Корпоративная культура – это не абстракция, а общепринятые модели поведения, мотивации и лидерства. Их можно наблюдать, оценивать и отражать через рабочее пространство.

На верхнем уровне – явные проявления, на более глубоком – подразумеваемые или даже неосознаваемые представления и убеждения.

Международная компания Spencer Stuart, специализирующаяся на подборе управленческого персонала и лидерском консалтинге, провела масштабное исследование корпоративной культуры. Она изучила более 230 организаций из разных отраслей и стран, опросила около 25 000 сотрудников и пообщалась с 1300 топ-менеджерами. Цель – понять, как устроены культуры компаний, какие ценности транслируют лидеры и как это влияет на организацию.

Опираясь на исследование, авторы статьи[43] разработали собственную модель для определения ключевых атрибутов групповой культуры и индивидуальных стилей лидерства. За основу взяли два измерения.

• Как люди взаимодействуют. Эта шкала варьируется от независимости до взаимозависимости. Организации по-разному выстраивают взаимодействие между сотрудниками. В одних компаниях важны свобода, самостоятельность и конкуренция. Там каждый работает по-своему. В других ценят командную работу, тесное сотрудничество и общее дело.

• Реакция на изменения. Эта шкала перемещается от устойчивости и неизменности к гибкости и адаптивности к изменениям. В первом случае в приоритете иерархия, последовательность, предсказуемость, эффективность и поддержание статус-кво, контроль и руководство правилами, инструкциями и протоколами. Во втором – гибкость, адаптивность и восприимчивость к изменениям, приоритет инновациям, открытость и разнообразие, плоские матричные структуры, опирающиеся на различные уровни принятия решений.

Используя эти измерения, авторы выделили восемь стилей, определяющих организационную культуру. На иллюстрации наглядно видно, где они располагаются в общей системе координат:

Разберем каждый стиль более подробно. А еще я дам примеры пространственных элементов, с помощью которых вы сможете подчеркнуть соответствующую вашей компании культуру.

Источник: https://big-i.ru/management/korporativnyy-opyt/a25721/

1. Забота и доверие строятся на поддержке, искренности и взаимопомощи. Сотрудники открыты и прямо выражают свое мнение, ценят честность, командную работу и позитивный настрой. Открытость и прозрачность – важные элементы дизайна рабочего пространства. Здесь не надо прятаться и скрывать информацию от коллег. Наоборот, важно делиться своими знаниями и достижениями, чтобы остальные могли быть столь же успешными.

2. Осмысленность предполагает общие ценности и убеждения. Люди разделяют интересы и считают свою работу полезной обществу, стремятся к значимым целям, работают на благо будущего. А лидеры подчеркивают идеалы и ценности общего дела, устойчивость и связь с целевыми сообществами. Рабочая среда поддерживает общие интересы сотрудников. Спортивный зал, игровая, место для раздельного сбора мусора или утилизации перерабатываемых отходов, музыкальная комната или библиотека – выбирайте вариант, который больше всего откликается вашей культуре и подходит сообществу.

3. Обучение связано с творческим, исследовательским подходом и расширением кругозора. Компания ценит знания, открыта новому, каждый ищет полезные идеи и альтернативы. Людей объединяет любознательность и креативность, а лидеров отличает любовь к инновациям и исследованиям.

Обязательно найдите место для учебных классов, позволяющих проводить лекции об увлечениях коллег, практикумы и семинары от экспертов на самые разные темы. А также библиотеку или конференц-зал, в зависимости от размера офиса.

4. Удовольствие выражается через радость и воодушевление. В компании все увлечены любимым делом, азартны и постоянно ищут новые вызовы. Лидеры поощряют непринужденность и чувство юмора. Здесь можно поиграть в любимые игры, попить вкусного чая или выбрать любимый сорт кофе у квалифицированного бариста. Отправиться в путешествие, устроить концерт или совместно приготовить любимые блюда. Новые прорывные идеи рождаются из совместных увлечений в самых неожиданных местах.

5. Результативность требует достижений и побед. Здесь важен итог, все работают на пределе. Сотрудники преодолевают внутренние ограничения в стремлении к успеху. Каждый играет за себя, а лидеры ценят целеустремленность. Функциональные зоны способствуют повышению результативности и формируют успех сотрудников. Границы защищают и поддерживают статус. Технологии и системы жизнедеятельности организации обеспечивают эффективность и непрерывность занятости функциональных зон. Если пространство пустует или задействовано не в полном объеме – перенастраивайте его на совместное использование или более гибкий формат.

Результаты работы и заслуги визуализируйте на дисплеях и чартах. Выделяйте и награждайте победителей, а победы празднуйте всем коллективом.

6. Авторитет построен на силе, решительности и смелости. Сотрудников объединяет жесткий контроль, а лидеров характеризуют уверенность и доминирование. Коллектив – конкурентная среда, где каждый сам за себя. Все процессы настроены на достижение результатов и получение преимуществ. Потоки информации выстроены согласно уровням иерархии и вертикали управления. Границы поддерживают статусность. Контроль и штрафы – дисциплину, строгий график и определенный дресс-код.

7. Порядок. Здесь следуют правилам, ценят опыт, соблюдают устоявшиеся нормы и стремятся к повышению эффективности существующих процессов.

Стабильность обеспечивают постоянные закрепленные рабочие места, четкие последовательности действий, фиксируемые в инструкциях и указаниях по организации пространства. Чистые столы и белые стены. Ничего лишнего. Визуальные коммуникации напоминают о строгих директивах и предписаниях.

8. Безопасность обеспечивается планированием и осторожностью. Сотрудники играют по правилам и стараются точно выполнять свои задачи. Лидеры реалистичны, избегают рисков и взвешивают каждый шаг. Порядок основан на жесткой структуре, строгом соблюдении норм и устава. Рабочая среда понятна и предсказуема, все изменения детально прорабатываются и согласовываются. Визуальные коммуникации подчеркивают высокие стандарты безопасности процессов и окружающей среды, помогают четко следовать инструкции.

Важно, чтобы и процессы, и пространство, и цели были согласованы между собой и поддерживали друг друга. Если что-то не работает – это можно заметить только при внимательном наблюдении.

Расскажу на примерах.

Я пришла в компанию, где руководство хотело привлечь талантливую молодежь и создавало инновационную культуру. Глядя на офисы конкурентов, решили добавить неформальных зон с креслами, диванчиками и кофе-пойнты. Потратили солидный бюджет на закупку новой дорогой мебели. Но когда ее установили, оказалось, что ей никто не пользуется. Стали разбираться.

Выяснилось, что руководители на местах критично оценивали подчиненных, сидящих в кафе и на диванах, считали их бездельниками. А раз им нечего делать, то надо добавить работы. Естественно, сотрудники предпочитали держаться от этих зон подальше. Пришлось поработать над трансформацией корпоративной культуры и обучением руководителей, чтобы поддержать фокус на инновации.

Еще в одной компании прививали интерес к новым технологиям и открывали возможности для обучения, творческого развития и взаимодействия. Для этого создали лабораторию 3Д-печати. Но сэкономили и сделали ее очень маленькой. Она вмещала не более пяти человек. Желающих было гораздо больше, поэтому ее не стали рекламировать. Даже не повесили указатель, где она находится. И сотрудники не могли ее найти.

В результате лабораторию чуть не закрыли, сделав вывод, что она не популярна. Опрос сотрудников позволил обнаружить причину и организовать четкую навигацию. А также настроить график, позволяющий вместить в маленькую лабораторию большинство желающих.

Определить реальный стиль компании можно по высказываниям руководителей и основателей. А по планировке офиса – понять, насколько она в резонансе с культурой. Посмотрите, как это работает на иллюстрации, где высказывания руководителей можно соотнести с расположением в системе культурных координат.

Источник: https://big-i.ru/management/korporativnyy-opyt/a25721/

Вот Боб Айгер, генеральный директор компании «Дисней», утверждает: «Важно быть открытым и доступным. Смотреть людям в глаза и говорить, что думаешь». Если в компании сотрудники и руководство присутствуют в офисе и доступны для взаимодействия – мы понимаем, что приоритеты руководителя и рабочая среда поддерживают и дополняют друг друга.

Илон Маск в своем высказывании говорит про инновации. Приоритеты его компаний быстро меняются, а за ними – и стратегия. Поэтому организации нужна гибкость и открытость к новым идеям, готовность экспериментировать, взаимодействие и скорость принятия решений. Такие процессы радикально отличаются от традиционных компаний, которые придерживаются линейного вектора движения. И среда им нужна пластичная, которая сможет поддерживать изменения, подстраиваться под быстрый рост или сокращения, переходы между командами и проектами, и позволять быстро находить необходимый ресурс.

Герман Греф, президент и председатель правления «Сбера», подчеркивает: «Самый главный вызов сейчас, на мой взгляд, – скорость изменений и управления ими. Очевидно, что если ты меняешься медленнее, чем среда, то не можешь не отставать. И отставание очень быстро накапливается». Конечно, он говорит о внешней среде – рынках и потребителях. Но рабочая среда в компании – важный параметр этих изменений. Офис «Сбера» постоянно обновляется и создает то самое пространство, в котором компания может развиваться в ногу со временем.

Но дело не только в офисе. В основе бизнес-модели «Сбера» – клиент. Для построения успешной модели компании банку важно знать о клиентах все: куда они ходят, на что тратят деньги, что им интересно и что их беспокоит. Помимо этого, лаборатории клиентского опыта и новых способов продаж «Сбера» изучают общественные места, притягивающие горожан: современные библиотеки, коворкинги, игровые клубы, парки развлечений. И, открывая новые розничные точки, «Сбер» использует пространство как место, где человек приобщается к бренду.

На разных этапах управления рабочими процессами в «Сбере» используют три отличающихся подхода:

1. Run – для поддержки и стабильного функционирования существующих бизнес-процессов и продуктов линейки организации, выполнения рутинных задач по принятым нормам и стандартам.

2. Change – для анализа рынка, проверки гипотез и внесения изменений в существующие процессы, проектного управления при запуске новых продуктов и технологий.

3. Disrupt – для внедрения прорывных инновационных идей и стратегий, разрушающих существующие стереотипы[44].

Внедрение сразу трех подходов в одной организации может потребовать создания определенных условий для поддержания разнонаправленных процессов и команд с определенными типами корпоративной культуры. Об этом и поговорим дальше.