Дела говорят громче слов. Действия, которые мы совершаем каждый день, значат для других куда больше, чем мы осознаём. Политики славятся своими речами и печально известны своими поступками (или их отсутствием). Наши действия показывают наше истинное мировоззрение ярче, чем наши заявления. Вот почему лидеру нужно осознанно относиться к тому, что он делает: это имеет решающее значение для формирования желаемого поведения в наших командах.
Благодаря своей роли лидеры оказывают своими действиями особое влияние на других. Люди постоянно обращаются к ним за советами и указаниями. Глядя на поведение лидера, они узнают, что на самом деле важно. Если он халтурит, они поступают так же; если стремится к совершенству, они, скорее всего, последуют его примеру.
Эта глава предназначена для лидеров организаций, но актуальна для всех. Мы влияем на своих детей, коллег и даже начальство своими делами больше, чем словами.
Многие наши поступки становятся результатом наблюдения за другим человеком в сходной ситуации. Исследования подтвердили, что поведение окружающих отражается на наших действиях. Мы все видим, как лидеры мнений в социальных сетях влияют на то, что люди говорят, делают и носят. Мы все склонны подражать сильным и авторитетным личностям.
Кто ваши первые авторитеты в жизни? Мама и папа. Или бабушка с дедушкой, если вас вырастили они. Тот, кто выполнял функцию родителя. Замечали ли вы, что подражаете чертам людей, которые вас воспитали? За какие-то из них, например, за навык преодоления трудностей или таланты, вы благодарны, а за другие — не очень.
Большинство родителей испытывают удивление (а иногда и ужас!), когда слова, которые они слышали в детстве, звучат из их собственных уст. Дочь Майкла — отличный тому пример. Когда ей было всего 3 года, она лежала в больнице с высокой температурой. Медсестра пыталась поставить ей капельницу, но никак не могла найти вену и несколько раз безрезультатно вводила иглу. После каждой неудачной попытки девочка говорила медсестре: «Перестань! Мне больно!»
Наконец, потеряв терпение, она громко сказала: «Хватит уже, тупица!» Медсестра расхохоталась и позвала на помощь коллегу. Когда смех утих, Кристин, жена Майкла, почувствовала себя неловко, потому что всякий раз, когда водители подрезали ее на дороге или делали что-то глупое, она называла их тупицами. Она всегда учила детей, что ругаться — это плохо, но ее поступки буквально вопили о другом.
Я замечаю за собой поведение, которое было присуще моему отцу. Клянусь, это он говорит через меня. Я чувствую, что иногда повторяю его слова, когда дело касается уже моих детей. Я всегда любил животных, с самых ранних лет, и приносил домой всех, кого находил на улице: змей, мышей, птиц, кроликов, собак. И мой отец говорил на это всегда одно и то же: «Мы не станем держать их у себя». Иногда мы все-таки кого-то оставляли, а иногда я находил им новый дом или отпускал на волю. Я помню, как в детстве думал: «Вот вырасту и заведу самых разных зверушек».
Интересно, что когда мои дети приносят кого-то домой, моя реакция сильно отличается от той, которую я представлял себе в детстве. На самом деле, я слышу, как с моих губ срываются слова отца: «Мы не станем держать их у себя». Я унаследовал от мамы и папы много других черт — какие-то положительные, а какие-то заставляют меня задуматься. Не сомневаюсь, вам это знакомо. Уверен, если поразмышлять, вы сможете назвать несколько черт, унаследованных от кого-то из родителей. И дело не в том, что они вас этому целенаправленно учили, — вы просто это переняли.
Мы с Джули, моей женой, сознательно подходим к созданию семейной идентичности для наших детей: мы знаем, как она важна. Она способствует формированию их личности и поможет, когда им придется принимать ключевые решения. Но во многом эти основы закладываются неосознанно и зависят от того, что дети наблюдают и чувствуют. Потому что вы можете говорить одно, но если при этом делаете другое, то надо понимать: ваши поступки имеют больше веса, чем слова. Недостаточно просто твердить о чем-то; дела должны соответствовать сказанному. Люди должны видеть ваши принципы в действии.
Есть небольшое стихотворение под названием «Дети учатся тому, что видят вокруг». Оно звучит так:
Если дети живут в атмосфере критики, они учатся осуждать.
Если они живут в атмосфере враждебности, они учатся защищаться.
В атмосфере стыда — они учатся чувству вины.
В атмосфере терпимости — они учатся быть терпеливыми.
Если они живут в атмосфере поддержки, то обретают уверенность в себе.
В атмосфере похвалы — они учатся ценить и уважать.
Я помню, как однажды, когда мне было девять, мы с мамой и младшей сестрой Пэм пошли в торговый центр за покупками. Мы начали с Sears (крупнейшего на тот момент ретейлера в стране), а через некоторое время собрались идти дальше, чтобы заглянуть и в другие магазины. Не успели мы отойти и на несколько шагов, как из Sears вышел мужчина и остановил нас. Он показал значок и сказал маме: «Мэм, мне нужно с вами поговорить. Ваша дочь украла конфету». Очевидно, нами заинтересовался сотрудник службы безопасности в штатском. В те времена там был довольно большой отдел сладостей с секцией самообслуживания, где ты выбирал все, что хотелось, складывал в пакет, относил к кассе и рассчитывался за всё там.
Похоже, моя сестра угостилась конфеткой, не заплатив за нее. Когда охранник обратился к маме, пятилетняя Пэм сразу же указала на меня: «Он тоже взял!» Не желая страдать в одиночестве, я выпалил: «А что, папа постоянно берет там конфеты!»
Наверное, охранник решил, что настал его звездный час, ведь он только что разоблачил целую преступную семейку, ответственную за исчезновение конфет в его магазине.
Дело в том, что мы своими глазами видели, как папа брал по конфетке практически каждый раз, когда мы приходили в Sears, — он был такой сладкоежка. Но мы не подозревали, что он при этом клал деньги на прилавок. Порой, когда люди не видят, что вы ведете себя правильно, они выдвигают неверные предположения. По возможности делайте свои важные поступки заметными для окружающих.
Когда Майклу было 14, он путешествовал по Европе с семьей. В то время билеты были бумажными, и каждый раз перед посадкой в самолет сотрудник аэропорта отрывал часть билета, относящуюся к определенному отрезку пути. Те билеты имели большую ценность: до тех пор, пока их не рвали, они выполняли функцию наличных денег. Но случилось так, что сотрудник аэропорта в Ирландии забыл оторвать клочок за обратный рейс в Нью-Йорк. По сути, отец Майкла мог обналичить билеты за всех четверых членов семьи и сэкономить кучу денег.
Майкл рассказывает: «Удивительно, что, как только мой отец заметил ошибку, он подошел к сотруднику у выхода на посадку нашего рейса в Нью-Йорк и сказал: “Они забыли надорвать у меня билеты”. Я стоял с ним рядом в этот момент и помню, как сотрудник замер и посмотрел на отца с таким выражением лица, будто только что увидел снежного человека. Затем он произнес два слова, которые я никогда не забуду: “Честный человек!”».
Майкл многое помнит из той поездки, но четче всего у него отпечатался поступок отца на обратном пути. С того дня Майкл стремится жить в соответствии с его стандартами честности и порядочности.
Да, мы подражаем авторитетам, начиная с семьи. Но это не единственное место, где так происходит. Важна и работа, важно и ваше руководство. Что касается авторитетов на работе, нередко ими становятся лидеры. И каждая организация в ряде ключевых аспектов — отражение своего топ-менеджера. Он может бросить тень на всю компанию. Его качества и черты характера, а также его поведение больше, чем любые его слова, влияют на организацию и формируют ее.
Когда я вспоминаю организации, где работал на протяжении своей карьеры, и людей, кем я восхищался, — авторитетов, которые были моими начальниками, — я вижу, что перенял какие-то их черты. Например, в UPS, моем первом месте работы, когда я учился в колледже, мой босс умел мотивировать как никто другой, и во многом я подражал ему. Я наблюдал за его поведением и пытался делать то же самое. Я многому научился, просто изучая, как он работает. И по сей день я частенько ему подражаю. Я перенял его качества совершенно незаметно для себя, просто глядя на него. Он не объяснял мне: «Послушай, вот как нужно мотивировать людей». Я лишь смотрел, как он это делал и как реагировали люди.
С другой стороны, он иногда увлекался ролью жертвы. Он много жаловался на факторы, находившиеся вне его власти. Помню, что довольно быстро перенял и эту привычку тоже. К сожалению, я принес ее в следующую компанию, куда устроился. Избавляться от нее мне пришлось быстро: мой новый шеф вовсе не был жертвой, и культура в компании сложилась совершенно другая.
У большинства лидеров и культур всегда есть как положительные стороны, так и не совсем. Суть в том, что мы подражаем авторитетам. Кто эти люди на работе? Лидеры, то есть вы. Мы называем этот феномен тенью лидера. Мы с Майклом впервые узнали о концепции тени, когда работали в Senn Delaney Management Consultants.
Как лидеры мы отбрасываем тень на свои организации. И если вам довелось поработать в нескольких компаниях, то вы знаете, что их культура — в значительной степени отражение их руководителей. Она отражает их качества и приоритет лидера. Организационные черты отражают личные черты лидера. Осознаете вы это или нет, ваша организация формируется вашим поведением, вашей тенью. Своим поведением больше, чем словами, вы влияете на компанию: на ее приоритеты, на поведение членов команды, за что здесь вознаграждают, за что хвалят, на чем акцентируют внимание. Это и подразумевается в концепции «тень лидера».
Такой эффект присутствует всегда и значительно влияет на организацию — большую, маленькую, — любую. Вот почему то, как вы воспринимаете ответственность, имеет огромные последствия для компании. Если вы придерживаетесь традиционного взгляда, это создаст эффект волны во всей компании и, как мы отметили в предыдущей главе, повлияет на другие ценности.
Как только вы скажете: «Нам нужно активнее призывать сотрудников к ответственности», то запустите цепочку убеждений и действий. Она же в итоге приведет к тому, что лидеры будут применять негативные последствия, чтобы заставлять сотрудников работать в соответствии со стандартами. И если вы сами демонстрируете принципы привлечения к ответственности, то закрепляете их как приемлемый и одобренный метод работы.
Ваши действия показывают организации, как именно проблему неэффективности должны решать менеджеры всех уровней. По сути, ваши действия громко говорят: «Мы не станем терпеть низкое качество работы и накажем всех, кто не выполняет свои обязанности». Это создает волну непрерывных действий, которые на самом деле подрывают производительность и могут разрушить моральный дух коллектива. По мере того как производительность снижается, а моральный дух падает, у руководителей не остается иного выбора, кроме как увеличить частоту и интенсивность мер по привлечению к ответственности. Да, это практически гарантирует посредственные результаты и сопротивление персонала. Но все это спровоцировано вашими действиями как руководителя.
Концепция тени может быть вашим заклятым врагом или другом. Как лидер вы отбрасываете длинную тень. Во многом она, вероятно, положительная и продуктивная, но, как мы обсудили, распространенное мнение об ответственности как управлении последствиями непродуктивно и наносит ущерб. К счастью, самый быстрый и эффективный способ изменить культуру компании — изменить свою тень. А единственный способ эффективно и навсегда повлиять на нее, созданную нашими действиями, — изменить свое отношение к ответственности.
Как мы отметили, действия — всегда результат мышления. Вы можете пытаться поступать определенным образом, но если ваше мышление этому не соответствует и это не подкрепляет, вам будет тяжело последовательно придерживаться этой модели поведения. Требуются огромные усилия, чтобы поступать вразрез со своими мыслями и убеждениями. А в стрессовых ситуациях вы почти всегда будете возвращаться к исходной точке, соответствующей вашему истинному мышлению. Если вы не измените свое отношение и отношение своих лидеров к ответственности, организации останется только одно — применять модель, основанную на последствиях.
Вы задаете тон. Ли Якокка, руководитель автомобильной компании, однажды сказал: «Скорость лидера — это скорость команды». Вот концепция тени. Команда подражает лидеру и следует за ним. Вы можете кардинально изменить компанию, отбрасывая другую тень — ту, что основана на понимании ответственности как выбора, как свободного и осознанного решения. Измените свое мышление, и вы измените свои действия. А это, в свою очередь, во многом поможет изменить поведение всей вашей организации.