Личная ответственность исходит из непреложной способности человека выбирать. Продуктивный выбор ведет к более высокой производительности, способствует обучению и росту, а также повышает удовлетворенность. Акцентируя внимание на поощрении индивидуального выбора, вы вручаете право принятия решений тому, кому оно и принадлежит, — лицу, ответственному за выполнение работы, — и в качестве дополнительного и весьма ценного преимущества снижаете нагрузку на руководителя.
Напротив, в системе управления последствиями исполнителей поощряют оптимизировать последствия, созданные и/или усиленные руководством. Получается, что исполнителю необязательно заниматься оптимизацией общих результатов — ему достаточно манипулировать последствиями системы, которые касаются лично его. Другими словами, сотрудники будут оптимизировать свои последствия, а не результаты системы в целом.
Когда исполнитель находится в системе, где последствия — основной рычаг для стимулирования производительности, он редко достигает того, что ему действительно по плечу. С помощью управления последствиями вы можете добиться более высоких результатов в определенных ситуациях, но не тех, на которые в итоге способна ваша команда, и вы, вероятно, столкнетесь с сопротивлением и недовольством по отношению к вам как руководителю.
Управление последствиями основано на том, что человек, обладающий организационной властью (лидер), принуждает тех, кто обладает ею в меньшей степени (своих прямых подчиненных), предпринимать определенные действия, которые считает желательными. Когда сотрудник видит в менеджере источник определенных последствий, он часто чувствует себя изгоем, объектом манипулирования и сопротивляется системе.
Традиционная и широко распространенная модель управления последствиями часто приводит к результатам, противоположным тем, которые предполагает руководство. Вместо повышения уровня ответственности система управления последствиями поощряет поведение по принципу «вы мне должны». Чтобы реализовать весь потенциал исполнителя, лидер должен сместить акцент: не привлекать его к ответственности через последствия, а развивать его способности делать осознанный выбор и отвечать за него. То есть придерживаться того мнения, что сотрудники могут принимать продуктивные решения для себя и системы, в которой они работают.
В предыдущей главе мы обсуждали, что управление последствиями часто действительно может быстро улучшить результат, но не может поддерживать положительный рост производительности без постоянного подкрепления. Исследования показывают, что негативные последствия могут заставить людей работать на уровне минимальных стандартов, а иногда даже достигать высоких целей. Но они не могут заставить людей выдать результат выше минимума, необходимого, чтобы избежать выговоров или наказаний. Они не только не оптимизируют результаты, но и нередко имеют долгосрочный негативный эффект. Недовольство, вызванное такой системой, формирует менталитет, при котором сотрудники выполняют лишь то, что необходимо, чтобы избежать негативных последствий, но не более.
Как показало исследование Gallup, проведенное в 2015 году, свыше половины всех сотрудников выполняли только необходимый минимум на работе и были готовы тут же покинуть компанию, если бы появилась хотя бы чуть более выгодная возможность.
Поскольку менеджер и исполнитель в такой системе сосредоточены на оптимизации модели последствий, а не на оптимизации конечных результатов, разрыв между этими двумя подходами невозможно преодолеть. Чтобы раскрыть потенциал вашей команды, необходимо перейти от модели последствий к модели ответственности.
Управление последствиями — это то, что менеджер «применяет» по отношению к другим людям, тогда как воспитание ответственности в сотрудниках требует участия обеих сторон в достижении общей цели (успеха исполнителя и системы). В этой главе мы утверждаем, что формирование ответственности и командной культуры ответственности — главная задача руководства.
Чтобы наиболее эффективно способствовать производительности и росту индивидов и команд, необходимо отказаться от модели, в которой на первом месте стоят последствия. Перестаньте привлекать людей к ответственности и вместо этого развивайте их способность делать осознанный выбор. Бросайте им вызов, чтобы они сами брали на себя ответственность за свои компетенции, решения и успехи.
Когда лидер помогает члену команды осознать его способности, сотрудник признаётся равным партнером своего менеджера — и это в полной мере отражает реальное положение дел независимо от того, какая рабочая модель применяется в организации. Менеджер больше не пользуется своей должностной властью, чтобы принудить сотрудника достичь определенных стандартов, а вместо того помогает выбрать путь, который кажется ему оптимальным. Такие изменения носят долгосрочный характер, потому что, как только люди осознают свое право выбирать — идти ли им к успеху в этой компании или искать другие возможности, более соответствующие их личным целям, — они уже не вернутся к устаревшей модели управления и контроля.
Таким образом, лидеры могут руководить более крупными командами, поскольку им больше не нужно контролировать каждую мелочь. Вместо этого они становятся наставниками для тех, кто желает расти, и помогают покинуть компанию и найти более подходящую работу в другом месте тем, кто не хочет развиваться на своей должности. Сотрудники, которые осознают свой потенциал и перспективы, обратятся к руководителю, столкнувшись с препятствиями или сбоями. Они не побоятся совершить ошибку и пойти на риск (и получат на это разрешение сверху), что способствует непрерывному обучению и совершенствованию. Руководитель перестанет давить и будет содействовать своим людям, что в итоге потребует гораздо меньше времени и усилий.
Часто на наших тренингах для лидеров мы получаем любопытный отклик. С одной стороны, большинство интуитивно тяготеет к понятию ответственности как стремления делать осознанный выбор и контролировать свои жизненные решения. С другой стороны, нередко им тяжело применять эту концепцию на практике. Мы слышим такие вопросы: «Вы хотите сказать, что мы не можем задавать высокие стандарты?» или «Неужели мы не имеем права ожидать результатов, раз мы платим им за работу?» Эти вопросы отражают скрытый страх, что, отказавшись от роли дистрибьютора последствий, мы теряем какое-либо значимое влияние на результаты. Будто ответственность как стремление принимать осознанные решения с точки зрения лидера — пассивная концепция.
Позвольте еще раз прояснить нашу позицию относительно последствий: мы не выступаем за то, чтобы устранить их из систем оценки результатов. Последствия как таковые необходимы для формирования поведения и обучения, и они неизбежны в любой модели. Они играют важную роль в процессе принятия продуктивных решений.
Однако мы считаем, что последствия и ответственность — не одно и то же, и, фокусируясь на первом, лидеры выбирают подход, который подрывает инновации и ограничивает результативность.
Когда менеджеры (часто неосознанно) ставят себя между исполнителем и последствиями его труда, это причиняет серьезный ущерб качеству работы.
Как мы отметили, отношения сильно страдают, когда лидеры управляют с помощью последствий. Сотрудники видят, что лидеры сами решают, применять или не применять негативные и/или позитивные последствия. Кроме того, они фактически создают условия для проявления фаворитизма (иногда тоже неосознанно), руководствуясь своими субъективными мыслями и чувствами по отношению к конкретным индивидам.
Менеджеры, которые в основном применяют последствия для формирования поведения своих команд, могут лишь частично раскрыть истинный потенциал сотрудников. Эффект от негативных последствий сохраняется гораздо дольше, чем эффект от положительных, что приводит к минимальной производительности и может даже вызвать менталитет «вы мне должны»: «Я сделал то, что вы мне велели, и это не сработало. Я хочу получить обещанное вознаграждение, поскольку я сделал то, что вы сказали!»
Последствия — естественная часть жизни и, безусловно, естественная часть бизнеса. Как лидеру вам нужно применять последствия — как положительные, так и отрицательные. Но главное — не управлять с их помощью, а скорее ставить перед сотрудником выбор и подчеркивать связь между его выбором и последствиями. Помимо всего прочего, роль лидера заключается в том, чтобы помочь каждому члену команды осознать естественную связь между его решениями и результатами (последствиями). Этот подход помогает исполнителю сосредоточиться на том, что он может контролировать, и проанализировать свои мотивы и желания. Идея проста: последствия и результаты, которые человек испытывает в жизни, — это побочный продукт его выбора и действий. Если вы выбираете продуктивные действия, то получаете желаемые результаты. Выбираете непродуктивные — получаете нежелательные. Выбор всегда за вами.
Повторимся: последствия — важное условие изменения поведения и результатов. Однако система управления ими по своей сути приводит к неоптимальным результатам и некоторым серьезным проблемам, связанным с вовлеченностью и мировоззрением. Есть более эффективный метод помочь людям достичь того, на что они способны.
Когда мы говорим лидерам: «Не управляйте с помощью последствий» и объясняем, что ответственность — это свободный выбор, некоторые из них думают, что мы подразумеваем: «Снижайте свои ожидания и терпите низкую производительность». Они также думают, что мы предлагаем крайне пассивный подход (позволять людям делать то, что им угодно). Это противоположно нашей идее. На самом деле, статистические данные[10] показывают, что высокие стандарты — неотъемлемая часть любой эффективной модели производительности, особенно той, которая стремится развивать умение сотрудников принимать осознанные решения, а не привлекать их к ответственности. Технически эти два подхода сходны — различия между ними незначительны. Но разница в результатах командной и индивидуальной работы колоссальна.
В 2001 году Дэвид Майстер опубликовал книгу «Делай то, что проповедуешь». В ней представлены результаты его исследования, в котором приняли участие 139 отделений из 29 компаний, 15 стран и 15 различных сфер бизнеса. Вместе со своей командой он пришел к выводу, что «как правило, финансовые результаты зависят от отношения к делу, а не наоборот». В частности, исследование показало, что качество обслуживания и отношения с клиентами (QCR) — статистически наиболее значимый фактор, определяющий финансовый успех (рассчитанный на основе четырех равнозначных параметров: 1) процентного роста выручки за два года; 2) процентного роста прибыли за два года; 3) маржи прибыли; 4) прибыли на одного сотрудника).
Исследование также показало, что на QCR, в свою очередь, влияют высокие стандарты работы и удовлетворенности сотрудников. Интересно, что последняя зависит от расширения полномочий, коучинга и стандартов. Основной вывод исследования Майстера заключается в том, что высокие стандарты — абсолютно необходимый компонент успеха организации и неотъемлемая часть развития способностей сотрудников. Кроме того, они фактически приводят к более высокой удовлетворенности сотрудников.
Реальность такова, что высокие стандарты сами по себе могут значительно улучшить операционные результаты. Они эффективны, если соответствуют четырем характеристикам:
1) они согласуются с основной направленностью бизнеса;
2) для их достижения требуется приложить усилия;
3) они четко сформулированы;
4) они последовательно применяются ко всем сотрудникам компании.
В итоге высокие стандарты становятся частью культуры и поддерживаются командой. Либо вы их принимаете, либо вы не подходите компании. Наличие стандартов решает множество проблем и создает значительные преимущества:
• повышается удовлетворенность сотрудников;
• повышается удовлетворенность клиентов;
• растет прибыль;
• укрепляется сотрудничество и сплоченность внутри команд;
• требования к качеству работы ясны и понятны;
• обучение и развитие способствуют достижению стандартов компании;
• лучшие сотрудники вызывают восхищение и задают планку для остальных;
• лучшие сотрудники не вызывают недовольства у сотрудников с низкой производительностью;
• высокие стандарты вовлекают и мотивируют лучших сотрудников;
• лучшие сотрудники постоянно получают признание, и компания делает все возможное, чтобы удержать их;
• сотрудники с низкой производительностью быстро заменяются;
• высокие стандарты стимулируют культуру высокой производительности, которая усиливает сама себя, — вся команда, а не только лидер, призывает к ответу сотрудников с низкой производительностью и низкой результативностью;
• главное — не угодить боссу, а соответствовать стандарту;
• никакого фаворитизма — ко всем относятся справедливо (но не одинаково).
Высокие стандарты способствуют желаемой производительности команды и отдельных ее членов. Это неотъемлемая часть культуры. Сотрудники сами закрепляют стандарты и не терпят низкой производительности со стороны своих коллег. Когда высокие стандарты встроены в культуру, те, кто им не соответствует, не смогут оставаться в компании. Стандарты указывают на конкретные ожидания и на правила, не подлежащие обсуждению. Без высоких стандартов группа будет работать значительно ниже своих возможностей.
Ответственность как умение принимать осознанный выбор способствует созданию системы с безоговорочными высокими стандартами, где все члены команды их разделяют. Эта система побуждает развиваться и вознаграждает за результат, но от каждого необходима максимальная отдача.
В книге «12 недель в году» мы определяем ответственность как черту характера. Это готовность отвечать за свои действия и результаты независимо от внешних обстоятельств.
Сама природа ответственности основана на осознании того, что каждый человек имеет свободу выбора независимо от обстоятельств, и именно эта свобода лежит в основе нашего взгляда на ответственность как на умение отвечать за свои решения.
Как лидер вы имеете полное право устанавливать стандарты производительности. Сотрудники, в свою очередь, имеют право принимать их или не принимать. Если они решают отклонить стандарты, значит, они выбирают больше не работать в вашей организации. Это не делает их плохими; они просто не подходят для тех возможностей, которые вы предлагаете.
Когда сотрудник решает принять на себя ответственность за соблюдение стандартов, он одновременно принимает на себя ответственность за последствия, связанные с ними. Если он соответствует стандартам, его ждут одни последствия; если нет — другие. Менеджер не имеет права голоса относительно рабочего процесса, за исключением того, что он устанавливает исходные стандарты и соответствующие последствия.
Если менеджер все же участвует в рабочем процессе, то только в качестве наставника или коуча. Он поддерживает сотрудников и поощряет их выбирать желаемые последствия, предпринимая необходимые действия для достижения стандартов. Решение о том, принимать ли данные стандарты, зависит исключительно от сотрудника.
Подход, основанный на способности людей принимать осознанные решения, не означает, что вы как лидер не можете стремиться к грандиозным целям. Но вы должны помочь членам команды ощутить в себе желание достичь их — для них самих и организации. Итак, истинная ответственность начинается, когда сотрудник берет на себя ответственность за соблюдение стандартов и достижение ожидаемых от него результатов, потому что эти параметры отражают его профессионализм как специалиста. Кроме того, он видит, как эти достижения помогают ему реализовать свои важнейшие личные цели, стремления и потребности — то, ради чего он работает. Вот ответ на вопрос «почему?», который побудил сотрудника присоединиться к этой компании и исполнять свои должные обязанности в ней.
Мышление ответственных людей имеет множество характеристик, но есть несколько убеждений, которые, по нашему опыту, присущи каждому:
• мое эго и страх уступают место моему желанию преуспеть;
• плохие результаты не следует скрывать от других людей, чтобы избежать наказания; они указывают на сферы, в которых я могу совершенствоваться;
• ошибки — это возможности для обучения, а не намеренные результаты, за которые следует наказывать;
• я несу ответственность за свои успехи и неудачи; они зависят не от других людей; это мои результаты, вытекающие из моих решений;
• я провожу четкую связь между тем, как успех в моей должности помогает мне реализовать мои потребности, цели и стремления в жизни;
• я считаю своего менеджера и коллег партнерами в моем росте и достижениях, а не конкурентами или противниками;
• я ищу обратную связь и прислушиваюсь к ней, вместо того чтобы защищаться или избегать ее;
• я контролирую свои мысли и действия в каждой ситуации;
• я творец своего успеха в жизни.
Роль лидера в процессе формирования менталитета и культуры ответственности заключается в том, чтобы работать бок о бок с исполнителями и совместно обсуждать, что действительно важно для них, а также помогать им в достижении целей.
Этот процесс больше похож на работу наставника-коуча, нежели полицейского-судьи. Чтобы эффективно руководить, акцентируя внимание на способности людей принимать осознанные решения и отвечать за свой выбор, вы должны понимать, что ваша роль — развивать высокоэффективных сотрудников, а не управлять через последствия.
Цель лидера — помочь членам команды достичь того, что важно для них. Сделать их успех своим приоритетом. Это означает, что процесс начинается с искреннего интереса к тому, что важно для каждого члена команды. Каковы их стремления, ценности, увлечения, навыки и способности? Роль лидера заключается в том, чтобы сначала стать партнером своим сотрудникам в достижении их целей, а затем в качестве коуча помочь им увидеть, как они контролируют результаты, которые получают благодаря своим осознанным решениям. В итоге лидерское мышление заключается в том, чтобы помочь каждому члену команды осознать, что он контролирует свою судьбу на работе и в жизни благодаря выбору, который совершает каждый день, — и помочь ему постоянно делать продуктивный выбор, соответствующий его желаниям. Когда лидер воспринимает ответственность как выбор, как возможность контролировать жизнь, это меняет его поведение, что, в свою очередь, меняет дискуссии с сотрудниками, взаимодействия, отношения, культуру и результаты для самого лидера и его команды.
В главе 11 мы предлагаем рекомендации как для индивидов, так и для лидеров, которые хотят оптимизировать свои результаты, делая упор на свою личную ответственность и/или ответственность своей команды.