Сначала поговорим про уровни корпоративной культуры. Эдгар Шейн, американский психолог, профессор международной школы менеджмента MIT Sloan, в своей книге «Организационная культура и лидерство» выделил три уровня корпоративной культуры.
Это внешняя оболочка корпоративной культуры – явные проявления сути организации. То, как одеваются и говорят сотрудники, как оформлен офис, символика, традиции и ритуалы. Это может быть книга «Как управлять рабами», которая стоит на полке в кабинете руководителя рядом с почетной грамотой за успехи в развитии бизнеса. Или красивая длинноногая девушка в мини-юбке и на шпильках, сидящая на входе в офис. Оба этих артефакта ярко демонстрируют нам ценности и представления руководителей об управлении командой. Да и что уж скрывать, с потрохами выдают патриархальную компанию с консервативной моделью управления. Понятно же, на что опиралось руководство, когда выбирало для встречи гостей девушку с длинными ногами на шпильках.
А вот если на видном месте стоит ящик для предложений и обратной связи от сотрудников, и в нем даже что-то лежит, значит, компания учитывает мнение работников. Керамическая посуда вместо пластика, чистая питьевая вода, растения в офисе сразу показывают, что здесь заботятся о сотрудниках и клиентах.
Самый яркий и показательный артефакт корпоративной культуры – офис, его интерьер, экстерьер, границы и функциональное зонирование, технологии и статусность пространства. Поэтому даже полностью цифровые современные компании вкладывают деньги и строят имиджевые, вдохновляющие офисы.
Например, компания «Т-банк» – цифровой мобильный банк. У него нет традиционных розничных отделений для обслуживания клиентов, вся работа полностью происходит онлайн. И зачем ему физический офис? Но банк решил, что для сотрудников это важная составляющая бизнеса, и создал штаб-квартиру будущего – T-space. Она больше похожа на «город в городе», чем на привычный офисный центр. Офис «Т» рассчитан на 10000 человек и занимает 90 000 м2 в бизнес-центре AFI Square на Грузинском Валу. Для сотрудников там есть все: медицинская клиника, огромная парковка, кофейни с возможностью заказать любимый напиток по пути на работу через приложение, салон красоты, дом быта, аптека, спортзал, сауна, комната для релаксации, места для сна и зеленые зоны. Настоящий вдохновляющий офис.
А бывает наоборот: компании сокращают площади своих роскошных офисов. Желание сэкономить и отправить людей на удаленку обычно влечет за собой непредсказуемые косвенные потери. Все потому, что сокращение затрат на аренду посчитать просто. Но как это отразится на снижении мотивации и лояльности сотрудников, взаимодействии с клиентами, скорости и качестве реализации проектов – гораздо сложнее.
Этот уровень более глубокий, чем артефакты, и его уже трудно оценить «с порога». Чтобы понять, какие у компании цели и ценности, нужно повзаимодействовать с ее руководителями и сотрудниками. Только так можно узнать, что такое «правильно» и «как должно быть». Какая у них позиция относительно собственных выборов, приоритетов и решений. От этого зависит, как работники будут действовать и станут ли вообще что-то делать в той или иной ситуации.
Сюда же относятся и особенности коммуникации между сотрудниками. Синхронна ли она? Есть ли у команды доступ к руководителям всех уровней, как решаются вопросы? Что лежит в основе взаимодействия работников: конкуренция и соревновательность или поддержка и сплоченность? Как компания реагирует на скрытую агрессию, газлайтинг или буллинг, на промахи и ошибки? Допускается ли аутентичное поведение, поощряются ли риски? Можно ли сотруднику открыто высказать свое мнение или прийти со своей идеей к руководству? Будет ли он услышан и поддержан?
Ценности – причины и обоснования того, почему сотрудники ведут себя определенным образом. Если поведение людей и ценности противоречат друг другу – значит, культура «не работает» как планировалось. Что тогда делать? И как это вообще связано с офисом?
В основе культуры лежит поведение людей. А пространство и поведение неразрывно связаны.
Формальные отношения и многочисленные инструкции препятствуют созданию естественных связей между людьми. Слабые коммуникации и связи приводят к ошибочным выводам. Информация не проходит достаточно быстро и гладко, чтобы вовремя повлиять на принятие решений. В итоге те, кто их принимает, теряют из вида значимые факты и опираются на неактуальные данные. А важная и актуальная информация теряется в общей массе или принимается в расчет слишком медленно.
Проектируя офис, важно выстраивать и настраивать информационные потоки, опираться на актуальные ценности и стратегические приоритеты, озвученные руководством и согласованные с командой.
При этом стоит учитывать обратную связь сотрудников: как они используют рабочие зоны, что им помогает или мешает. Понимание движения основных потоков – людей и информации – позволит спроектировать функциональные зоны, границы и переходы так, чтобы эти потоки направлять, поддерживать и усиливать.
Власти города Бостона в Америке занялись благоустройством улиц по заявкам жителей. Устраняли неисправности, закрашивали граффити и ремонтировали дороги. Результаты показывали в открытом доступе. После того как жители наглядно увидели, что система работает, они стали активнее интересоваться делами администрации и чаще присылать заявки. У городской службы появилось больше времени на решение проблем вместо их выявления. А обобщив все запросы жителей, власти смогли понять, что для них важнее, на что они обращают внимание. И сосредоточились именно на этих задачах[41].
Вклад в общее дело повышает самооценку сотрудников, их удовлетворенность и улучшает эмоциональный фон. Кроме того, когда люди вовлекаются в создание услуг, то ценят их больше. Этот когнитивный феномен называют эффектом IKEA: популярный ритейлер прославился тем, что покупатели сами собирают купленную у него мебель.
Дизайн, который опирается на точное понимание ценностей, стратегии, процессов и потребностей реальных пользователей, становится подвижной оболочкой бизнеса. Она поддерживает присутствие всех перечисленных элементов. А также объединяющие их задачи, которые они решают.
Преобразование рабочего пространства меняет привычные модели поведения, подкрепляет новые инициативы и стратегические приоритеты, выражает ценности и принципы управления, характерные для организации. А также укрепляет бренд, помогает его трансформации, настраивает определенные отношения между людьми, поддерживает инновационность и эффективность.
Заходя в офис, и сотрудники, и гости с первого шага понимают, как к ним относятся, какие здесь приоритеты и настроения. В этом сила пространства.
Вот почему в офисе важно не только обеспечить рассадку всех сотрудников и выдать им компьютеры. Или развесить артефакты, вывески и картинки в корпоративных цветах с подходящими ассоциациями.
Пространство работает на более глубоких смысловых уровнях.
Если компания заряжена на конкуренцию, а ее успех измерим простыми показателями, то и в офисе, и в поведении сотрудников кругом будут признаки соревновательности. Здесь популярны графики и размеры достижений, портреты, грамоты и медали лучших работников. Их выделяют и поощряют. А команда идет за лидером. Участники местных соревнований ценят призы, которыми здесь награждают. Полезно и правильно то, что приносит результаты. Почет, слава, а также лучшее место под солнцем этого офиса достаются победителям.
Для компании, которая придерживается принципов эффективного и бережливого производства, актуален офис с наглядной и четкой навигацией, подсказками. Например, в какой последовательности выполнять результативные действия с наименьшими затратами ресурсов, где найти нужного сотрудника, инструмент, документ или оборудование.
На каждом шкафчике написано, что там лежит, чтобы люди не открывали его туда-сюда и не тратили время на поиски. Все предельно эффективно: четкий порядок, маршрут, указания, где, как, кого и что найти.
Яркий пример компании с такими корпоративными ценностями и принципами – корпорация «Росатом». Я работала с ней над созданием пилотных площадок проекта «Новый дизайн рабочего пространства “Росатома”». Проводила лекции и обучение для команды проекта. Рабочие группы из сотрудников и руководителей определили цели проекта:
• сформировать новый креативный образ;
• повысить производительность и эффективность;
• гармонизировать социальные отношения и улучшить коммуникацию;
• привлечь и удержать молодых сотрудников.
Основные проблемы, которые требовалось решить в первую очередь: нехватка функциональных пространств – кухонь, учебных классов, комнат отдыха, кофе-зон, переговорных и т. п. А также плохое освещение, шум, слабая вентиляция, отсутствие мест на производстве и в лабораториях для приходящих на практику студентов и приезжающих в командировку сотрудников.
Важно было сохранить в дизайне преемственность и неизменность ДНК компании: бережливость, эффективность и безопасность. Ведь это – основа производственной системы «Росатома», что очень заметно в пространстве. Все четко, наглядно, лежит на своих местах. Везде стрелочками указано – иди туда, здесь стой, а сюда не ходи, шлем надень, этот ящик открой, там то, что тебе нужно. А в ящике подписано все, вплоть до стикеров.
За счет перепланировки рабочего места секретаря, переместив принтер и документы, удалось оптимизировать маршрут таким образом, что на каждый проход к руководителю освободилось 11 секунд, к документам – 14,5 секунд, к принтеру – три секунды. Вроде бы не критично, но за год это уже целых восемь дней.
Там, где культура построена на доверии и прозрачности, пространство организовано так, чтобы люди видели друг друга и понимали, чем занимаются коллеги.
Это чаще всего открытый офис, в котором сотрудники доступны для общения, вопросов и обратной связи. А посередине отдела стол руководителя – прямо в гуще событий и на пересечении популярных маршрутов. Там он всегда в курсе актуальной информации и оперативно ответит на вопросы. Все инструменты находятся в открытом доступе, не требуют согласований и соблюдения процедур для использования.
Поэтому, если хотите трансформировать культуру своей компании, например, из традиционной в инновационную, то сосредоточьтесь на улучшении взаимодействия между работниками. Повысьте прозрачность, откройте двери или избавьтесь от лишних границ. Обеспечьте сотрудников передовыми технологиями и качественными инструментами для работы, включая офисное оборудование. Так люди станут более эффективными и открытыми к общению.
Пространство очень точно отражает, как руководители взаимодействуют с подчиненными: доступны они, дистанцированы или привилегированны. Понять это можно по тому, насколько помещение и мебель сотрудников отличается от офиса и оборудования у руководства. Если все более-менее одинаково, то в компании, скорее всего, семейная или инновационная культура. А если у руководителей закрытые кабинеты, отдельная столовая, а у гендиректора вообще свой этаж с дорогими диванами и роскошными креслами для VIP-гостей, то, скорее всего, культура компании традиционная иерархическая. И в том и в другом случае это формирует определенную атмосферу, где статус, контроль и процедуры важнее доступности, открытости и доверия.
Смягчить автократичность и наладить межфункциональное взаимодействие можно, создав точки пересечения для всех уровней корпоративной структуры.
Это может быть неформальная встреча по пятницам в офисном кафе, столовой или переговорной, дни рождения или празднования общих успехов.
Цукерберг встречается с сотрудниками по пятницам на неформальную вечеринку. Любой может задать ему вопрос, и все пьют безалкогольное пиво, так как давно придерживаются здорового образа жизни. Оно в холодильниках в свободном доступе в любой день. Но по неписаным законам пьют его только в пятницу вечером. Так что здесь безалкогольное пиво выступает атрибутом свободы и неформальных отношений.
Вот еще один простой и понятный индикатор человекоцентричности – туалетная бумага. И не смейтесь. Это реально так! Чтобы понять, насколько компания готова вкладываться в людей, ценить их и создавать комфорт, я провожу туалетное тестирование. Качество туалетной бумаги – хороший индикатор отношения к сотрудникам. Я придумала этот тест сама. А потом он нашел подтверждение в интервью с HR-директором огромной международной компании.
Она рассказала историю, как их новый генеральный директор открывал фабрику далеко в глубинке. Там люди, не привыкшие к комфорту, никогда не пользовались дорогой туалетной бумагой. Приехав на открытие фабрики, директор обратил внимание, что туалетная бумага в офисе и на производстве отличается. И тут же попросил закупить дорогую, хорошую – для всех. Местные руководители скептически восприняли эту идею. Ну что за блажь! Ведь знаем же, упрут ее сразу, и не будет бумаги в туалете! Но директор настоял на своем: «Упрут, купим новую!»
Бумагу в первое время действительно перли. А потом люди привыкли, что и сами могут себе позволить ее купить, обеспечив себя хорошей туалетной бумагой без воровства.
Компания позаботилась о людях, а люди почувствовали свою ценность и важность, стали внимательно относиться к коллегам и клиентам. Так начала формироваться новая идентичность, в основе которой – уважение к людям.
Культура и ценности вырастают из таких решений.
Определить отношение к людям в компании можно не только по туалетной бумаге, но и по зонам социализации. Особенно по кухне и столовой. Тут фраза «дружный коллектив, чай, кофе и печеньки» как никогда актуальна. Ведь именно так часто определяют корпоративную культуру. А что на самом деле предлагает компания? Столовка с платными автоматами? Просто кулер и чайник? Есть ли те самые печеньки, о которых все говорят? Или, может быть, организовано полноценное бесплатное питание для сотрудников?
Например, ваша компания декларирует ценность здорового образа жизни. А что у вас едят и пьют сотрудники? Как ваши ценности проявляются в повседневности офиса? Есть ли у каждого рядом чистая питьевая вода и фрукты? Организовано ли горячее питание? А может, обеды привозят с экофермы с контролируемой цепочкой поставок? Какие экологические инициативы развивают работники?
И дело, как вы уже понимаете, тут вовсе не в печеньках, а именно в ценностях.
Чтобы понять, как согласуются корпоративная культура, стратегия и рабочее пространство в вашей организации, ответьте на вопросы:
• Какие ценности важно отразить в дизайне пространства?
• Где границы нужны, а где мешают рабочим процессам?
• Какие полезные процессы наилучшим образом отражают корпоративную культуру?
• Как их поддержать дизайном офиса?
• Кого лучше разместить рядом, повысив взаимодействие?
• Какие инструменты и технологии необходимы для успешного достижения поставленных целей и поддержания связей в компании?
• Какие источники получения обратной связи от сотрудников для вас эффективны?
• Как часто вы получаете обратную связь?
Ну и, наконец, третий уровень корпоративной культуры по мнению Эдгара Шейна[42] – базовые представления.
На этом фундаменте строятся и артефакты, и ценности. А также то, как руководители и сотрудники сами идентифицируют корпоративную культуру компании, в которой работают. И поскольку эта часть формально не описана, многое здесь подразумевается по умолчанию, давая место разночтениям и далеким от реальности фантазиям.
Единый стиль и типология рабочего пространства во всех офисах компании характеризуют высокий уровень корпоративной культуры.
Один из примеров скрытых противоречий, когда руководитель считает, что корпоративная культура в компании очень демократичная и сотрудники самостоятельно принимают решения, лежащие в их компетенции. А в реальности – совсем наоборот: «Вот придет Иван Иванович, его и спросим, что делать». «Нет, вообще, мы и сами могли бы, но все же дождемся Ивана Ивановича». А найти этого Ивана Ивановича могут только лица особо приближенные.
Появляется Иван Иванович и поет ту же песню: «У нас вопросы решаются на местах. Я только бюджет утверждаю и самые приоритетные задачи мониторю». «А кто сегодня опоздал на работу?», «Отпуск не берем, пока план не выполним. Раз я здесь – домой никто не уходит!» И сидят все в офисе, гадают, когда же уйдет домой Иван Иванович, чтобы самим ретироваться.
Вот и получается: мы корабль назвали «Победа», но плавать не научились. Поэтому давайте детальнее посмотрим, как представления руководителей отражают культуру и стиль руководства.