Как мы выяснили с вами в прошлой главе, главная задача руководителя в новом мире – накопление человеческого капитала. В основе этого процесса лежат две задачи. Первая – успешное привлечение ресурсов, вторая – эффективность их удержания. Если обе задачи выполняются с высоким КПД, то происходит накопление.
Задача привлечения выглядит достаточно понятной, в этом человеческий капитал ничем не отличается от того же финансового. Он на ура привлекается красивыми историями и обещаниями лучшей жизни. Факт в том, что любого можно схантить, если узнать, что больше всего его не устраивает на нынешней работе, и пообещать, что на новом месте этого не будет.
Лозунгами можно эффективно привлечь. Но как удержать? Особенно учитывая обстоятельства, в которых мы все работаем. Расскажу вам о них на своем примере.
Моя команда создает цифровые продукты для пользователей всего мира. Каждый член команды имеет ценность. Но определяю ее не я, а глобальный рынок. А это сотни компаний, которые так же, как и я, зарабатывают на пользователях всего мира. И им всем нужны мои специалисты.
И вот прихожу я утром на работу, и один из моих сотрудников говорит: «Ко мне вчера вечером постучались ребята из одной известной компании, предложили пообщаться, я ради интереса согласился. Они обещали более высокую должность и зарплату, а также возможность релокации в любую страну Европы. У меня возникли опасения, что я могу не справиться, но мне в тот же вечер организовали видеосозвон с их директором, и он обязался лично помочь в обучении. Я понимаю, что еще вчера меня все устраивало, но сейчас у меня на руках оффер, и я не понимаю, почему не должен его принять?»
Так происходит хантинг – эффективный инструмент для привлечения человеческого капитала. Для меня, как и для других руководителей, это рядовая ситуация в бизнесе. Реальность, с которой мы сталкиваемся ежедневно. Нет ни одной причины, по которой рекрутеры со всего мира не должны встречаться ни с моими, ни с вашими специалистами. А те не должны с ними разговаривать или принимать их предложение.
И конечно, можно ничего не предпринимать и отпустить одного, второго, третьего сотрудника. Но что делать потом, когда вы поймете, что ваши ценные кадры ушли к конкурентам? Как делать бизнес? Кто будет работать в вашей команде? И как конкурировать на рынке?
Чтобы такого не произошло, вам как руководителю нужно научиться удерживать сотрудников, и для этого существует всего два вида мотивации: материальная и нематериальная. Какая из них более эффективна и будет работать в долгосрочной перспективе? Давайте разбираться.
«Зачем все усложнять? – скажут тут некоторые читатели. – Люди приходят на работу за деньгами. Платите больше, и никаких проблем не будет».
Когда-то я сам приехал в Москву из Тамбова и зарабатывал ровно столько, чтобы можно было просто выжить. Хватало на аренду комнаты, проезд до работы и курицу-гриль в сырном лаваше в качестве пропитания на весь день. Денег на одежду и какие-то развлечения не было. Я помню, как меня вдохновила премия в 100$, которую я потратил на пару зимней обуви. Деньги тогда были для меня высшим благом и единственным мерилом счастья. Но шли годы, мой достаток понемногу рос. И однажды я поймал себя на мысли, что могу позволить себе не доедать чипсы, которые мне не нравятся. Прошло больше 15 лет, а я до сих пор помню момент, как я стою возле входа в ТРЦ «Рио» на Черемушкинской, на дворе ночь, в руках пачка чипсов, а в голове мысль: «Может, не доедать?» Чипсы я тогда выбросил. Это был первый раз, когда я выкинул еду, потому что она мне не понравилась.
Сейчас мой доход вырос настолько, что долгое время я даже не знал, сколько зарабатываю. Было неинтересно. Мне хватало на любую вещь, которую я хотел. Сначала я купил крутую аудиосистему, о которой мечтал с детства. Потом квартиру, машину. А позже выяснилось, что больше материальных желаний у меня и нет. Конечно, ситуация изменилась, когда появились жена и дети. Однако не настолько, чтобы решиться поменять работу, когда предложили оклад в два раза больше.
Обдумывая это, я понял, что деньги не решение всех проблем. Достойная оплата труда, несомненно, важный элемент в деле удержания человеческого капитала. Но все-таки лишь элемент.
Вы наверняка знакомы с теорией человеческой мотивации, основанной на иерархии наших потребностей. Ее описал в 1954 году американский психолог Абрахам Маслоу[3]. Сегодня ее чаще называют «пирамидой Маслоу» – моделью, где потребности человека расположены по уровню значимости.
В основе лежат физиологические нужды (еда, сон, безопасность) и материальная стабильность (жилье, финансовая подушка). Все это решается деньгами, поэтому на этом уровне ключевой мотиватор – зарплата.
Но как только базовые потребности удовлетворены, фокус смещается: человеку становится важно социальное признание, уважение, самореализация. Здесь материальная мотивация перестает работать в одиночку – включаются нематериальные факторы: интересные задачи, комфортная атмосфера, доверие к руководителю, перспективы роста.
Поэтому если вы не хотите раз за разом проигрывать борьбу за кадры, то вам как руководителю нужно научиться влиять на уровень нематериальной мотивации.
КАК ТОЛЬКО БАЗОВЫЕ ПОТРЕБНОСТИ УДОВЛЕТВОРЕНЫ, ФОКУС СМЕЩАЕТСЯ: ЧЕЛОВЕКУ СТАНОВИТСЯ ВАЖНО СОЦИАЛЬНОЕ ПРИЗНАНИЕ, УВАЖЕНИЕ, САМОРЕАЛИЗАЦИЯ.
Прежде чем двигаться дальше, важно развеять одно заблуждение. Без его осознания тема нематериальной мотивации так и останется размытой абстракцией – вроде бы понятной, но не работающей на практике.
Я не раз наблюдал, как менеджеры, пытаясь внедрить нематериальную мотивацию, неосознанно противопоставляют два понятия: «либо ты за команду и идею, либо за деньги». Действуя интуитивно и не до конца понимая принципы такой мотивации, они подменяют ее «моделью семьи».
В этой модели возникает опасное ожидание: чем ближе и доверительнее отношения с сотрудником, тем менее значимыми должны быть его материальные запросы. Логика проста: «Он же свой, почти родной – разве может он хотеть денег так же, как посторонний человек?»
Но рабочие отношения – не семья. Рано или поздно такая подмена приводит к разочарованию. Расскажу три примера из практики.
В моей команде был программист, который пришел стажером и за 10 лет вырос в одного из самых лояльных и надежных сотрудников. Он искренне ценил коллектив, любил свою работу, высоко оценивал вовлеченность и удовлетворенность. Но когда ему предложили позицию в Roblox с переездом в Кремниевую долину – уволился практически мгновенно.
Второй случай произошел с менеджером. Когда-то он тоже пришел ко мне без опыта и знаний. Но за семь лет упорного труда вырос в продюсера. Мало того, он стал одним из самых авторитетных специалистов по созданию сплоченных команд. Но это не помешало ему моментально уволиться, оставив команду в ошарашенном состоянии с незаконченным проектом, когда известный бизнесмен предложил ему проект втрое крупнее текущего.
В завершение хочется рассказать о человеке, который проработал в компании 18 лет. Начав с самых низов, он дослужился до топ-менеджера с собственной командой под сотню человек и максимальной свободой действий. Но это не помешало ему уволиться одним днем, увести с собой лучших специалистов, а потом спокойно, буднично признаться, что последние несколько лет создавал видимость работы, так как стартовал собственное дело.
О чем эти истории? О плохих и неблагодарных людях?
Я думаю, что они просто о людях.
Герои этих историй пришли работать, чтобы зарабатывать деньги. И когда появились более выгодные предложения, даже самые лояльные и преданные сотрудники – без колебаний – променяли многолетнюю связь на лучшие условия. Каким бы дружным ни был коллектив, он никогда не станет «семьей». Работа – это, в первую очередь, среда для заработка, а лояльность не отменяет карьерных амбиций. Даже самые преданные сотрудники уйдут, если им предложат значительно лучшие условия.
Так зачем тогда нужна нематериальная мотивация?
В условиях глобальной конкуренции переплачивать за удержание человеческого капитала могут не все. Но если вы платите рыночную зарплату + создаете нематериальную ценность, сотрудники будут уходить только при действительно исключительных предложениях.
Представьте две конкурирующие компании.
● Компания А вкладывается в нематериальную мотивацию: интересные задачи, здоровый коллектив, доверие.
● Компания Б игнорирует этот аспект, делая ставку только на зарплату.
Результат? В Компании А сотрудники уходят лишь при офферах +30–50% или уникальных возможностях (типа переезда в США). В Компании Б – соглашаются на +10%, просто потому что им не хватает удовлетворения от работы. Конечно, ни одна из них не устоит перед предложением из Кремниевой долины, но в их локальном противостоянии исход очевиден: у первой есть будущее, у второй – нет.
Сейчас, когда глобальный рынок меняется под натиском автоматизации и искусственного интеллекта, заменяющего одну профессию за другой, ценность «незаменимых» специалистов только растет. И конкурировать за них, опираясь лишь на материальную мотивацию, уже невозможно.
Чтобы побеждать в борьбе за таланты, компания должна предлагать то, что нельзя измерить деньгами:
● команду, которую сотрудники ценят;
● проекты, в которые они верят;
● задачи, которые находят отклик в их ценностях.
Но это не появляется само собой. Это формируете вы как руководитель. И тут логичным образом встает вопрос: как влиять на уровень нематериальной мотивации?
1. Узнайте своих сотрудников
Это позволит ставить задачи, которые каждый выполнит наилучшим образом. В результате сотрудники почувствуют прогресс, перспективу, значимость и нужность – и их вовлеченность вырастет.
2. Создайте правильную рабочую среду
Она должна адекватно реагировать на достижения и ошибки. Для этого нужна команда, которая подходит друг другу не только функционально, но и личностно.
На практике для реализации этих двух сложных задач нужно по-настоящему понимать, что происходит в головах сотрудников и чего они хотят. А многие из них сами этого не осознают.
● Сотрудник может чувствовать пустоту от отсутствия самореализации, но не понимать, чем хочет заниматься.
● Жаждать развития, но лениться учиться новому.
● Хотеть уважения, но избегать ответственности.
● Любить внимание к себе, но не проявлять его к другим.
Короче говоря, все мы хотим изменений, но не хотим меняться.
Долгое время эта проблема висела в воздухе и каждый решал ее как умел. Но теперь игнорировать ее нельзя. Именно поэтому вопросы мотивации, вовлеченности, лояльности, витальности, eNPS – главные темы ведущих мировых конференций. Этим хвастаются перед конкурентами, об этом пишут деловые издания. Но мало кто действительно до конца осознает всю сложность «неденежных» запросов человека.
Поэтому неудивительно, что во многих компаниях вокруг нематериальной мотивации мы видим бурную деятельность. Но за ней чаще всего кроется пустая возня, отлично создающая видимость работы, но не приносящая результат. Все потому, что происходит подмена понятий. Вместо результата образуется ритуал его достижения.
Чем ритуал отличается от решения задачи? У решения есть конечный результат, у ритуала – только процесс. Решение задачи имеет характеристики, позволяющие оценить результат. Ритуал таких характеристик не имеет. Поэтому и оценить его невозможно.
Очень хорошо суть ритуала демонстрирует следующий эксперимент. Пять обезьян сажают в клетку и вешают на крючок банан. Каждый раз, когда какая-то из обезьян пытается до него дотянуться, их всех поливают ледяной водой. Недовольные этим обезьяны прекращают попытки. Затем одну обезьяну заменяют. Новая, конечно, тоже хочет добраться до банана, но остальные сразу ее атакуют, боясь ледяного душа. Запуганная такой реакцией, она отказывается от своего намерения. Потом еще одну из обезьян заменяют новой. История повторяется. За исключением того, что та обезьяна, которую подсадили к остальным первой, так же остервенело защищает банан, хотя про холодную воду ничего не знает. Так по очереди заменяют всех. Теперь в клетке остались только обезьяны, которые ни разу не попадали под ледяной душ. Но они послушно игнорируют банан. Почему так? Объективных причин нет, но так у них принято. Это ритуал.
Такие же ритуалы, касающиеся нематериальной мотивации есть и в бизнесе. Ну например, внедряется какая-то инновация, допустим, курсы по коммуникациям. Но запускается она сама по себе, в отрыве от каких-либо индексов неудовлетворенности. Поэтому какой-то процесс идет, но степень его достаточности неизвестна. Вроде занимаемся важным и нужным делом, но какую именно проблему решаем и насколько успешно, не понимаем. Доходит до смешного. Запускаются в компании какие-нибудь курсы. Менеджеры гонят на них своих сотрудников, а потом выясняется, что никто из самих менеджеров эти курсы не проходил и понятия не имеет, насколько обучающий материал актуален. Как же так получается? А очень просто. Ритуал не подразумевает оценки эффективности предложенных методик. Для ритуала важен процесс, поэтому важно организовать курсы и пригнать туда слушателей, а будет ли эффект – уже непринципиально. Это и есть ритуал во всей красе.
Так происходит потому, что нематериальная мотивация – очень комплексная задача. Ее нельзя решить с наскока, она требует участия огромного числа людей, их обучения и трансформации. Поэтому так легко происходит подмена понятий. Кажется, что если внедрили какую-то новую инициативу – значит, сделали лучше, значит, приблизились к решению задачи. А приблизились ли? Стало ли лучше? Если да, то насколько? Может ли оказаться, что запуск инициативы ничего не изменил и мы просто переливаем из пустого в порожнее? Четких и однозначных ответов на эти вопросы, как правило, у работодателя нет.
Так что же делать тем руководителям, кто хочет постичь искусство под названием «нематериальная мотивация» и развивать ее в своей компании?
Ответ – нейроменеджмент.
Без нейроменеджмента нематериальная мотивация так и останется вечным заложником ритуалов. Можно засыпать сотрудников бонусами и курсами, но это будет сродни попытке стать сильнее за счет увеличения количества потребляемой еды. Мы понимаем, что еда важна, но без соответствующей программы тренировок она превратится в жир – даже если съедать по 10 кг мяса в день. То же и с нематериальной мотивацией: можно создать лучшие условия для поддержки и развития сотрудников, но без компетентных менеджеров все они превратятся не в «мускулы», а в «жир».
Только менеджеры с высоким уровнем «прочеловечности» могут быть проводниками положительных изменений. Ведь именно они:
● ставят цели, объясняют их смысл, важность и взаимосвязь;
● определяют задачи и дают обратную связь по результатам;
● влияют на заинтересованность сотрудника, его развитие и стремление к нему.
Но если менеджер не чувствует внутренние запросы подчиненных и не считает нужным на них реагировать – даже самая продвинутая система окажется бессильной.
Это подводит нас к пониманию того, что задачу накопления человеческого капитала нужно начинать решать с осмысленного реформирования образа менеджера – от специалиста, сосредоточенного на контроле, к профессионалу с высокой степенью «прочеловечности». Без опоры на нейронауки этого не достичь.
Прочеловечность – это не слепая фиксация на заботе, как может показаться, а искусное балансирование между дисциплиной и желаниями. Возвести заботу о людях в абсолют и объявить себя «самым прочеловечным» менеджером особого ума не надо, только на выходе вы получите сборище капризных эгоистов, а не команду лучших из лучших.
Представьте родителей, потакающих всем желаниям ребенка: бесконтрольные сладости, целые дни за гаджетами. Разве это настоящая забота? В таком подходе нет ничего прочеловеческого. Истинная прочеловечность проявляется в идеально выверенном балансе между требованиями и поддержкой. И чтобы управлять профессионалами, выдерживая этот хрупкий баланс, нужны глубинные знания о механизмах мышления, истинных мотивах и реальных возможностях людей в разных ситуациях. Ответы на эти вопросы лежат в сфере нейроменеджмента.
В следующей части разберем ключевой навык, который нужен менеджерам на пути к нейроменеджменту.