Знаете, что такое доска Гальтона[5]? Если не знакомы с этим устройством, посмотрите на изображение ниже.
Рис. 1
Это устройство позволяет приоткрыть занавес иллюзии непредсказуемости и увидеть математическую суть с виду абсолютно стихийного процесса. Речь идет о падении шариков вдоль стенки, в которую в шахматном порядке вбиты штырьки. Шарики отскакивают от них, постоянно меняя траекторию, и внизу каждый шарик попадает в одну из секций, отделенных друг от друга перегородками. Да, мы не можем предсказать, где в итоге окажется конкретный шарик – за этим стоят слишком сложные вычисления. Но мы знаем, как они распределятся. Нам известно заранее, что шарики заполнят секции в соответствии с нарисованной внизу кривой. То же самое применимо и к человеку. По отдельности поведение каждого из нас кажется абсолютно непредсказуемым, но в массе оно вполне прогнозируемо.
В 2006 году я в первый раз увидел график ретеншна одной из игр нашей компании. И помню, как был поражен. Ретеншн – ключевая метрика в сфере цифровых развлечений, она показывает уровень удержания аудитории. То есть в игре или приложении регистрируются новые пользователи, а потом мы фиксируем, сколько из них вернулось в игру на второй день, на третий, на 30-й и так далее. На том самом графике я увидел, что из 100% тех, кто скачал игру, на следующий день продолжает играть чуть больше 60%, через неделю – 40%, а спустя месяц в игру заходит 20% от изначально скачавших.
Меня тогда потрясли не сами цифры, а то, что они не менялись день ото дня. До этого мне казалось, что все люди, которые скачивают наши продукты, принимают самостоятельное решение о том, что сегодня они будут играть, а завтра уже нет. Поэтому я ожидал, что, анализируя поведение пользователей, я всегда буду видеть разные кривые. Например, пользователи, пришедшие вчера, дружно решили не заходить в игру на следующий день или, наоборот, спустя неделю вернулись в количестве 100%. Ведь каждый из нас обладает свободой воли, независим и самостоятелен, а поэтому не может быть предсказуем.
Рис. 2
Но оказалось, что каждый раз новые пользователи ведут себя так же, как те, кто был до них. Даже когда я решил проанализировать поведение тех, кто пришел к нам год назад, то увидел точно такой же график ретеншна. Тогда-то я и понял, насколько мы предсказуемы, если нас анализировать не по отдельности, а как группу. Да, мы принимаем самостоятельные решения, но эта «самостоятельность» видна только на уровне отдельного индивида. На большой выборке наше поведение прекрасно укладывается в модель, которую можно просчитать и которой можно предсказуемо управлять.
Откуда берется эта предсказуемость?
В младших классах школы на уроке нам как-то рассказали историю о том, как Ленин перехитрил жандармов. Не знаю почему, но она врезалась мне в память. Так вот, к Ленину пришли с обыском, а запрещенную литературу он хранил на нижней полке книжного шкафа. Когда жандарм направился к шкафу, находчивый Владимир Ильич подал ему стул и тогда жандарм начал осмотр с верхних полок. Через несколько часов он выдохся и прекратил поиски, так и не добравшись до самого интересного. В детстве я не понимал, откуда Ленин знал, что спровоцирует жандарма начать обыск с верхней полки? Он же не заставлял и даже не просил, а просто предложил стул. Как Ленин мог предвидеть чужие действия? Мы называем это находчивостью, хитростью, коварством, смекалкой. Но что это на самом деле? Теперь-то мне известно, что это знание когнитивных особенностей психики.
Мы привыкли считать человека свободным и разумным существом, но это не отменяет его животной натуры. Конкретно наш вид, человек разумный, существует 50 тысяч лет, однако наша история стартовала гораздо раньше. Ходить прямо люди начали 4 млн лет назад. Применять каменные орудия труда – 3,5 млн лет назад. Освоили огонь мы 1,5 млн лет назад, а первую одежду надели 500 тысяч лет назад. Человечество развивалось миллионы лет, и большую часть из них мы слабо отличались от животных.
Сейчас мы обладаем развитым самосознанием, но эти миллионы лет не исчезли бесследно. Нами по-прежнему во многом управляет опыт, признанный эволюцией крайне важным для выживания вида. Он закодирован в ДНК и проявляется через рефлексы, стереотипы, врожденные потребности. И поскольку мы один биологический вид, то и опыт у нас одинаковый. И именно он определяет нашу предсказуемость во многих ситуациях. Особенно когда дело касается стрессовых ситуаций, неуверенности, опасности, паники и угрозы жизни. Стоит нам попасть в такие условия, как мы сразу же обращаемся к эволюционному опыту и начинаем очень предсказуемо себя вести.
Но объединяет нас не только эволюционный опыт, но и когнитивно-сенсорные системы. Проще говоря, у нас одинаково устроены органы чувств, и мы одинаково обрабатываем информацию. Причем любую, включая абстрактную, ведь ее тоже обрабатывает мозг, биологическое строение которого у нас одинаково.
Рис. 3
Так, например, все мы отдаем предпочтение простой информации, особенно если она совпадает с нашими убеждениями. Руководствуемся автоматическими шаблонами познания: дорогой = качественный, эмоциональный = честный, доступный = незначительный, вежливый = слабый и т. д. И, соответственно, наоборот. Легче всего распустить слух, сказав, что это секрет. И нет лучше способа сбыть вещь, чем объявить, что она будет продаваться ограниченное время.
Если мы вернемся к истории с Лениным, то увидим использование одного из таких шаблонов, а именно «принципа последовательности». Чтобы его понять, надо знать, что психологически комфортный режим для нас – состояние «потока», в котором мы не задействуем энергетически затратные лобные доли мозга, отвечающие за волевые усилия. То есть состояние потока = состояние «автомата», при котором мы реагируем на происходящее событие не потому, что так решили, а потому, что наше действие будет частью заданной ранее последовательности. Этого уже достаточно, чтобы считать его полезным или хорошим с точки зрения эволюции. Это более экономный режим работы мозга, позволяющий не анализировать каждое действие отдельно. Мы экономим энергию, и за это нас награждают психологическим комфортом.
Например, когда нам протягивают руку, мы протягиваем свою в ответ, даже если у нас такого намерения не было. Почему? Потому что другой человек своим действием сформировал последовательность, и нам психологически проще следовать ей, чем нарушать. По своему опыту вы наверняка знаете, что подавить желание ответить на рукопожатие не так уж просто. Для этого нужно волевое вмешательство в виде подключения энергозатратных лобных долей, которое в нашем сознании отражается как борьба страха, неуверенности и готовности к риску. Такая реакция погружает нас в стресс, которого мы предпочитаем избегать. Мы отдаем предпочтение состоянию потока, делая то, чего ожидают от нас другие.
Разумеется, Ленин не осознавал работу этого принципа на уровне когнитивной психологии. Но его жизненный опыт и наблюдательность позволили ему зафиксировать закономерность, а большего тут и не надо. В этом деле достаточно знать поведенческие шаблоны, а не разбираться в их предпосылках.
Вот другой пример. Экспериментально доказано, что можно в разы повысить свою убедительность, если надеть белый халат ученого или врача. В таком наряде можно быть уверенным, что умные слова станут звучать для окружающих еще умнее. Суть этого явления в том, что наше мышление в погоне за быстротой и энергетической дешевизной решений упрощает восприятие до категорий, собственно, поэтому его называют категориальным. Увидев человека в роскошном автомобиле, мы автоматически причисляем его к категории богатых людей и наделяем соответствующими качествами. Казалось бы, мы ничего о нем не знаем, например откуда у него эта машина и его ли она вообще. Однако предвзятое мнение о нем будет отличаться от такого же мнения, но уже касательно водителя какой-нибудь развалюхи. А почему? Потому что мы воспринимаем мир не через отдельные объекты, а через категории, к которым относим наблюдаемые объекты по тем или иным маркерам. Белый халат, как и дорогая машина – тоже символ, только не богатства, а учености. А людей из этой категории мы воспринимаем как очень умных и знающих нечто, что нам недоступно. Поэтому слова из уст личности в засаленной кофте звучат менее убедительно, чем те же самые слова, произнесенные кем-то в белом халате.
Если присмотреться, то в жизни много примеров, доказывающих идентичность нашего эволюционного опыта. Он проявляется в характерных закономерностях мышления, поведенческих шаблонах и когнитивных искажениях. Это делает людей однотипными и заставляет их вести себя предсказуемо. А тот, кто это понимает, может пользоваться этим. Я думаю, ни для кого не секрет, что на этой предсказуемости работает политика, поведенческая экономика, маркетинг, социальная инженерия, сектантство и бесконечное число мошеннических схем.
И теперь, зная все это, возникает вопрос. Если мы такие предсказуемые, то существуют ли эффективные способы управления людьми?
Такие способы действительно существуют, но они не учитывают индивидуальность человека и возможные последствия. Это путь чистой эксплуатации, и для эффективного управления человеческим капиталом он не подходит. Вы же помните, что мы говорим о нейроменеджерах, которые должны не только управлять и добиваться результата, но и повышать нематериальную ценность работы своих сотрудников? А последнего нельзя добиться, если стричь подчиненных под одну гребенку и обесценивать уникальность личности со всеми ее «тараканами», слабыми и сильными сторонами, убеждениями, историей и заслугами.
Поэтому я могу смело сказать, что универсального и подходящего под критерии, которые я описал выше, способа управлять высококвалифицированными командами не существует. Но есть четыре концепции власти, которые позволяют приблизиться к решению этой задачи разными способами. Их я и предлагаю вам разобрать.
Это низшая концепция управления и прямая наследница рабовладельческой власти. Разница лишь в том, что у подчиненных есть права и очерченные зоны ответственности. Во всем остальном административная власть повторяет рабовладельческую и также приоритизирует эксплуатацию человеческого ресурса.
Обычно она воплощается в двух вариантах. В первом носитель власти – «герой», который в одиночку ведет бой с врагом, а сотрудники лишь исполняют его волю и подносят патроны. Во втором варианте это «погонщик», который полностью перекладывает достижение результата на подчиненных, а сам совершенствуется во владении хлыстом.
И в том и в другом случае административная власть не требует особых навыков управления. Необязательно что-либо объяснять, убеждать, договариваться. Достаточно сказать: я на административной вертикали выше тебя, поэтому делаем так, а не иначе. Отсюда вытекает и главная проблема – невозможность привить сотрудникам чувства вовлеченности и ответственности, выходящие за рамки поставленной задачи. Все это приводит к резкому сужению спектра доступных административной власти задач в бизнесе. В частности, не решаются вопросы доверия, партнерства, развития, справедливости и т. д. Скажу больше, использование такой власти напрямую (когда применяется «жетон начальника») позволяет справиться с текущими проблемами, но не работает с их предпосылками и причинами. Поэтому я воспринимаю административную власть только как способ решения одних проблем через создание новых, только где-то в другом месте или в будущем.
Эту власть я знаю хорошо, потому что сам долгое время ее практиковал и считал эффективным способом управления. Помню, как это было в начале 2000-х: лучшим руководителем считался тот, кто мог обеспечить дисциплину, исполнительность и максимальный результат за минимальные деньги. Я был одним из таких боссов и неосознанно годами воспитывал в себе жесткость, требовательность и ум, способный силой аргументов задавить неугодные мнения подчиненных. Все, что требовалось от руководителя в рамках этой парадигмы, – выжать максимум из имеющихся ресурсов и дать как можно меньше взамен. Для этого административная власть подходила наилучшим образом.
Это более продвинутая и более сложная форма власти. Она, так же как и административная, позволяет направлять людей в нужную сторону, но силой авторитета и уважения. Одного желания здесь недостаточно: если административная власть дает возможность руководителю прикрываться должностными инструкциями, то в случае авторитетной власти менеджер опирается только на свою репутацию и вес. Поэтому обычно руководители, практикующие этот вид власти, обладают глубокими предметными знаниями и являются признанными экспертами в своей области.
Но есть у этой власти весьма существенные минусы. Власть авторитета зиждется на его глубоких знаниях, которых явно больше, чем у других. Как следствие, приказы такого руководителя располагают к тому, чтобы их механически выполнять, а не оценивать критически. Чем начальник авторитетнее, тем более слепым становится подчинение. Человек выключает голову и доверяет решениям руководителя не потому, что согласен с ними, а потому, что их принял непререкаемый авторитет.
В авиационной отрасли существует даже специальный термин – «феномен капитанства». Его ввели в 1971 году специалисты, занимающиеся установлением причин авиакатастроф. Они обратили внимание, что большая доля трагедий связана с очевидными ошибками капитана, которые другие члены команды почему-то игнорировали и не пытались исправить. Позже выяснилось, что, несмотря на очевидную гибельность какого-либо просчета, команда придерживалась правила: «Если так говорит специалист, то это правильно». Позже одна авиационная компания провела серию экспериментов, чтобы убедиться в существовании этого феномена. Втайне от остальных членов команды капитанов попросили симулировать чрезвычайную ситуацию и принять неверное решение, которое обязательно привело бы к катастрофе. К огромному разочарованию исследователей оказалось, что четверть полетов закончилась бы крушением из-за того, что ни один из членов экипажа не оспорил явно ошибочные действия капитана.
Управление через уважение – несомненно, очень сильная, в какой-то мере даже ультимативная концепция власти, так как люди не способны критически оценивать распоряжения признанных авторитетов. И если вы используете такую власть, вам нужно учиться компенсировать этот изъян, чтобы не допускать атрофии мышления у подчиненных.
В ее основе лежит вера в конкретного человека и его идеи. Поэтому практиковать ее могут лишь те, кого принято называть лидерами. Идеологическая власть дает настоящее могущество, но она очень требовательна к наличию врожденного таланта лидерства. Людей не вдохновят даже самые зажигательные речи, если их произносит тот, кого они не знают или в кого не верят. Зато лидер может использовать эту веру в себя, чтобы управлять людьми с помощью информационных конструктов: идеологии, культуры, ценностей, миссии. Тут нужно понимать, что такие информационные абстракции нежизнеспособны сами по себе. Их, конечно, можно придумать и красиво расписать на корпоративном сайте, но манифесты так и останутся просто словами, потому что люди верят не в слова, а в тех, кто их произносит. Идеология идет от веры в лидера и вне ее не существует.
Главное же преимущество идеологической власти – масштаб влияния. Если власть авторитета способна вдохновлять конкретных специалистов, то идеологическая может зажигать тысячи человек сразу. Например, лидер может создать идеологию, которая превозносит конкурентные преимущества компании. Такая идеология способна стать полноценной заменой систем мотивации для многих сотрудников, поскольку они будут верить в будущее компании и считать один лишь факт работы в ней редким благом и удачей. Или лидер может сформулировать миссию компании, которая объясняет ее полезность для человечества, и тем самым увлечь неравнодушных к этой теме. Мы все слышали такие лозунги много раз: «Мы боремся за качество, экологичность, безопасность, равенство, справедливость и т. д.». Все это примеры использования идеологической власти. Она настолько сильна, что может приводить к общемировым трагедиям, если ее лидер проникается человеконенавистническими идеями. Мы все знаем эти уроки истории, и забывать о них нельзя.
Если у вас есть задатки лидера, вы можете рассчитывать на использование идеологической власти. Однако, как говорил дядя Бен Человеку-пауку, «большая сила – большая ответственность». Расплата за использование идеологической власти может оказаться выше ваших возможностей. Задумайтесь, например, что происходит с человеком, который заражал десятки людей своим энтузиазмом, а вместо успеха пришел оглушительный провал? Это тяжелейший момент для лидера. Кто-то отделывается депрессией, а кого-то начинает пожирать экзистенциальный кризис. Если ошибки применения любой другой власти приводят к демотивации сотрудника, то в случае идеологической – к кризису личности самого лидера.
ВЛАСТЬ АВТОРИТЕТА ЗИЖДЕТСЯ НА ЕГО ГЛУБОКИХ ЗНАНИЯХ, КОТОРЫХ ЯВНО БОЛЬШЕ, ЧЕМ У ДРУГИХ.
Самая сложная и в то же время самая результативная концепция власти, поскольку опирается не на обязанности, а на желания. Знание того, к чему стремится человек, позволяет управлять им. Все, что нужно, – выстроить видимую связь между работой и желаниями человека, и тогда вы увидите сотрудника, который работает не потому, что надо, а потому, что сам хочет. Желание – сильнейшая мотивация. Недаром говорят: «Если очень захотеть, можно в космос полететь». Есть желание – будет и результат. Нет – появятся убедительные и не очень причины, объясняющие отсутствие достижений. Пример абсолютного воплощения мотивационной власти – волонтерство. Здесь люди готовы работать бесплатно только благодаря непреодолимому стремлению заниматься важным для себя делом. Неудивительно, что уровень мотивации у волонтеров всегда очень высок.
«Людей, которые работают за идею, не переплюнет никто и ни в чем. Даже все деньги мира не дадут человеку той высочайшей мотивации, которую он может создать себе сам».
Трудности в использовании мотивационной власти часто коренятся в закрытости нашего внутреннего мира. Психика здорового человека устроена таким образом, что разделяет «намерения» и «желания». Проще говоря, наши истинные желания далеко не всегда совпадают с теми, о которых мы заявляем открыто. Будучи социальными существами, мы глубоко зависимы от общества и не можем оставаться равнодушными к тому, как нас воспринимают. Это заставляет нас демонстрировать намерения, которые могут противоречить нашим внутренним порывам. Мы способны улавливать намерения других людей, и они могут казаться нам искренними и убедительными. Однако их психологический смысл – быть отделенными от реальных желаний. И мы никогда не можем быть уверены, совпадают ли желания и намерения. Чтобы эффективно применять мотивационную власть, необходимо научиться видеть сквозь дымовую завесу ложных или неточно сформулированных желаний. И здесь на первый план выходит эмоциональный интеллект – без него использование мотивационной власти становится невозможным.
Однако работа с желаниями человека не ограничивается их пониманием. Следующий шаг – установить связь между действиями человека и реализацией его желаний. Для этого необходимо уметь влиять на рабочую среду, процессы, цели и методы их достижения. Создать систему, которая служит интересам одного или нескольких людей, относительно просто. Гораздо сложнее управлять желаниями больших групп, где сталкиваются разнообразные мотивы и интересы. В этом случае одного лишь эмоционального интеллекта недостаточно. Требуется глубокое понимание всех существующих концепций власти, а также обширные знания о человеке, обществе, природе ответственности, вовлеченности, сплоченности и лояльности. Только так можно объединить разнонаправленные желания в единый, гармонично функционирующий организм.
Мотивационная власть – самая результативная, но и самая сложная. В принципе, это даже не столько самостоятельная власть. Скорее продвинутый уровень использования всех остальных концепций власти. И только настоящий нейроменеджер, который осознает фундаментальную связь между эффективностью управления людьми и внутренними желаниями каждого человека, сможет с этим справиться.
Мотивационная власть – очень перспективная концепция, но при этом она создает трудноразрешимые проблемы с балансом дисциплины и творчества, реакциями на ошибки, культурой улаживания конфликтов и принятия сложных решений. В теории все просто, но на деле управлять профессиональным творческим коллективом, испытывающим давление агрессивных внешних обстоятельств, – настоящий кошмар.
Кто-то справляется с помощью лидерского таланта или огромного авторитета. Кто-то – благодаря череде удачных стечений обстоятельств или бюджету, позволяющему рисковать. Но однозначно то, что какой-то общей формулы просто нет.
Успешное внедрение мотивационной власти уже существующими компаниями тоже нельзя взять за правило, это скорее частные примеры, «ошибки выжившего». Те, кто читал истории развития Valve, Pixar, Netflix, Google, знают, что все они рассказывают, как к успеху их привело внимательное отношение к человеческому таланту. Все эти истории уникальны. Ими можно вдохновляться, но повторить не получится. На рынке много компаний, которые пытались, но не преуспели.
Почему так происходит? Почему нет рецепта внедрения мотивационной власти даже при наличии горячего желания это сделать? Тут мы подходим к главной проблеме, вокруг решения которой была выстроена эта книга и сама концепция нейроменеджмента.
Проблема выглядит следующим образом: взаимоотношения между людьми несовершенны, потому что на самом деле люди не понимают друг друга. А мотивационная власть как механизм, полностью построенный на человеческих отношениях, несовершенна именно потому, что мы находимся в ложной уверенности, что понимаем друг друга. Но на самом деле очень далеки от понимания самих себя и еще дальше – от понимания окружающих.
Начну немного издалека.
Я на вручении премии Mail.ru People Awards
В 2015 году я закончил разработку своего игрового проекта «Эволюция: Битва за Утопию». Он завоевал сердца множества фанатов по всему миру и получил уйму наград. После такого успеха передо мной встал вопрос, а что делать дальше? И я решил попробовать себя в продюсировании. В роли продюсера я уже не мог делать проекты «своими руками», но был в силах влиять на разработчиков, направляя их и накачивая нужными знаниями. Все, что мне для этого требовалось, – транслировать свои знания другим. И в этот момент я столкнулся с проблемой. Причем во всех трех командах, которые продюсировал на тот момент. Я не мог передать свои знания. Точнее, не мог предсказать результат их передачи. Все знания, которые для меня были упорядоченными и законченными, попадая в головы других людей, интерпретировались совершенно по-разному. Я всем предлагал одинаковые рецепты, но видел, как по-разному они воплощаются. Не плохо или хорошо, а именно по-разному. Каждая команда, каждый человек, слушая, что я говорю, слышал что-то свое. В итоге одни и те же вводные с моей стороны приводили к абсолютно непредсказуемым результатам на выходе.
В поисках решений моей проблемы я самостоятельно погрузился в дебри человеческого взаимопонимания. Так я начал изучать психологию. Но в ней долго не задержался. Быстро понял, что одних ее знаний не хватит, чтобы решить проблему взаимопонимания. Все, что в этом случае может предложить психология, равносильно попыткам вычерпать океан детским ведерком. До возникновения когнитивной психологии она казалась мне вообще не наукой, а некой формой самотерапии. Проще говоря, у меня сложилось впечатление, что психологию развивают люди, которыми движет не столько интерес к самой науке, сколько желание разобраться в себе и природе своих ощущений. И уже потом на фундаменте личного опыта они выстраивают универсальные концепции для остальных.
В общем, психологию я счел дисциплиной непоследовательной и преисполненной субъективного опыта. Но, что самое важное, она оказалась несамодостаточной дисциплиной. По крайней мере, я понял, что ответы на волнующие меня вопросы взаимопонимания находятся за ее пределами – в более древних и консервативных частях нашего сознания, которые изучает уже не психология, а антропология. Расскажу об этом подробнее на примере такого понятия, как конгруэнтность.
Оно происходит от латинского глагола congruō – «я совпадаю, я соглашаюсь». Изначально это понятие пришло из геометрии и означало возможность одной фигуры быть преобразованной в другую с помощью изометрии: перемещения, вращения и отражения. Со временем конгруэнтность как понятие эквивалентности одного другому перетекло в гуманитарные науки. Так появилось психологическое определение конгруэнтности. С его помощью описывают человека, который испытывает когнитивный диссонанс (чувство смятения) от столкновения с источниками информации, противоречащими друг другу.
В психологии конгруэнтность используют, чтобы подчеркнуть важность единства посылаемых другим людям сигналов. Считается, что, если человек пытается казаться не тем, кто он на самом деле, ему не удастся сохранить конгруэнтность всех своих информационных каналов. Поэтому он обречен посылать противоречивую информацию другим, что приводит к системным проблемам в выстраивании здоровых и доверительных отношений. Короче говоря, через конгруэнтность психология пытается объяснить, что последовательность и предсказуемость нашего поведения – крайне ценные качества для создания гармоничных отношений с людьми. Однако она не уточняет почему, а это очень важный вопрос, не ответив на который, мы не раскроем тему конгруэнтности до конца. Чтобы вы могли понять смысл моего последнего заявления, расскажу об одном занимательном эксперименте, который я увидел на канале National Geographic.
Суть его очень проста. В оживленном вестибюле железнодорожного вокзала мужчина нарисовал квадрат, встал на его границе и начал повторять одну и ту же фразу: «Вон из моего квадрата». Цель эксперимента состояла в проверке гипотезы, можно ли с помощью одного лишь тона голоса менять поведение спешащих на поезд людей. Вначале мужчина говорил высоким тоном, и его словам никто не придавал значения. Людской поток спокойно пересекал белый квадрат. Ничего не произошло, когда мужчина повысил громкость, оставив тон по-прежнему высоким. Его также игнорировали, а кто-то даже высмеивал. Однако все кардинально поменялось, когда мужчина заговорил как «альфа-самец» – громко и низким тоном. Поток сразу же начал огибать границы квадрата. Если вы посмотрите ролик, то увидите, что люди, по инерции зашедшие в квадрат, даже выпрыгивали из него. Видимо, только в этой комбинации все источники информации стали достаточно конгруэнтными между собой, чтобы окружающие начали воспринимать мужчину и его слова всерьез. Ему удалось защитить свой квадрат одним лишь тоном голоса.
Рис. 4. Во время эксперимента.
Слева мужчина говорит низким голосом, справа – высоким.
На первый взгляд этот эксперимент не кажется особенно примечательным, но на самом деле в нем скрыт большой смысл. Он показывает, что для эффективного взаимопонимания одного лишь здравого смысла недостаточно. Мужчина в каждом случае говорил одни и те же слова, смысл сообщения не менялся. Все люди слышали «вон из моего квадрата», но реагировать стали только с изменением тона голоса. Получается, суть того, что мы говорим, не имеет определяющего значения. Важно лишь то, как наши слова воспринимают другие.
Но как они их воспринимают? Если одного смысла слов недостаточно, то, видимо, есть факторы, которые лежат за гранью сознательного и при этом влияют на нашу конгруэнтность. Каковы они? Много ли их? Велико ли их влияние? На эти вопросы психология дать ответ не может. Это область древней части нашего сознания, которой мы не управляем, но которая управляет нами. Именно она заставляет нас подчиняться приказам, отданным низким тоном, и игнорировать отданные высоким. Это территория биологических подпрограмм, спроектированных эволюционным опытом, а не нашим разумом.
Чтобы разобраться с проблемами коммуникации и взаимопонимания, необходимо посмотреть на человека с позиции его преобразования из неживой материи в первое мыслящее существо на планете. Так началось мое знакомство с антропологией и нейробиологией. Погрузившись в эти науки, я был поражен тем, насколько много искажений происходит в процессе нашей коммуникации.
Круги Эйлера пусть и утрированно, но емко передают суть этих искажений: информация в процессе передачи не просто меняется и теряет в точности, она подменяется новыми смыслами. Для мотивационной власти, полностью построенной на точности понимания внутренних запросов, это представляет серьезную проблему. Очень сложно выстроить баланс между дисциплиной и творчеством, разрешать конфликты, принимать сложные решения и при этом не демотивировать тех, чьих истинных желаний вы не понимаете.
Рис. 5
Чтобы продвинуться дальше, нам нужно разобраться в природе этих искажений. Для этого мы с вами зайдем на территорию науки и для начала познакомимся с таким понятием, как внутренний мир.