности основана на ошибочном представлении, что можно заставить кого-то что-то сделать. На самом деле нельзя. Вы можете создать настолько неприятные и даже отвратительные последствия, что люди все-таки согласятся на ваши условия, но без ущерба тут не обойтись.

Однако именно так поступают большинство компаний. Сотрудниками там управляют через последствия, а затем удивляются, почему команда не мотивирована и не работает лучше. В определенной степени это эффективно, и потому-то многие лидеры используют такой подход. Но он очень напоминает модель «родитель — ребенок», применимую к малышам. Те не обладают когнитивными способностями, позволяющими рассуждать и понимать на уровне взрослых, а потому последствия — основной метод формировать их поведение. Это работает с маленькими детьми, но не стимулирует производительность у взрослых. Тем не менее часто именно по модели «родитель — ребенок» строятся отношения между начальством и подчиненными.

Вы, вероятно, видели это тысячу раз. Сотрудник не дотягивает до стандарта, не ведет себя так, как ожидается, и начальник вводит негативные последствия, чтобы изменить его поведение. Одна из проблем заключается в том, что это, как правило, относительно эффективно для прекращения непродуктивного поведения, но не гарантирует, что на смену ему придет продуктивное. Кроме того, менеджер, главный судья в этой ситуации, должен постоянно присутствовать, чтобы применять последствия каждый раз, когда нежелательное поведение повторяется. Это в итоге ограничивает количество сотрудников, которых он может контролировать. И, кстати, как вам такая работа — не спускать глаз с сотрудников и отслеживать их непродуктивное поведение, а затем наказывать нарушителей, как только вы поймаете их с поличным? Предел мечтаний, правда?

Когда менеджер применяет негативные последствия, которые варьируются от строгого выговора до письменного предупреждения и угрозы увольнения, часто сотрудник сопротивляется. Тогда менеджер удваивает усилия, увеличивая интенсивность наказаний, чтобы отстоять свой авторитет. Закончится ли это согласием сотрудника или его увольнением — любой из сценариев можно считать провальным.

Умножьте это на количество менеджеров и сотрудников в компании и подумайте, какое влияние такой метод оказывает на моральный дух и культуру. Организации, в которых управляют через последствия, получают от своих сотрудников результаты, далекие от оптимальных, нередко и вовсе минимальные. Эти компании показывают плохие или посредственные результаты, высокую текучесть кадров и низкий моральный дух.

Привлекая людей к ответственности, вы создаете культуру обвинений и оправданий, что, в свою очередь, формирует низкую производительность и менталитет «вы мне должны».

Есть более эффективный метод

Очевидно, что навязывать сотрудникам ответственность непродуктивно, неэффективно и во многих отношениях вредно. Есть и альтернативный подход: сфокусироваться на их способностях.

Если первый вариант предполагает негативные последствия и угрозы, то акцент на их способности нести ответственность — по сути, противоположный метод. Согласно ему, один индивид (в данном контексте лидер) приглашает на разговор другого (сотрудника), признавая его свободу и выбор. Принцип гласит, что истинная ответственность не может быть навязана — это естественный результат свободы.

Такой подход меняет отношения с модели «родитель — ребенок» на партнерские. Переосмысляется роль лидера, поскольку он уже не относится к сотрудникам как к ресурсам, управляя ими, принуждая их и манипулируя их поведением, а подчеркивает свободу и ответственность людей за их обучение, развитие и результативность. Это переносит бремя ответственности за результат с менеджера на сотрудника. Менеджер больше не отвечает за поведение и результаты сотрудника — это делает сам сотрудник, что совершенно естественно. А менеджер может выступать в роли коуча, наставника и советника, позволяя подчиненным учиться, адаптироваться и расти.

Каждый человек несет ответственность за свой выбор и его результаты. Последствия его действий становятся ясным и органичным результатом сделанного выбора — в силу причинно-следственной связи, а не произвольного решения менеджера.

Это не означает, что менеджер никогда не применяет последствия. Бывают случаи, когда ему следует поступить именно так. Но сотрудник понимает, что действия руководства соразмерны его выбору и напрямую из него проистекают. В конце концов, каждый из нас создает для себя последствия, ежедневно склоняясь к тем или иным решениям. Акцентировать внимание на том, что сотрудники способны принимать осознанные решения и отвечать за них, — подход не пассивный, а на самом деле довольно конфронтационный. Но он предполагает свободу выбора, а не страх последствий. Это тонкое, но глубокое различие.

Когда организация акцентирует внимание на способности сотрудников, все меняется. Меняются дискуссии. Меняются отношения. Меняются результаты. Меняется культура.

С признанием свободы открываются совершенно новые возможности. Члены команды работают, ощущая безопасность и уверенность. Они проявляют более творческий подход, больше мотивации, усердия, чаще интересуются мнением коллег. Имея свободу выбора, они прилагают больше усилий, трудятся гораздо более качественно и достигают более высоких результатов. А те, кто не желает работать на должном уровне, по сути, решают покинуть компанию — и это тоже неплохой результат как для сотрудника, так и для организации. Перестаньте пугать своих людей последствиями. Лучше делайте акцент на том, что они способны принимать ответственные решения.

Подумайте о том, как вы управляете своими лучшими подчиненными. Вы ведь не пытаетесь взывать к их ответственности, чем-то угрожая, чтобы заставить их работать лучше. Вы можете возразить, что это и не нужно, ведь они и так хорошо работают. Прекрасно. Но подумайте, как вы строите с ними отношения. Вы делаете их частью более широкого видения. Вы ставите перед ними дерзкие задачи, чтобы они развивались и достигли большего. Вы помогаете им справляться с неудачами и побуждаете их искать новые возможности. Вы способствуете их обучению и развитию. Вы признаете и хвалите их прогресс и успехи. Неудивительно, что они хорошо работают. В сотрудничестве с ними вы помогаете им достичь более высоких результатов. Вы считаете, что многое им по плечу!

Почему же, когда сотрудник не дотягивает до планки, мы применяем совершенно другой подход и пытаемся заставить его работать лучше, используя страх и угрозы? Отчасти потому, что нас так учили. Отчасти потому, что в конкретный момент это кажется более целесообразным. Кроме того, нередко отсутствуют фундаментальные структуры, необходимые для того, чтобы акцентировать внимание на способности сотрудников принимать осознанные решения. Мы поговорим об этом подробнее в главе 9.

Культура ответственности

Преимущества культуры ответственности очевидны для большинства лидеров. По сути, когда мы проводим тренинги для управленцев и просим их перечислить преимущества ответственности, то всегда получаем одни и те же варианты: обучение, рост, эффективное общение, доверие, высокая производительность, самооценка, уверенность и высокие результаты.

Лидеры давно знают, что ответственность стимулирует достижения. Ответственными людьми легче руководить, а ответственные команды могут достигать колоссальных вершин. По сути, лидеры настолько хорошо осознают важность всего этого, что существует целая индустрия, которая занимается продажей систем отчетности компаниям, стремящимся воззвать к ответственности сотрудников.

Системы отчетности востребованы, потому что они оценивают индивидуальную производительность. И хотя мы считаем, что оценка результатов работы критически важна для развития истинной ответственности, то, как эти методы оценки обычно применяются лидерами, скорее снижает ответственность, чем повышает ее. По сути, большинство так называемых систем отчетности в вашей команде создают противоположный эффект.

Дело в том, что они никак не связаны с ответственностью. Это всего лишь инструменты. Ответственность зависит не от систем, методов и процедур. На индивидуальном уровне это черта характера, основа высокой производительности.

Ответственные люди — это те, кто осознает свои обязанности, цели и мечты, а также видит действия, необходимые для их достижения. Ответственные команды возможны только как совокупность ответственных индивидов.

Американские лидеры в целом путают системы управления последствиями с системами отчетности, а ведь они друг другу прямо противоположны.

Несколько лет назад Джон Дорр написал книгу «Измеряйте самое важное»[9]. В ней он подчеркивает ценность так называемых OKR (Objectives and Key Results) — целей и ключевых результатов. Идея заключается в том, что измерение главного параметра повышает результативность.

Конечно, мы согласны с тем, что оценки тех или иных факторов необходимы. Однако есть предел, после которого результаты невозможно улучшить, если использовать оценку как элемент в системе управления последствиями. Истинный потенциал вашей команды можно реализовать только при применении оценки в рамках системы ответственности, которая акцентирует внимание на способности людей отвечать за свои решения.

Культура ответственности принимает свободу выбора и сопутствующую ему тревогу. Она поощряет ответственность на всех уровнях с четким пониманием ожиданий и явной связью между индивидуальными действиями и коллективными результатами. Характеристики высокоэффективной культуры основаны на принципе ответственности. Например, доверие, стремление действовать, непрерывное обучение, сотрудничество, инновации, общение — все это поощряется и практикуется более эффективно, если есть ответственность. Задача лидеров состоит в том, чтобы помочь команде развиваться и совершенствоваться в этом направлении, в партнерстве со своими людьми.

Невозможно вызвать чувство ответственности через последствия. По сути, они препятствуют инновациям, сотрудничеству, обучению, доверию и большинству других качеств, которые обеспечивают высокую производительность.

Возьмем любое из них, скажем, доверие. Привлекая людей к ответственности, вы провоцируете, помимо прочего, обвинения, увертки и оправдания. Похоже ли это на среду, благоприятную для высокого уровня доверия? Напротив. Так что же делают многие руководители? Они вкладывают значительные средства в программы обучения, стремясь укрепить и повысить доверие. К сожалению, пока вы не измените отношение к ответственности, никакие тренинги не будут иметь долгосрочного эффекта.

Еще один принцип, который часто используют для формирования культуры высокой производительности, — непрерывное обучение. Создание такой культуры может принести большие дивиденды в виде постоянных улучшений во всех сферах бизнеса. Создание культуры обучения требует от лидеров умения поощрять людей за пробы и ошибки. Это полностью противоречит принципу привлечения команды к ответственности. Когда лидеры и культура компании применяют его, но вместе с тем продвигают и принцип непрерывного обучения, возникает серьезный конфликт. Эти два подхода не могут сосуществовать и, по сути, в значительной степени несовместимы. По умолчанию люди пытаются избежать негативных последствий, которые несет с собой такой взгляд на ответственность, и не рисковать с ошибками и неудачными попытками. В результате усилия по внедрению непрерывного обучения в организации сходят на нет и часто не приносят долгосрочных результатов.

То же самое происходит с большинством ценностей (если не со всеми ними), которые организации преследуют в стремлении максимально повысить свои результаты. Пока вы не измените то, как лидеры и вся компания в целом воспринимают и применяют ответственность, сотрудникам на всех уровнях будет тяжело реализовать ее ценности.

Когда ответственность понимают как свободу выбора и умение принимать осознанные решения, появляется прочная основа для развития и укрепления других желательных качеств сотрудников. Вернемся к примеру с доверием: оно плохо уживается с обвинениями. Доверие и ответственность, напротив, друг друга усиливают. То же верно и в отношении непрерывного обучения, а также инноваций, сотрудничества и других высокоэффективных качеств, которые способствуют стабильному успеху на рынке. Когда вы правильно понимаете ответственность, другие важные ценности поощряются естественным образом.

Поскольку вы лидер, ваше отношение к ответственности влияет практически на все аспекты вашего бизнеса и личной жизни.

Наш подход не означает, что все ваши сотрудники будут работать хорошо, однако они будут работать в соответствии со своими способностями. У некоторых могут отсутствовать ключевые навыки, необходимые для успеха, и вы их уволите. Возможно, они не подходят для ваших задач, но это не делает их плохими людьми.