Во времена, когда я был молодым, мой начальник Владимир Никольский учил меня выбирать руководителей, говоря, что те должны быть «про людей». Я тогда не понимал, что это значит. Не кричать? Не ругать? Сейчас-то мне ясно, что он хотел до меня донести: руководитель должен стремиться понимать своих сотрудников. Богатый жизненный опыт Никольского помог ему выкристаллизовать одну важную способность руководителя. И именно ее он имел в виду, говоря загадочное «про людей». Речь, конечно же, про эмоциональный интеллект, который должен быть хорошо развит у лидера, если он хочет эффективно управлять своей командой.
Еще в 1990-х годах ученые пытались понять, влияет ли самосознание руководителя на успех в его работе. И именно тогда впервые заговорили о существовании эмоционального интеллекта.
Сейчас уже установлено, что умение мотивировать, вдохновлять и заряжать энергией других людей – такое же свойство интеллекта, как способность умножать сложные цифры в уме или определять сорт винограда по глотку вина. Каждый из нас выполняет эти задачи с разным успехом, но не потому, что мы глупые или умные. В нашем мозге более 100 центров, каждый из которых специализируется на обработке определенного типа информации. За музыкальный слух отвечает один центр, за ориентирование в пространстве – другой, а за управление эмоциями – третий. Каждый из них у нас развит неодинаково. Поэтому кто-то умеет безошибочно различать ноты на слух, а кто-то нет. То же самое и с эмоциональным интеллектом. Кто-то лучше понимает людей и считывает их эмоции, кто-то хуже.
Эмоциональный интеллект – это способность человека считывать информацию через эмоции, а также использовать полученные знания для эффективного взаимодействия с окружающими.
Если мы разложим эмоциональный интеллект на составляющие, то увидим в нем сплав двух психических компонентов: эмпатии и сознательности. Разберем их по отдельности для лучшего понимания.
Эмпатия – это способность определять реальные чувства человека, стоящие за его эмоциями.
Тут, я думаю, стоит сразу пояснить разницу между чувствами и эмоциями. Чувство – это результат бессознательной работы мозга, которую мы не контролируем, а только воспринимаем. Если нам грустно, то нам грустно, если весело, то весело. Мы не имеем возможности переключать чувства по своему желанию, мы их можем только переживать. Эмоция – это внешняя реакция на чувства, и ее мы в силах контролировать. Например, испытывая боль, мы можем улыбаться и делать вид, что нам все равно. В таком случае, ощущение боли – это наше внутреннее чувство, а внешняя реакция на эту боль – уже эмоция. Чувства первичны, и их мы можем только испытывать. А эмоции вторичны и поддаются нашему контролю.
Для чего человеку нужны эмоции? Чтобы передавать информацию. Мы привыкли думать, что общение – это в первую очередь слова, но на самом деле вербальный канал отвечает лишь за 10% передаваемой информации. Остальные 90% «доставляются» через эмоции. Подумайте над словом «нет», которое может иметь десятки различных коннотаций в зависимости от эмоционального контекста: языка тела, мимики, интонации, пауз. Те же самые три буквы можно произнести игриво, резко, вдохновенно, обреченно, испуганно, радостно, вопросительно, категорично. И каждый раз у слова «нет» будет свое неповторимое значение.
Суть эмпатии как раз в том, что она позволяет докопаться до истины, уловить тончайшие эмоции человека и распознать за ними реальные чувства. Но это не все. Считав реальные чувства другого человека, вы не сможете их понять, если не прочувствуете то же самое на себе. И здесь эмпатия раскрывает себя как способность сопереживать чувствам других людей, чтобы погружаться в их внутренний мир и видеть ситуацию их глазами.
Зачем эмпатия руководителю? Она позволяет понять, что движет людьми, которыми он управляет, и чего они действительно хотят. Это дает ключ к их истинным мотивам. Зная это, вы сможете избежать противоречий с внутренними желаниями сотрудников и предотвратить демотивацию, которая часто становится следствием непонимания.
Однако есть нюанс: уровень эмпатии – это не то, что можно легко изменить. Нет упражнений, которые могли бы значительно усилить вашу способность считывать эмоции. Эмпатия – это врожденное качество, больше обусловленное биологией и генетикой, чем опытом и тренировками. Она похожа на любопытство: нельзя заставить себя искренне заинтересоваться чем-то, если вам это безразлично. То же самое и с эмпатией. Либо вас глубоко волнуют чувства окружающих, либо нет.
Но не спешите отчаиваться, у нас есть еще второй компонент эмоционального интеллекта.
Сознательность – это глубина восприятия мира, понимание причин и последствий.
Человек с высоким уровнем сознательности способен лучше понимать последствия своих действий и видеть то, чего не видят другие. Его решения будут более эффективны и дальновидны, потому что он принимает во внимание больше факторов.
Разберем, что такое сознательность на одном примере. Для этого я задам вам вопрос: чем манипуляция отличается от мотивации?
Большинство людей, которых я спрашивал, считали, что могут легко перечислить эти отличия. Но быстро выяснилось, что это мало кому под силу. Все потому, что мы все одержимы иллюзией, будто обладаем знаниями, хотя на самом деле имеем лишь примитивный набор ассоциаций. Например, все знают, что клей может склеить два листа бумаги. Но на самом деле это знают только те, кто понимает, что такое адгезионные связи[4]. Большинство не разбирается в химии на таком уровне. Люди просто ожидают, что клей будет работать так, а не иначе. Когда-то нам всем сказали, что если взять бумагу и намазать ее тем, что называется клеем, то листы соединятся. Это не знание, а набор ассоциаций.
То же самое происходит и с нашим пониманием мотивации и манипуляции. Мы думаем, что это простой вопрос, но с ходу сформулировать принципиальные отличия не можем, потому что вместо реальных знаний у нас есть лишь ассоциации.
Возможно, вы попытаетесь найти ответ на этот вопрос через отличия в моральной окраске намерений. Манипуляция имеет негативную коннотацию, поэтому считается: если ты манипулируешь, значит, делаешь что-то плохое. Но моральная оценка – очень шаткая конструкция. Ведь что такое «плохо», если мы говорим о большой компании, которая должна зарабатывать деньги? Что, если это «плохо» для сотрудника, но «хорошо» для фирмы?
Например, в компании есть сложный и неинтересный проект, за который никто не хочет браться. Видя отсутствие желающих, начальник предпринимает ряд действий, в ходе которых убеждает одного из подчиненных взяться за проект. Это мотивация или манипуляция? Здесь обычно рассуждения переходят к вопросу о честности. А был ли руководитель честен с подчиненным, когда убеждал взяться за проект? Если он сказал ему всю правду, тогда это была мотивация, а если соврал – манипуляция. Получается, мотивацию от манипуляции отличает честность?
Спросите любого: «Стоит ли людям вести себя честно?» – и, конечно же, ответом будет: «Да». Любой другой вариант здесь недопустим, так как оправдывает бесчестность, а она порицается и считается аморальной в обществе. Но парадокс в том, что ведут себя честно отнюдь не все. У людей есть стремление к честности, но при этом у них имеются и веские причины не быть таковыми. Мы обижаемся, когда с нами поступают бесчестно, но и расстраиваемся, когда нам честно говорят о наших недостатках. Представьте себе человека, который говорит все, что думает. С ним не только работать, но и просто общаться будет очень нелегко.
Получается, принципиальная честность – такой же порок, как и бесчестность. Неожиданный поворот, да? Хотя не такой уж и неожиданный, если задуматься. Отношение к честности, которое мы сейчас сформулировали, было чеканно раскрыто в песне Цоя: «Я не люблю, когда мне врут, но от правды я тоже устал».
Выходит, что в этом вопросе нет однозначности, нет хорошего и плохого, а есть незримый баланс между честностью и нечестностью. И именно его ждет общество от каждого из нас. Этот баланс нужен, так как позволяет людям достигать противоположных целей, но при этом не разрушает человеческие взаимоотношения.
Таким образом, если вернуться к манипуляции, то это необязательно что-то нечестное. Скорее, это нарушение тонкого баланса в ожиданиях относительно друг друга. Другими словами, злоупотребление кредитом доверия между участниками социального договора. Соответственно, чем большим доверием мы пожертвовали ради достижения своих целей, тем однозначней будет факт манипуляции. И теперь, когда мы поймем это, можно сформулировать различие между мотивацией и манипуляцией.
Если мотивация направлена на сохранение доверия между людьми, то манипуляция – на его размен для сиюминутной выгоды.
В нашем примере неважно, насколько искренним считал себя начальник. Важно другое: как изменилось доверие сотрудника к нему после?
● Если после сложного проекта подчиненный стал меньше доверять руководителю – значит, была манипуляция.
● Если доверие не пострадало или выросло – это мотивация.
Манипуляция или мотивация – это вопрос не намерений, а итога. Если после ваших действий доверие растет – вы мотивировали. Если уменьшается – вы манипулировали.
Именно так будет звучать ответ на вопрос тех людей, кто может увидеть за общими ассоциациями суть вещей. А для этого, на примере мотивации и манипуляции мы с вами увидели, нужно желание посмотреть на ситуацию не с позиции ассоциативных суждений, а на уровне причин и следствий. И чем глубже их понимание, тем более сознательными вы себя можете назвать.
Теперь, разобравшись в природе эмпатии и осознанности, мы можем увидеть эмоциональный интеллект в его целостности – как гармоничный синтез этих двух составляющих.
Эмпатия выступает нашим проводником в мир другого человека, позволяя не просто понять, но буквально прочувствовать его мотивы и переживания. Осознанность же становится инструментом, который помогает преобразовать это понимание в осмысленные действия – такие, которые учитывают интересы другого, но при этом ведут к достижению наших собственных целей.
По сути, эмоциональный интеллект – это искусство тонкого баланса. Он дает нам способность не просто «считывать» людей, но и сознательно выстраивать динамику взаимоотношений, сохраняя при этом подлинность взаимодействия. Чем более развит наш эмоциональный интеллект, тем более осязаемой становится наша способность контролировать ход взаимоотношений с другими людьми. А это уже прямая зона ответственности нейроменеджмента. Поэтому из всех видов интеллекта для нейроменеджеров актуальным будет в первую очередь эмоциональный, а потом уже все остальные.
Мы уже с вами выяснили, что руководителю нужен высокий уровень эмоционального интеллекта, чтобы эффективно управлять командой и накапливать человеческий капитал. Но проблема многих современных менеджеров, которые прекрасно анализируют, структурируют и контролируют, как раз в том, что они лишены развитого эмоционального интеллекта и поэтому физически не могут быть «проводниками» нематериальных ценностей.
Но это не их проблема. Я объясню. Мы каждый день едим, пользуясь для этого вилкой и ложкой. Но можем ли мы есть суп вилкой? Нет. Проблема ли это вилки? Нет!.. Понимаете? Есть менеджеры, способные быть лидерами и проводниками нематериальных ценностей, а есть те, у кого нет этих данных. И это не следствие их лени или нежелания. Это биология.
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ – ЭТО СПОСОБНОСТЬ ЧЕЛОВЕКА СЧИТЫВАТЬ ИНФОРМАЦИЮ ЧЕРЕЗ ЭМОЦИИ, А ТАКЖЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ЭТИ ЗНАНИЯ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ОКРУЖАЮЩИМИ.
Проблема, которую мы сейчас обсуждаем, возникла из-за того, что раньше менеджерам эмоциональный интеллект был не нужен. Вопрос человеческого капитала не стоял так остро до последнего времени. Но мир меняется. Теперь недостаточно эффективного администрирования, сейчас от менеджера требуется то, чего не может делать машина: мотивировать, развивать, вовлекать и сплачивать. И здесь мы не обойдемся «вилкой». Нужна «ложка» в виде руководителей с высоким уровнем эмоционального интеллекта. Несомненно, можно есть суп и вилкой. С голоду не умрешь, хотя и сытым не будешь.
Эта метаморфоза в рядах руководителей еще только начинается. Ей предстоит пройти стадию активного созревания, так как сейчас даже признанные авторитеты в менеджменте недостаточно глубоко понимают, что такое нематериальные ценности и почему так важен эмоциональный интеллект. Из-за этого катастрофически недооценивают суть требующейся от руководителя трансформации. В результате мы живем надеждами, что его можно отправить на тренинги по софт скиллс и все станет хорошо.
Но вместо «хорошо» компания получает клубок странных незаконченных историй, тлеющих конфликтов и взаимных разочарований, которые ничему не учат ни эйчаров, ни руководителей. И вместо того чтобы доработать политику по найму новых менеджеров и провести переаттестацию текущих, все обреченно мучают друг друга в попытках есть суп вилкой. Это тупиковая ситуация, болезненная и разрушительная для всех участников.
Чтобы такого не происходило в вашей компании, давайте я расскажу вам, как можно легко проверить уровень эмоционального интеллекта прямо на собеседовании.
В своей практике я быстро ушел от попыток зондировать эмоциональный интеллект вопросами, предполагающими правильные и неправильные ответы. Вместо этого я спрашиваю: «Что для вас идеальная команда?» Оказалось, что этот с виду незатейливый вопрос легко раскрывает уровень эмоционального интеллекта отвечающего. Маркером становится не глубина рассуждений, а их элементарное наличие. Неважно, что конкретно говорят, отвечая на этот вопрос, важно, чтобы ГОВОРИЛИ! Понимаете?
Фокус в том, что соискатель с развитым эмоциональным интеллектом более чувствителен к людям. Поэтому такой человек будет в любой ситуации невольно обращать внимание на внутренний мир других: их реакции, чувства, взаимоотношения. На своем жизненном пути он обязательно накопит опыт таких наблюдений и обратится к нему, когда появится необходимость порассуждать на тему идеальных отношений в коллективе. Соискатель станет приводить конкретные примеры, описывать важные для него детали, строить предположения. Сможет приоритизировать ошибки взаимоотношений руководителя и подчиненного, без запинки перечислит необычных людей и лидеров мнений на прошлой работе, ну и, конечно же, не останется равнодушным при обсуждении роли обратной связи для формирования здоровых отношений в коллективе.
Что касается людей с низким уровнем эмоционального интеллекта, то у них такого опыта не будет. Они смогут использовать только логику и клише. Это сразу видно, потому что человеческие отношения гораздо сложнее логики, а шаблоны будут повисать в воздухе обрывками фраз, без какой-либо взаимосвязи друг с другом. Люди без эмоционального интеллекта станут молчать, а люди, обладающие таковым, будут говорить, потому что им есть что сказать.
В этой главе мы с вами пришли к важному выводу: эмоциональный интеллект – ключевой маркер, позволяющий определить настоящего, прирожденного лидера с высоким уровнем «прочеловечности». Более того, я бы сказал, что это и есть тот самый нейроменеджер, о котором мы начали говорить во введении. Продолжим раскрывать эту тему, шаг за шагом собирая пазлы знаний, необходимые для понимания его роли и функций.
Следующая важная точка на нашем пути – поиск эффективного способа управления командой. Мы разберемся, существует ли универсальный подход к этому процессу. И какую концепцию управления должен выбрать нейроменеджер, чтобы максимально эффективно работать с человеческим капиталом.