В предыдущих главах мы противопоставили различия, которые подметили между тем, когда к ответственности привлекают, и тем, когда ответственность на себя берут — основываясь на умении принимать обдуманные решения и отвечать за последствия. Мы считаем, что осознанный выбор лежит в основе истинной ответственности. Большинство интуитивно понимает ее как черту характера, как принцип, позволяющий делать правильный выбор и действовать продуктивно. Однако люди, которым тяжело быть ответственными, часто не верят в свою способность принимать продуктивные решения на постоянной основе. Они нередко страдают от низкой самоэффективности и не верят, что сделают все необходимое, чтобы достичь своих целей. Скорее они даже уверены, что не сделают этого.
В главе 1 я рассказал короткую историю о том, как помог маленькой дочери научиться делать продуктивный выбор на основе вероятных последствий. Мы авторитеты в жизни детей или подростков, и мы можем колоcсально повлиять на их судьбу, объяснив им причинно-следственные связи: что они выбирают сейчас и какая жизнь их ждет в будущем.
Исследования показывают, что иногда решения, принятые в раннем возрасте, могут привести к результатам и последствиям, которые проявятся в полной мере только через несколько десятилетий. Старшая школа — особенно важный период, когда растет независимость и ослабевает авторитет взрослых. Некоторые решения, принятые в этот период, окажут значительное и долгосрочное влияние на финансовое положение человека.
Брукингский исследовательский институт тщательно изучил проблему бедности. В 2013 году он определил три ключевых решения, которые подростки и молодые люди могут принять, чтобы избежать нищеты до конца жизни[11]:
1. Окончить школу и получить аттестат.
2. Подождать с браком и детьми до 21 года.
3. Найти постоянную работу и удержаться на ней.
Для некоторых семейные, экономические и социальные проблемы усложняют принятие этих решений. Однако если подросток станет им следовать, вероятность того, что он всю жизнь проведет в бедности, составляет всего 2%. С вероятностью 74% он будет принадлежать к среднему классу или выше. Мы не утверждаем, что статистически невозможно кардинально изменить свою жизнь в более позднем возрасте. И все-таки для этого требуются значительные и постоянные усилия, а шансы на успех гораздо ниже, чем если с самого начала сделать правильный выбор.
Старшеклассники должны знать это и понимать: можно бросить школу или завести детей до брака, но будут и долгосрочные результаты и последствия, неразрывно связанные с таким решением.
Независимо от того, какой выбор они сделали в старшей школе, взрослые, которым тяжело принимать продуктивные решения, часто ищут кого-то, кто призовет их к ответственности. Это может показаться положительным моментом, и многие лидеры любят такую формулировку, но это совершенно не то же, что брать ответственность на себя. Подобный подход предполагает отказ от осознанного выбора и контроля. По сути, люди полагаются на то, что кто-то другой приведет их к успеху. Но вот что интересно: поскольку большинство менеджеров применяют метод управления последствиями, те же самые сотрудники, которые хотят, чтобы их призывали к ответственности, со временем начинают испытывать неприязнь к своим руководителям и сопротивляться им.
Осознанно или неосознанно, большинство менеджеров, которые полагаются на метод последствий, убеждены в том, что их прямым подчиненным нельзя доверять выполнение задач без непременного обещания награды и угроз. Такое отсутствие профессионального доверия одновременно унизительно и разрушительно. Если вашего сотрудника нельзя оставить без контроля, вы выбрали не того человека. С другой стороны, если он заслуживает доверия, то увидит истинную сущность модели последствий, — а именно сомнения в том, что у него достаточно способностей и профессиональной этики. Такое отношение идет вразрез с развитием высокоэффективной командной культуры.
В итоге люди, которые берут на себя ответственность за свою жизнь и профессиональный успех, достигают большего и чувствуют себя лучше, чем те, кто этого не делает. Лидеры, поощряющие в своих командах истинную ответственность, статистически превосходят своих коллег, поступающих иначе.
В заключительной главе мы обсудим, что представляет собой умение отвечать за свой осознанный выбор и как его распознать в людях. Далее мы расскажем, как вы можете применить концепцию нестандартной, истинной, ответственности: сначала как индивид, а затем как лидер.
Как определить, что человек взял на себя ответственность за свои обязанности? Как это видно по его поведению? Чем уникально его мышление? Чем его действия отличаются от действий типичного сотрудника? Чем его результаты отличаются от результатов тех, кто не берет на себя ответственность? По сути, этим вопросам и посвящена наша книга.
Как выглядит ответственность? Вспомните кого-нибудь из ваших знакомых, кто явно проявлял ответственный подход к своей работе или другим занятиям. Например, врач в отделении неотложной помощи, куда вы привезли свою дочь с температурой 40,5°C, разговаривал с вами и с ней так, что вы сразу поняли: ему не все равно и он контролирует ситуацию, а также выполняет другие свои обязанности на высочайшем уровне. Или агент по недвижимости искренне заботился о ваших интересах, а не о своих комиссионных. Или сотрудник автомойки продемонстрировал рвение выполнить свою работу хорошо.
Иногда ответственность трудно определить, но мы узнаем ее, стоит нам ее увидеть. Ответственные люди держат руку на пульсе во всем, что касается их обязанностей. Они не ограничиваются рамками должностной инструкции; они отвечают за всю миссию компании. Это водитель, который предлагает пассажирам холодную воду, это человек, который поднимает мусор, брошенный перед подъездом, это сосед, который признается, что повредил ваш забор (хотя, возможно, вы бы ничего не заметили или не узнали, кто тому виной), и чинит сломанное. Они видят цель в том, что делают, и считают своей обязанностью ее достичь.
Ответственные люди придерживаются высоких стандартов и ожидают того же от других. Они отвечают за все свои обязанности в жизни и проявляют инициативу в принятии решений, соответствующих выполнению их миссии. Они добровольно прилагают усилия, иногда жертвуя личными интересами. Ответственные люди даже нарушают правила, когда того требует более высокая цель.
Задумайтесь: вы бы хотели, чтобы врач строго следовал страховым протоколам вплоть до последней запятой из опасения, что его уволят? Или предпочли бы, чтобы он придерживался клятвы Гиппократа и отвечал перед собственной совестью? Вы бы хотели, чтобы водитель автобуса думал только о том, чтобы вовремя добраться до места назначения из страха, что его уволят? Или пожелали бы, чтобы он взял на себя ответственность не только за график, но и за безопасность пассажиров?
Ответственность — это не тот результат, которого можно достичь угрозами и требованиями. Вы добьетесь соблюдения минимальных стандартов, но кому захочется, чтобы минимальными стандартами ограничился его нейрохирург?
Ответственность предполагает, что исполнители могут выявлять сбои в системе и творчески решать проблемы в рамках тех ограничений, в которых они находятся. Ответственные люди находят радость в своей работе и получают удовлетворение, когда им удается соблюсти высокие стандарты. Если вы хотите, чтобы у вас работали по-настоящему вовлеченные сотрудники, перестаньте навязывать им ответственность. Вместо этого сосредоточьтесь на их способности принимать осознанные решения и отвечать за них.
Где вы находитесь на шкале «жертва — ответственность»
Если вы стремитесь к более высокому уровню ответственности в жизни, чтобы добиться успеха и самореализоваться, начать можно лишь с одного места — с того, где вы сейчас. Потратьте несколько минут, чтобы определить, где вы находитесь на шкале «жертва — ответственность». Значения на ней не абсолютны — она просто помогает оценить ваше текущее положение и решить, над чем вам следует поработать. Как мы отметили, никто не является на 100% жертвой или ответственным человеком. Мы все находимся где-то между этими крайностями; важно, к чему мы тяготеем.
Едва ли не сложнее всего в жизни принять правду о себе. Проблема в том, что если мы не примем реальность, то никогда не сможем ее изменить. Каждое путешествие, будь то ментальное или физическое, должно начинаться с того места, где вы находитесь в данный момент. Не всегда легко принять правду о себе. Любой из нас хотел бы сразу оказаться поближе к цели, но так не получится. Иногда правда причиняет боль — мы часто сопротивляемся ей и возмущаемся, но единственный способ изменить ее — это ее осознать.
Если вы готовы разобраться, где вы находитесь на этом спектре, еще раз просмотрите главу 1, главу 2, главу 3 и главу 4. Там подробно рассматриваются особенности мышления жертвы и ответственного человека, и они помогут вам понять, насколько вам свойственны эти качества.
Начнем с преимуществ и издержек ответственной жизненной позиции, перечисленных в главе 1 и главе 3. Плюсы напоминают вдохновляющее видение идеальной жизни: устойчивый карьерный рост, крепкие отношения, хорошее здоровье, уверенность в себе, развитие, обучение, уважение, способность преодолевать неудачи и востребованность. Все эти результаты гораздо более вероятны, если вы готовы брать на себя ответственность, и практически невозможны с менталитетом жертвы. Видите ли вы сами для себя регулярные подтверждения этих преимуществ? Если они присутствуют в вашей жизни, перед вами яркий показатель того, что вы относитесь к ответственной части спектра. (Хотя если вы действительно там, то, вероятно, уже знаете об этом!)
Конечно, ответственное мышление также имеет свою цену. Глава 3 начинается с перечня его распространенных издержек. Они могут включать в себя необходимость изменений, удары по самолюбию, признание своих обязательств, личный риск, сопротивление со стороны людей, которые не хотят, чтобы мы менялись, потерю репутации и отношений с теми, кого обидели наши решения, обвинения в наш адрес, дополнительную работу, необходимую для самосовершенствования, время, нужное, чтобы восстановиться после неудачи, и денежные затраты. Перечитайте список и подумайте, часто ли вы сталкиваетесь с этими издержками в своей жизни. Опять же, если они вам знакомы, то ваша ответственность, вероятно, выше среднего уровня.
Пришло время взглянуть на ответственность с другой стороны. Внимательно изучите списки преимуществ, издержек, поведения и особенностей мышления жертвы, указанные в разделе «Ошибочное мышление» главы 2. Отметьте все положительные и отрицательные последствия, которые вы регулярно испытываете. Просматривая эти списки, подумайте, какие из них вы явно замечаете в своей жизни.
Напомним вам преимущества мышления жертвы: можно переложить вину на других людей, избежать наказаний и штрафов, сохранить самооценку и репутацию, нет необходимости меняться, можно игнорировать неприятную правду о себе, добиться компенсации за убытки, которых вы вполне способны были избежать, можно свести к минимуму рабочую нагрузку, получить сочувствие со стороны окружающих. На такой вопрос трудно ответить честно, но все-таки подумайте: сколько из этих преимуществ вы часто используете?
Наконец, обратите внимание на издержки, связанные с менталитетом жертвы. Они перечислены в главе 2. К ним относятся потеря уверенности, уважения со стороны окружающих и самоуважения, снижение самоэффективности, повторяющиеся ошибки (поскольку вы избегаете обучения), потеря времени, плохие результаты по сравнению с коллегами, натянутые отношения с более ответственными людьми. С какими из этих издержек вы часто сталкиваетесь?
Полезно визуально представить свое место на спектре «жертва — ответственность». Предлагаем упрощенную схему (рис. 6), которую вы можете использовать, чтобы примерно определить, где вы находитесь относительно двух полюсов. Оцените это для тех областей жизни, где ответственность для вас наиболее важна:
Рис. 6. Шкалы оценки ответственности
Сначала определите самые значимые для вас жизненные сферы. Это необязательно те, что важны для других людей; главное, чтобы они имели значение для вас. Однако обратите внимание, что даже не ключевой для вас вопрос может иметь решающее значение для прочих сфер. Например, если ваше здоровье оставляет желать лучшего, эта проблема может отнимать энергию у других важных областей, таких как отношения и карьера.
Затем оцените себя по шкале от 1 до 10, где 1 — худший результат, а 10 — лучший. Если вы поставили себе низкую оценку в одной или нескольких областях, не расстраивайтесь. Это упражнение не должно вызывать чувство вины. Помните, что настоящая ответственность не имеет отношения к обвинениям. Каждый из нас в чем-то не дотягивает до идеала. Главное — всегда двигаться в продуктивном направлении. Правильная траектория и стабильный прогресс важнее, чем ваша отправная точка. Ориентируйтесь так: все области, по которым вы поставили себе оценку ниже 7, — это возможности взять на себя больше ответственности и вырасти.
Не осуждайте себя
Одна из самых непродуктивных особенностей мышления жертвы — это склонность осуждать себя за свои недостатки. Ответственность не имеет ничего общего с обвинением. На самом деле она скорее связана с тем, чтобы признать истинное положение дел, а затем осознанно решить действовать продуктивно, опираясь на эти знания.
Самообвинение деморализует и почти всегда приводит к снижению производительности, энергии и энтузиазма. Так вы лишь усугубите и без того неидеальную ситуацию. Самообвинение пассивно, с ним вы лишь тверже убеждаетесь в том, что ни на что не способны. Если не верить в свои силы, то вы и не будете их использовать и достигнете в жизни меньшего, чем могли бы.
Если самообвинение — ваша проблема, перестройте мышление, чтобы сосредоточиться на прошлых и сегодняшних успехах. Они остановят ваш внутренний упрекающий диалог. Намеренно измените его и признайте, что ранее вы демонстрировали продуктивное ответственное поведение.
Помимо прошлого опыта, также эффективны положительные аффирмации — мощное противоядие от внутреннего негативного диалога. Когда вы смотрите художественный фильм, то грустите, злитесь, радуетесь и испытываете множество других чувств, даже если знаете, что это выдумка. На каком-то уровне ваш мозг не делает различия между вымыслом и реальностью. Используйте эту его особенность, чтобы сформулировать продуктивные аффирмации о себе. «Я ответственный, я способен на многое, я решаю важные вопросы, я блестящий специалист, я делаю все необходимое» и так далее.
Самоанализ
Метод диаметрально противоположного мышления — еще один мощный инструмент, позволяющий изменить ваш образ мыслей и с большим интересом воспринимать новые точки зрения, отличные от ваших. Если вы стремитесь развивать в себе ответственность, перестаньте подпитывать мысли, которые рисуют вас невинной жертвой, и осознайте, что вы — главный архитектор своей жизни.
Предположим, вы считаете, что начальник к вам несправедлив и что у вас нет таких же возможностей, как у других. Подобное мышление побуждает вас все больше и больше отстраняться от работы и не выкладываться по максимуму. Ваш труд постоянно оценивают как посредственный, и вы считаете, что «любимчики» босса пользуются огромными поблажками и особым отношением, которого вы лишены. Конечно, если прямо спросить начальника, что он думает о вас, возможно, он ответит вам честно, а возможно, и нет: вы не контролируете его поведение.
Правы вы или нет, не столь важно, — ваши мысли уже стали самосбывающимся пророчеством и привели к определенному результату. В любом случае он значительно хуже, чем мог быть, потому что вы не вовлечены в работу, — тем и объясняется посредственная оценка ваших результатов. Это, в свою очередь, укрепляет ваш образ мыслей. Вот почему ваше изначальное представление об ответственности имеет большое значение.
Важно помнить, что мысли определяют действия, а действия — результаты. Первая цель — проанализировать мышление, определяющее ваши действия. Чтобы использовать метод диаметрально противоположного мышления, запишите свое текущее убеждение, которое привело к определенному результату. Например: «Я не нравлюсь боссу, и он ко мне несправедлив». Анализируя это, обратите внимание на свои чувства, потому что они указывают на ваши скрытые бессознательные убеждения.
Следующий шаг — сформулировать диаметрально противоположное убеждение. Здесь обычно есть множество вариантов. Например: «Босс считает, что я способен на большее, и злится на меня, потому что я не выполняю работу так, как должен». Или: «Босс не контролирует мою работу, это делаю я. Я сам влияю на результаты своего труда независимо от его мнения».
Подойдет любое из этих противоположных убеждений, главное — чтобы оно формировало новые модели поведения. Дело вот в чем: вы не знаете, что думает босс или почему он ведет себя именно так. Поэтому, пока вы вините его в своих результатах, вы бессильны изменить ситуацию.
Как только вы найдете подходящую противоположную мысль, следующий шаг — подумать, насколько она может быть верной. Возможно, начальник действительно относится к вам неоднозначно. По мере того как будут меняться результаты вашей работы, изменится и его мнение. Достаточно допустить, что новое убеждение истинно, как вы расширите свое мышление и перейдете к активным действиям. Задача не в том, чтобы угадать, что на самом деле думает босс, а в том, чтобы сформулировать возможные варианты. Мы ведь все равно никогда не узнаем наверняка, как на самом деле смотрят на нас другие. Кардинально противоположная мысль может соответствовать действительности, частично соответствовать ей или не соответствовать ей вовсе — это вы не проверите. Суть в том, что вы выбираете тезис, который открывает целый ряд новых возможных действий, подкрепленных новым образом мыслей и в итоге гораздо более продуктивных.
По мере того как вы меняете мышление, определите, какие модели поведения ему соответствуют, и применяйте их на практике. Отслеживайте результаты и корректируйте действия по мере необходимости. Достаточно скоро они принесут плоды, соответствующие мышлению, которое лежит в их основе.
Спросите у других
Еще один способ выяснить, насколько ваше мышление близко к мышлению жертвы, — спросить об этом тех, кому вы доверяете. Вернемся к примеру с «несправедливым» боссом.
Найдите одного или двух человек, знакомых с вашей ситуацией, а также искренне переживающих за вас. Не выбирайте людей, которые не интересуются вами и в отношениях с вами сосредоточены только на себе. Вам нужен тот, кто достаточно смел, чтобы сказать вам правду, а не то, что вы хотите услышать.
Попросите их поделиться тем, как они видят ситуацию, вашу роль в ней и что они думают о ваших идеях, как ее изменить. Возможно, вам будет нелегко услышать то, что они скажут. Если вам придется тяжело, не спорьте и не защищайтесь — задавайте открытые вопросы, чтобы по-настоящему понять их точку зрения. Не замыкайтесь, донесите до них, что вы хотите их выслушать, и тогда наверняка услышите самые ценные мысли о своем мышлении и действиях, которые вам когда-либо озвучивали. Поблагодарите за их мнение. Если они почувствуют, что вы восприняли его, то станут для вас надежным источником объективных замечаний.
Не стремитесь быть правым, когда получаете обратную связь; стремитесь быть открытым и честным в отношении той правды, какую слышите. Это цена, которую приходится платить за рост ответственности. Определите продуктивные модели поведения, основанные на этих более объективных мыслях, и подумайте, что изменится, если допустить, что они истинны. Наметьте новые эффективные действия и выполните их. Они еще больше укрепят новые убеждения, особенно когда ваши результаты изменятся к лучшему.
Какое бы место вы ни занимали на шкале «жертва — ответственность», продуктивный подход заключается в том, чтобы всегда развивать личную ответственность. Растет только то, что мы взращиваем. Если же мы довольны ситуацией или игнорируем истинное положение дел, никакого развития не будет. В каких наиболее важных жизненных сферах вам не хватает ответственности?
Наконец, определите ключевые изменения в мышлении и поведении, необходимые, чтобы взять больше ответственности в одной или двух наиболее важных для вас сферах. Не пытайтесь исправить все сразу — это путь к перегрузке и неудаче. К счастью, успех в одной области, как правило, приводит к прогрессу в прочих. Так происходит потому, что когда мы в чем-то начинаем мыслить и действовать более ответственно, это, как правило, положительно влияет и на все остальное. Сосредоточиться на одной задаче гораздо эффективнее, чем распылять усилия на несколько целей разом.
Признание ответственности в себе и других
Отметить жизненные сферы, где вы уже добились здоровой личной ответственности, — еще один полезный способ укрепить уверенность в себе, а затем использовать этот успех в тех сферах, где вы, возможно, проявляетесь недостаточно. Кроме того, фиксация прогресса в достижении более высоких уровней ответственности играет важную роль в укреплении и ускорении личностного роста.
Признание ответственности в людях, с которыми вы работаете и которых знаете в повседневной жизни, — еще одна ключевая стратегия для того, чтобы осознанно взять больше ответственности на себя. Для начала оцените их результаты. Что отличает их от остальных? Какие возможности открываются у них с результатами выше среднего? Что изменилось бы для вас и вашего окружения, если бы вы достигли их уровня? Когда вы начинаете представлять себе такие перспективы, ваше мышление автоматически смещается в продуктивном направлении.
Затем изучите, что особенного в поведении этих высокоэффективных сотрудников. Выясните, как они работают. Какие действия приводят к их результатам? Как они подходят к работе и как решают, что на сегодня с ней закончили? Как они распределяют время? Что их мотивирует? Как они взаимодействуют с другими людьми? Как реагируют на сотрудников с низкой производительностью? Насколько серьезно они относятся к своей деятельности: их заботят только их результаты или успех всей команды, всей компании?
Исходя из того, что вы узнали в нашей книге, определите, как можно изменить ваше мышление и поведение, чтобы приблизиться в этом к лучшим сотрудникам, за которыми вы наблюдаете. Однако будьте осторожны: как мы отметили, ответственность имеет свою цену. У вас появится больше работы и больше обязательств. И все же спросите себя: эти сотрудники с высокой результативностью кажутся вам перегруженными? Кажутся ли они недовольными? Напротив, сотрудники с отличными результатами обычно демонстрируют более высокий уровень удовлетворенности и энтузиазма, чем остальные.
Встречи по вопросам ответственности
В книге «12 недель в году» мы предлагаем действенный инструмент, помогающий брать на себя больше ответственности, — еженедельные встречи. Они проходят в маленьких группах коллег, которые регулярно собираются, чтобы обсудить индивидуальный прогресс, а также отпраздновать и проанализировать результаты работы каждого из них. Вступая во взаимно поддерживающую группу, каждый из ее членов улучшает свои результаты, и они сохраняются гораздо дольше, чем когда люди пытаются действовать в одиночку.
Еженедельные встречи по ответственности проходят в группах людей, которые заботятся о том, чего добились сами и чего добились другие участники. Они регулярно собираются, подготовившись, чтобы отчитаться о выполненных задачах и результатах за предыдущую неделю, открыто обсуждают, в чем они преуспели, а в чем потерпели неудачу. В двух словах, это небольшие группы единомышленников, которые взяли на себя ответственность за свой успех. Поскольку люди, как правило, работают лучше, когда за ними наблюдают, ответственные исполнители ищут продуктивных отношений с теми, кто движется по той же траектории, что и они.
Если у вас нет группы для встреч, можно развивать ответственность вдвоем с коллегой, который поможет объективно проанализировать ваши неудачи и признает ваши успехи, — если вы готовы сделать то же самое для него в ответ. Продуктивное партнерство по ответственности, будь то в группе или один на один, — действенный инструмент для быстрого роста.
Отвечайте за собственный рост
Ответственность за свой рост и развитие — непременный аспект истинной ответственности. Начните с ограничивающих факторов, которые сдерживают вас в жизни, а затем определите, в какой мере можете их преодолеть. Если вам не хватает навыков, подумайте, какое обучение и опыт вам нужны, чтобы справиться с задачей. Если ваша зона комфорта сдерживает вас, постарайтесь преодолеть неудобства и перейти в зону роста, выбирая небольшие риски и задачи, которые позволят вам развиваться, не вызывая паники. Вас сдерживает страх неудачи? Измените свое представление о том, что это конечный результат: если вы не опустите руки, она станет необходимым элементом роста. Без неудач его не бывает. Какие бы ограничивающие факторы вы ни определили, найдите способ им противостоять и примите меры, чтобы преодолевать их в рамках своего ежедневного и еженедельного распорядка.
Страх утратить контроль
К этому моменту мы либо убедили вас, что лучше делать акцент на способности команды принимать осознанные решения и отвечать за результат, либо нет. Осталось только подытожить, как лидер может перейти от наказаний к тому, чтобы его люди сами брали на себя ответственность. Одно из первых препятствий на пути к принятию такой модели, основанной на личном выборе, — страх того, что как менеджер вы потеряете контроль над результатами.
Это опасение отражает глубоко укоренившееся убеждение: якобы, если люди ведут себя не так, как ожидается, вы можете заставить их поступать так, как вам нужно. Пока это убеждение не изменится, вам будет трудно отказаться от управления последствиями и принять подход, основанный на истинной ответственности.
Последствия и наказания действительно помогают улучшить результаты; десятилетия исследований и бесчисленные примеры из практики доказывают, что они могут эффективно формировать поведение (хотя только до определенного уровня). Бизнес-аргументы в пользу того, чтобы призывать сотрудников к осознанному выбору и развивать их умение отвечать за результат, кажутся менее убедительными. В конце концов, если метод последствий работает, зачем его менять, верно?
Однако по множеству причин, которые мы рассмотрели в предыдущих главах, метод управления последствиями не работает. Он не поможет создать команду высокомотивированных сотрудников, работающих в соответствии с высокими стандартами и не требующих чрезмерного контроля со стороны начальства, многочасовых тренингов и целой системы поддержки, чтобы не снижать планку.
Истинная ответственность определенно стоит усилий. Культура во всем мире быстро меняется, и эта модель лидерства выдержит проверку временем, поскольку основана не на механистических методах управления, принятых еще в эпоху промышленной революции.
Развивать истинную ответственность в людях — значит акцентировать внимание на их способности самостоятельно принимать решения, отвечать за свой успех, знать, что их мотивирует, и добиваться того, на что они действительно способны. В этой модели последствия по-прежнему играют важную роль, но рассматриваются только как результат выбора, сделанного сотрудниками, а не как карательные меры, налагаемые руководством. Менеджеры могут объяснить, что будет значить тот или иной результат и какие действия к какому итогу приводят, но сотрудник сохраняет за собой право выбора, выполнять ли их. Варианты таковы: либо соответствовать стандартам компании, либо ее покинуть.
Развивать истинную ответственность в людях — это не мягкий подход. Он требует высоких стандартов производительности, а также желания сотрудников отвечать за свою работу и миссию организации. Кроме того, необходима гибкость, позволяющая ошибаться и учиться на ошибках, — это нужно для инноваций и реализации миссии компании. В традиционных системах управления последствиями результативность слишком низка по сравнению с компаниями, которые поощряют ответственность на всех уровнях. Руководителям может показаться, что у них меньше влияния, но это всё потому, что при свободе выбора львиная доля контроля оказывается в руках исполнителя — то есть того, кто и должен отвечать за результат.
Создаем высокоэффективную культуру ответственности
Есть несколько важных компонентов, необходимых для того, чтобы создать и поддерживать высокоэффективную культуру ответственности. Они определяют параметры, обязательные для успеха. В идеале они дают ясность, прозрачность и фактические доказательства того, что организация выполняет свою миссию. Без этих элементов развивать ответственность невозможно.
Перечислим основные компоненты и практики культуры ответственности.
Высокие стандарты производительности. Они должны определять производительность, необходимую для достижения наивысших ценностей и операционных результатов компании. Они устанавливают успех и формулируют обязательные для членов команды нормы поведения. Стандарты должны быть высокими, но достижимыми. Исполнителя следует уведомить как о стандартах, так и о системных последствиях, которые возникнут в случае их выполнения или невыполнения, — конечно, при условии, что он обладает достаточной квалификацией и понимает, что от него требуется.
Как мы отметили, высокие стандарты лежат в основе модели ответственности. Они определяют, что представляет собой настоящее мастерство, и формируют критически важное поведение. Они проясняют, что ожидается от исполнителей в обмен на вознаграждение. Руководители часто испытывают соблазн смириться с результатами, не соответствующими стандарту, но самый низкий уровень допустимого им де-факто и становится.
Еще один фатальный удар для значимых стандартов — то, что они не применяются справедливо и равноправно ко всем. Проявление фаворитизма и снисходительное отношение к некоторым людям за результаты, не соответствующие заданной планке, наносят непоправимый ущерб той культуре ответственности, что вы пытаетесь построить. Культура выбора — это меритократия.
Помните о своем влиянии: постоянно демонстрируйте то поведение, какого ожидаете от своей команды. Если вы хотите высокой производительности, будьте высокопроизводительным. Если хотите, чтобы стандарты производительности регулярно соблюдались, регулярно соблюдайте свои. Если хотите, чтобы люди отвечали за результаты компании, снова тот же совет: подайте им пример.
Обратная связь по результатам. Регулярная обратная связь по выполнению задач и результатам необходима, чтобы исполнители могли оптимизировать свои достижения. Чтобы соблюдать высокие стандарты, необходима информационно насыщенная среда. Когда исполнители получают четкие сведения о том, что работает, что нет и насколько они близки к цели, то могут ежедневно и еженедельно вносить корректировки, чтобы не отклоняться от намеченной траектории развития. Оценка работы — непременное требование для развития ответственности.
Обратите внимание, что положительная обратная связь может быть предоставлена как публично, так и в частном порядке. Что же касается конструктивной критики, ее лучше давать только в ходе индивидуальной беседы.
Системы отчетности тоже предполагают оценку результатов, но они поддерживают управление последствиями. А вот в рамках поощрения ответственности работу оценивают, чтобы давать исполнителям обратную связь о том, что работает, а что нет, и чтобы им было понятно, где внести корректировки.
Последствия в рамках модели ответственности. Последствия существуют в каждой системе, причем речь может идти как о тех, что намеренно в нее заложены, так и о естественных, наступающих в процессе. Как правило, одни последствия сдерживают то или иное поведение, другие нейтральны, а третьи выступают как поощрение. Для оптимизации результатов крайне важно, чтобы в процессе достижения основных целей компании ее руководство обеспечивало четкую связь между естественными и искусственными последствиями.
Роль руководства заключается в том, чтобы внятно объяснить, какие последствия повлечет за собой конкретный выбор, сделанный исполнителем. Чтобы способствовать развитию ответственности, а не бездумному соблюдению правил, никогда не применяйте последствия в гневе, для наказания, контроля или проявления своей власти. Последствия, будь то положительные или отрицательные, должны рассматриваться как результат осознанных решений исполнителя (при условии, что он обучен и способен выполнять свои обязанности).
Последствия зависят от исполнителя — не используйте их как рычаг воздействия для улучшения результатов. Вместо этого научите членов своей команды самостоятельно отвечать за свою работу, нести ответственность за свои решения и их последствия.
Культура ответственности. Команды и отдельные сотрудники, которые взяли на себя ответственность за свои обязанности, превосходят по результатам тех, кто обладает традиционным мышлением наемного работника. Они выполняют минимальные требования, указанные в их должностной инструкции; ответственные же сотрудники стремятся достичь наилучших результатов и воплотить миссию компании в жизнь.
Такие исполнители стараются оптимизировать рабочий процесс и деятельность компании в целом. Они могут свободно принимать необходимые решения и не нуждаются в дозволениях.
В рамках системы ответственности исполнителей не наказывают за ошибки, если они стремятся к росту и развитию. Истинная ответственность предполагает автономию в принятии решений, необходимых для достижения цели.
Доверяйте своей команде
• Верьте, что ваши исполнители будут принимать правильные решения и отвечать за результат. (Если вы не можете им доверять, вероятно, вы набрали в команду не тех людей.)
• Установите отношения «коуч — ответственный сотрудник» (а не «начальник — подчиненный»).
• Избегайте соблазна давать «правильные ответы» своим исполнителям. Вместо этого интересуйтесь их мнением и идеями.
• На индивидуальной встрече с членами команды изложите принципы модели ответственности / выбора:
— их успех — результат их личного выбора (предпринимать продуктивные действия или нет);
— ваша задача — не в том, чтобы заставить их добиться определенного результата с помощью последствий, а в том, чтобы помочь им осознать свою возможность делать выбор;
— четко объясните последствия в рамках системы ответственности и то, как на них влияет выбор исполнителей: в конце концов, те сами выбирают свои последствия;
— ваша цель как лидера — быть партнером-коучем, который помогает им достичь их самых важных целей.
Коучинг для развития ответственности. Для лидера коучинг — самый эффективный способ помочь людям взять на себя ответственность за свой выбор и результаты. Чтобы обучить их принимать осознанные решения и отвечать за свой выбор, идеально подходят принципы, изложенные в книге «12 недель в году».
Здесь представлены пять главных практик, которые лежат в основе эффективного коучинга. Каждая из дисциплин — часть метода «12 недель в году» и ценна сама по себе. Но если применять их как единую систему, они стимулируют значительный рост.
Первая практика — видение. Для вас как лидера, стремящегося развивать в своей команде чувство ответственности, важно, чтобы каждый член команды имел значимое видение. Видение, которое позволяет людям достичь большего и раскрыть свой потенциал, имеет как минимум три ключевых преимущества.
Четкое видение последовательно задает направление при разработке плана. Оно помогает исполнителю отказаться от одних задач в пользу других в зависимости от того, насколько они соответствуют его видению. Оно также расширяет границы возможностей для исполнителя. Вообразив смелую картину будущего, исполнитель достигнет большего, чем если бы он выбрал что-то слишком скромное или простое. Хорошо сформулированное видение также стимулирует эмоциональную реакцию у исполнителя. Оно должно воодушевлять и вызывать желание — без этого тяжело решать неприятные задачи, необходимые для достижения краткосрочных целей. Цели же эти, в свою очередь, приближают к реализации долгосрочного видения.
Вторая практика — планирование. Надежный план имеет два ключевых компонента: цель, которая приближает к реализации видения и которая также отличный результат сам по себе, и несколько критически важных тактик, необходимых для ее достижения. Мы считаем, что оптимальный цикл планирования составляет 12 недель — этого времени достаточно, чтобы добиться прогресса, но его не так много, чтобы план потерял актуальность из-за изменений и неопределенности конкурентной среды.
Третья и четвертая практики — контроль процессов и оценка результатов. Контроль процессов представляет собой набор инструментов и мероприятий, которые с тактической точки зрения помогают вам поддерживать темп, достаточный для достижения цели. Два ключевых инструмента здесь — письменный еженедельный план (в нем только то, что нужно выполнить на текущей неделе), и встречи по ответственности с коллегами. Практика оценки результатов отслеживает как еженедельное выполнение задач, так и опережающие и запаздывающие показатели прогресса. Благодаря ей исполнитель точно знает, чего он добился на каждой неделе и какие корректировки необходимо внести.
Последняя из практик — распределение времени. Каждую неделю исполнитель работает по еженедельному графику, в котором выделены конкретные периоды для выполнения тактических шагов плана, а также для административных и непредвиденных задач.
Лидер как коуч: процесс
1. Для начала определите, чего ваши сотрудники хотят от своей роли в компании и каким они представляют свое будущее.
2. Объясните, что ваша цель — помогать им как коуч, а ответственность за выполнение работы лежит на них.
3. Объясните стандарты компании, а также последствия выполнения и невыполнения задач.
4. Сообщите им, что будете регулярно встречаться с ними, чтобы оценивать их достижения, решать проблемы, обсуждать их идеи и определять дальнейший план действий.
5. Запланируйте регулярные встречи с ними, чтобы обсуждать достижения и корректировки.
6. На каждой коучинговой сессии оценивайте прогресс и совместными усилиями определяйте, какие изменения необходимо внести.
Преимущества культуры ответственности
• Растет удовлетворенность сотрудников и уровень удержания лучших специалистов.
• Отношения становятся крепкими, продуктивными и открытыми.
• Руководители освобождаются от трудоемкой и неприятной обязанности применять последствия, что позволяет расширить сферу их влияния.