Когда вы как лидер переходите от ответственности как последствия к ответственности как личному выбору, это влияет на ваш стиль руководства. Как мы отметили, когда меняется мышление, меняются и действия. Рассмотрим подробнее, как это работает.

Допустим, я (осознанно или неосознанно) считаю, что могу привлечь кого-то к ответственности. Тогда мои действия, которые естественным образом вытекают из подобного мышления, направлены на то, чтобы заставить сотрудников предпринять определенные шаги под угрозой наказания. Оно варьируется от словесного порицания до лишения благоприятных условий, усиления контроля, потери льгот и в итоге — увольнения. На самом деле менеджеры проявляют большую изобретательность в поиске новых способов того, как принудить сотрудников к продуктивности. В одной компании, с которой мы работали, торговых представителей, не достигших минимального уровня производительности, отправляли мыть автомобиль их менеджера и выполнять другие унизительные задания. (Если вы сейчас подумали, что нашли новый метод воздействия, который можно применить в команде, то прекратите читать эту книгу и подарите ее кому-нибудь другому — на вас надежды уже нет!)

А что, если воспринимать ответственность как осознанный свободный выбор и его последствия? Если я как лидер придерживаюсь такого подхода, то мое поведение кардинально меняется. Осознав, что нельзя заставить кого-то что-то делать (каждый всегда решает сам), я ищу другой метод влияния — такой, чтобы поощрить личный выбор сотрудников делать что-то продуктивное. Первое, что меняется, когда мышление лидера переключается с последствий на реальную ответственность, — это разговор с командой.

Когда я объясняю сотруднику, что его ждет, мы переходим от монолога к диалогу. Я вовлекаю его в обсуждение его действий и результатов, а также его стремлений.

И тут происходят две вещи. Во-первых, члены команды теперь активно вовлечены и участвуют в дискуссии о том, как преодолевать препятствия и достигать более высоких результатов. Это очень важно. Невозможно переоценить влияние такого изменения в мышлении. Каждый сотрудник теперь активно задействован в своем успехе и росте, а это ключевой шаг в формировании чувства ответственности. Во-вторых, поскольку мы ведем диалог и ищем истину, я узнаю больше о конкретных деталях (препятствиях, трудностях) и о членах команды: их мышлении, компетентности и уверенности. Я могу даже открыть для себя такую информацию, что позволит мне эффективнее им помогать. Команда, в свою очередь, узнаёт больше обо мне, моем мышлении и моей мотивации. Так люди начнут понимать, что как лидер я меньше забочусь о своих личных интересах и больше — об успехе своих сотрудников.

Поскольку я уже не считаю наказание инструментом управления, то учусь ставить сотрудников перед выбором, а не грозить им последствиями. Побуждать к этому гораздо проще, чем налагать санкции. В то время как негативные последствия и угроза наказания создают напряжение, обижают и портят отношения, право выбора имеет противоположный эффект. Оно вовлекает сотрудников эмоционально и интеллектуально. Оно бросает им вызов и воодушевляет их. Оно, по сути, укрепляет отношения.

Диалог начинается с того, что мы обсуждаем параметры приемлемой результативности. Лидеру крайне важно не снижать стандарты, а улучшать результаты.

Чтобы сотрудник был готов измениться и приложить усилия, он должен сначала согласиться с тем, что его текущий уровень работы неудовлетворителен. Иначе у него не будет мотивации меняться. Слишком часто менеджер предполагает, что сотруднику это известно и так, и сразу же приступает к «исправлению» ситуации. Такой подход ограничивает возможности для роста и наносит ущерб отношениям. Пока обе стороны не сойдутся в том, что проблема существует, любой разговор о ее решении — пустая трата времени. Сотрудник может выслушать вас в основном потому, что чувствует себя обязанным, но никаких существенных изменений не произойдет.

Стандарты — главное, что дает лидеру возможность побудить сотрудника к выбору. Само по себе их наличие не отменяет того факта, что у каждого из команды есть на него право. Вам нужно подчеркнуть, что они не «должны» работать в соответствии со стандартами, но им это все-таки необходимо, если они хотят остаться в вашей команде. Они всегда могут найти вакансию в другом месте. Это не делает их плохими людьми, просто они не подходят для данной должности или компании.

На первый взгляд, мы видимы здесь все то же, что и с угрозой последствий: «Либо вы будете работать лучше, либо вас уволят». Разница в том — и это важный нюанс — что ваши сотрудники сами контролируют ситуацию. Они решают, какие последствия им нужны.

И вот сотрудник должен принять важное решение. Готов ли он делать все, что требуется, чтобы поддерживать определенный уровень производительности, а значит, и дальше работать с вами? Или он хочет уйти в другую компанию? Когда вы сразу грозите последствиями, от исполнителя никогда не требуется осознанного выбора. Действительно ли он хочет здесь работать? Хочет ли он добиться в компании успеха? Любой другой сценарий базируется на необоснованном предположении о желаниях сотрудника. Наш подход исключает догадки такого рода: сотруднику предлагается выбор. И выбор этот станет для него внутренней мотивацией так или иначе изменить поведение. Когда руководитель обращается к сотруднику так, мы наблюдаем меньше враждебности и чувства вины.

Независимо от того, захочет ли человек уйти, вы можете поддержать его. Если он решит остаться и выполнять свою работу, вы уже подготовили почву для того, чтобы он мог активно развиваться и совершенствоваться. Это важно. Вы больше не принуждаете его, теперь вы партнеры. Вот как выглядит ответственность. Обязанность выполнять работу на надлежащем уровне лежит на сотруднике, а не на вас, и вы оба это понимаете. Если же он решит уйти, можно избежать типичной драмы и враждебности и проявить намного больше взаимного уважения.

Мне бы хотелось поделиться с вами примером из реальной жизни. Мы с Майклом провели сессию «Ответственность как личный выбор» с группой фронтлайн-менеджеров страховой компании. За участниками сессии закреплено по 30–50 агентов — за них они отвечали на своих территориях. Каждый мог выделить несколько агентов, которых называл высокоэффективными, но, к сожалению, то была лишь малая часть команды. Большинство из них работали с результатом в диапазоне от «плохо» до «удовлетворительно», то есть неэффективно, и имели массу недочетов, требовавших исправления.

Один из присутствовавших на сессии менеджеров, назовем его Фил, ушел с семинара, размышляя о своем агенте, который начал хорошо, но за последние 12–18 месяцев столкнулся с явными трудностями. Стремясь добиться от него нужного результата, Фил использовал традиционный подход: привлекал его к ответственности и создавал для него негативные последствия. Фила расстраивало, что это не дало того эффекта, на какой он надеялся. По сути, результаты становились все хуже, и агент, по словам Фила, «практически сдался». Итак, он решил, что ничего не потеряет, если попробует тот подход, о котором узнал на нашем семинаре.

Фил договорился о встрече с агентом. Он начал беседу с краткого объяснения о том, что пытался привлечь его к ответственности и что больше не хочет этого делать. Фил отметил, что ответственность за результат лежит на агенте. Независимо от того, как сильно Фил желал ему успеха, тот должен стремиться к этому сам и продолжать работать, иначе ничего не получится. Фил объяснил ему, почему нанял его изначально: из-за его сильных сторон, опыта и отношения к делу. Они обсудили, что представляет собой приемлемая производительность, и согласились с тем, что сейчас она недостаточна. Они также поговорили о поведении и уровне активности, необходимых для того, чтобы стать успешным.

Затем Фил поставил перед агентом прямые вопросы: «Вы хотите работать здесь? Вы хотите добиться успеха в нашей компании? Вы готовы делать все, что для этого потребуется?»

Агент несколько растерялся. Он никогда о том не задумывался. Слишком увлеченный психологией жертвы, он считал, что Фил наказывает его несправедливо. Он попросил дать ему несколько дней, чтобы обдумать ответ. Когда они снова встретились, удивлен был уже Фил. На этот раз беседу вел агент. Он поблагодарил Фила за честность и поддержку, затем извинился за свою плохую работу и отношение к делу. Он никогда не думал, что станет «одним из тех людей», которые ищут оправдания и обвиняют других в своих неудачах. Он не такой и не желает, чтобы его таким считали. Он сказал Филу, что действительно хочет добиться успеха в работе с ним и готов сделать все для этого необходимое.

Фил был потрясен — в положительном ключе, но все-таки. Он не сомневался, что агент уволится, и искренне обрадовался, услышав такой ответ. Они стали обсуждать задачи и тактический план. Буквально на той же неделе отношение к работе и поведение агента изменились. Через несколько недель это отразилось на его результатах. А через несколько месяцев он стал одним из лучших агентов Фила.

Конечно, не каждая ситуация заканчивается таким идеальным финалом. Все вполне могло сложиться иначе, если бы агент решил уволиться. Или же он мог остаться, но все равно не добиться существенных результатов. Если предложить сотруднику сделать осознанный, ответственный выбор, это не гарантирует, что он преуспеет, однако это дает наилучшие шансы. Когда сотрудник со всей ответственностью принимает решения, у вас больше шансов на успех.

Вернемся к взаимосвязи «результат — поведение — мышление». Когда вы думаете, что можете привлечь человека к ответственности, то на уровне поведения вы склонны управлять через последствия. Для этого вы применяете негативные подкрепления или, что более вероятно, наказания, когда сотрудник не дотягивает до планки. В результате это приводит к его недовольству и посредственному качеству работы. Ваши действия как руководителя и полученные в итоге посредственные результаты — естественный побочный продукт вашего мышления.

Эта структура отражается в более широком масштабе во всей компании (рис. 5). Коллективные убеждения организации определяют конкретные модели поведения, а те приводят к предсказуемым результатам. Это логично, учитывая, что компания представляет собой собрание индивидов.

^{Рис. 5. Связь индивида и компании}

То, как вы и ваша организация относитесь к ответственности, влияет практически на все, что вы делаете. До тех пор, пока члены команды рассматривают (осознанно или нет) ответственность как последствия, компания будет продолжать управлять с помощью манипуляций, тем самым ограничивая свой рост и успех.

Когда мышление меняется и вы осознаете, что ответственность — это сознательное решение, основанное на свободе выбора, рождается совершенно иное поведение. Коллективный потенциал команды словно сбрасывает оковы, принося гораздо более высокие результаты.

Акцент на способностях команды создает продуктивную платформу, где ваши сотрудники смогут максимально раскрыть свою производительность. Но переход от последствий к свободе выбора не обходится без некоторых трудностей. Одна из проблем заключается в том, что такую перемену не все примут.

Как отмечают Питер Костенбаум и Питер Блок в книге «Свобода и ответственность на работе», чтобы акцентировать внимание на способности сотрудников принимать осознанные решения, необходимо противостоять своей потребности в контроле и своему недоверию к окружающим. Вот почему модель производительности, основанная на последствиях, общепринята: она дает руководству чувство контроля и теоретически позволяет предсказывать и обеспечивать определенные результаты. Чтобы лидер признал личный выбор членов команды и опирался на него в своих действиях, он должен быть готов отказаться от мнимого контроля, который, как он ошибочно полагает, у него есть.

Ирония заключается в том, что такая модель создает идеальные условия для низкой производительности. Когда сотруднику говорят, что делать, как это делать и когда, он фактически освобождается от ответственности за любой провал. В конце концов, он просто делал то, что ему велел начальник. Какими бы неприятными ни оказались последствия, сотрудник будет перекладывать вину на других, потому что он не имел права голоса и не влиял на задумку проекта или постановку задачи, — он просто «выполнял приказы».

Когда лидер применяет модель личной ответственности сотрудников, у некоторых это может вызвать резкое недовольство, поскольку здесь нужны активная вовлеченность и умение отвечать за свою работу. Эта модель требует, чтобы сотрудники анализировали свои внутренние желания и решения, и не допускает привычных оправданий плохой работы. Бремя ответственности за результаты однозначно ложится на плечи сотрудников — как и свобода, необходимая для их достижения. Кто-то, как агент Фила в приведенном выше примере, примет это, кто-то будет сопротивляться, а кто-то решит уйти. И все это — хорошие результаты.

Критически важные структуры

Если вы как лидер хотите побуждать своих сотрудников делать осознанный выбор и нести за него ответственность, вам понадобится ряд критически важных структур. И первая из них — четкие ожидания, начиная с видения, но не корпоративного, а личного. Какое оно у членов вашей команды? Если вы предлагаете им сделать осознанный выбор, они (и вы) должны знать, чего хотят от жизни.

Никто не задается этим вопросом, пока задействована модель последствий. Большинство менеджеров в общении с сотрудниками избегают личных тем. Но когда мы с Майклом работали с клиентами и помогали им обсудить с подчиненными их индивидуальное личное видение, результаты часто бывали неожиданными. Менеджеры не сталкивались с сопротивлением или неловкостью, которых они боялись, а вели интересные и значимые разговоры. А сотрудники уходили вдохновленными и довольными компанией и руководством. Однако помните, что это их видение, а не ваше. Вы можете поощрять их, направлять и задавать им наводящие вопросы, чтобы помочь его сформулировать, но оно принадлежит им и никому другому.

Это очень важно, если вы желаете помочь сотрудникам провести связь между успехом на работе и жизнью, которой они хотят жить. Связь между их действиями и желаниями лежит в основе высокой производительности. Когда человек четко осознает свои краткосрочные и долгосрочные желания (видение), он мотивирован принимать продуктивные решения. Это становится прочной нитью, которая связывает его личные стремления — через видение и цели компании — с его повседневными действиями. Такая связь позволяет ему объективно взглянуть на свои действия и увидеть как положительные, так и отрицательные последствия, которые естественным образом возникают в зависимости от его выбора. Поскольку каждое решение либо приближает его к своему видению (положительное последствие), либо отдаляет от него (отрицательное последствие), он сам их выбирает. Работа над видением также укрепляет эмоциональную близость и доверие между сотрудниками и руководством и дает лидеру право быть коучем и указывать сотруднику на его недостатки, встречая значительно меньшее сопротивление.

Когда вы делаете акцент на способности сотрудников принимать осознанные решения, необходимо ясное понимание задач, стоящих перед ними. А для этого, в свою очередь, нужен тактический план. Чтобы вырастить ответственных исполнителей, необходимы четко сформулированные ожидания — на уровне видения, на уровне цели и, что наиболее важно, на уровне действий. Только глупец согласится нести ответственность за что-то неопределенное и неструктурированное. И все же именно этого большинство компаний требуют от своих сотрудников, потому что их планы в основном концептуальны и далеки от тактики. В этом случае человек сам решает, какие действия оптимальны и продуктивны. Я обеими руками за то, чтобы давать людям свободу, но подобная стратегия обрекает их на неудачу. Если они угадают, все будет хорошо; если ошибутся, на них обрушатся негативные последствия.

Некоторые должности не вписываются в традиционный план. Некоторые сотрудники не контролируют свои рабочие триггеры. Возможно, их работа начинается, когда звонит телефон, они получают заказ или электронное письмо, которое запускает процесс. Как правило, они не могут заранее составить план, чтобы ответить на определенное количество телефонных звонков, потому что не контролируют триггеры. В таких случаях по-прежнему необходимы четкие ожидания в отношении результативности. Сосредоточьтесь на ожиданиях — не только на результатах, но и на конкретных действиях.

Отсутствие конкретности усугубляется ежегодной постановкой целей. Это, конечно, лучше, чем если бы планирование отсутствовало вовсе, но все-таки сопряжено с серьезными трудностями и ограничениями. В марте 2020 года на мир обрушился коронавирус. Когда компании и частные лица делали расчеты на новый период в конце 2019 и начале 2020 года, никто не учитывал пандемию. Очень быстро мир убедился в неэффективности годового планирования. Попытки тактического планирования на 12 месяцев вперед непрактичны и непродуктивны даже в «нормальные» времена. Именно поэтому большинство таких планов носят концептуальный характер. Практически невозможно знать наперед, какие действия нужно будет предпринять через шесть месяцев или больше.

Мы настоятельно рекомендуем вам отказаться от годового плана в пользу 12-недельного. Проблема не только в том, что действия на многие месяцы вперед сложно спроектировать. Это по своей сути еще и способствует прокрастинации, ведь у вас создается иллюзия, что времени для принятия мер и достижения целей полно. У вас же целый год, чтобы осуществить намеченное, и случиться может все что угодно! В итоге такой цикл приводит к отсутствию срочности, откладыванию дел на потом и посредственным результатам. План на 12 недель способствует более детализированному и тактическому подходу. Чтобы узнать о нем подробнее, см. нашу предыдущую книгу под названием «12 недель в году».

Хорошие планы детально описывают конкретные действия и сроки, необходимые для достижения цели. Надежная тактика указывает, что исполнитель должен сделать, когда наступит время. Вся неопределенность и все возможности увильнуть от намеченного, присущие годовым планам, устраняются. С тактическим планом совершенно ясно, что необходимо предпринять. Поскольку исполнитель тоже вносит свой вклад в разработку плана, он больше заинтересован в его реализации, и после утверждения не возникает вопросов, что делать. Без тактического плана вам будет сложно внедрять ответственный подход среди исполнителей.

Вторая структура, необходимая для поощрения ответственности, — прозрачность исполнения. В нашем контексте она означает, что каждый человек должен видеть, какие действия выполняются, а какие нет. Чтобы отдельные сотрудники и целые команды проявляли ответственность, вы как лидер должны исключить все возможности спрятаться. Так вы устраните неоднозначность, которая позволяет людям закрывать глаза на истинное положение дел. Нужно создать такие условия, чтобы выполнение или невыполнение каждого действия, отмеченного в плане, было видно всем.

Прозрачность включает в себя два элемента. Первый — это метод последовательной оценки или подсчета баллов за выполнение задач отдельными сотрудниками и командами. Мы ввели такую концепцию, создавая «12 недель в году». Как и в большинстве систем, мы предлагаем отслеживать не только опережающие и запаздывающие индикаторы, но и еженедельные результаты. Этот параметр — самый важный опережающий индикатор, какой у вас есть, и он лучше всего предсказывает вероятность успеха. Он создает абсолютную прозрачность для каждого члена команды. Это самый эффективный способ для оценки еженедельной работы по отношению к намеченному плану.

Второй элемент прозрачности — еженедельный форум, на котором члены команды анализируют запланированные на неделю действия и открыто обсуждают, что было сделано, а что нет. Мы называем его еженедельным совещанием по отчетности. Вместе эти два элемента создают полную прозрачность, и здесь мы можем обсуждать результаты работы и отмечать необходимые улучшения.

Независимо от того, применяете ли вы метод «12 недель в году», вам нужна уверенность, что вся команда имеет представление, какие действия выполняются каждую неделю, и может обсудить их последствия.

Последняя структура — это фактическое подтверждение. На том этапе каждый член команды имеет четкое, привлекательное личное видение, связанное с видением компании. Все точно понимают, что от кого ожидается: что кому делать в какую неделю из следующих двенадцати. Теперь нам нужно знать, приводят ли их действия к ожидаемым результатам. Потому-то необходимо оценивать и отслеживать, что у нас получается при выполнении плана.

Оценка результатов в контексте истинной ответственности — это информация, которая помогает исполнителям стать лучше. И они ее ждут, ведь она поддерживает их в совершенствовании. Это не молот, которым их бьют. Когда мы говорим о подходе с привлечением к ответственности, оценка результатов рассматривается как триггер негативных последствий.

Ранее мы обсуждали, как важно понимать, что мы контролируем свои действия, а не результаты. Именно поэтому вы (и ваша команда) будете оценивать выполнение поставленных задач, конкретные действия, а также то, что получается в их результате.

Перечисленные четыре структуры (видение, план, прозрачность и факты) в совокупности создают систему, которая способствует индивидуальной и командной ответственности и осознанному принятию решений. Без них сотрудники будут неохотно брать на себя ответственность за свои действия и результаты, а вы как лидер не сможете вести с ними эффективный диалог и способствовать их развитию. Без этих критически важных структур у вас не будет иного выбора, кроме как управлять через последствия.

Более подробную информацию о них можно найти в нашей книге «12 недель в году».