Формирование нужности

Потребность быть нужным обществу – одна из граней биологической природы человека. Мы рождаемся в обществе и не знаем жизни вне его, поэтому до конца не осознаем его важности для нас. Нам непонятно, какая непреодолимая сила толкает нас друг к другу, и мы часто недоумеваем, почему нам не все равно, что о нас думают и говорят окружающие. Ладно, если это просто окружающие или анонимные пользователи соцсетей, но почему мы склонны юлить даже на приеме у врачей, к которым приходим за помощью? Страховая компания TermLife2Go в 2020 году опубликовала данные опроса, из которых стало ясно, что пациенты лгали врачам[12]:

● 46% опрошенных – о курении;

● 43% – о физической активности;

● 38% – об употреблении алкоголя;

● 29% – о сексуальных партнерах.

Неужели нас больше волнует то, что подумает врач, а не точность диагноза? Получается, что так.

Бог с ними, с врачами. Но почему мы одержимы мнением тех, кого видим в первый и последний раз? Я встречал людей, которые рассказывали, что, идя по улице, неожиданно понимают: они движутся в противоположном направлении. И, по-хорошему, им нужно в тот же момент развернуться, но им сложно это сделать, потому что они переживают, что со стороны это будет выглядеть глупо: «Ха-ха, посмотрите на него! Шел-шел, а потом пошел обратно. Нормальный человек так не делает, наверное, он не в себе». Поэтому, вместо того чтобы просто пойти назад, они придумывают специальные маневры и путают маршрут, лишь бы оказавшиеся рядом незнакомцы не подумали о них плохо. Они умом понимают, что это абсолютно нелепые тревоги, но ничего с собой поделать не могут.

Парадоксально и то, что зависимость от общества мы не признаем, мало того – подвергаем ее обструкции. В почете быть независимым и самодостаточным интровертом, которому никто не нужен. Быть «социально продвинутым» приравнивается к умению манипулировать другими лучше, чем они тобой, а попытки построить отношения на гармоничной взаимозависимости считаются уделом слабых и неопытных. Как итог, стремление к одиночеству становится самым тиражируемым эталоном поведения для «знающих себе цену».

Но правда в том, что мы никогда не лишались общества по-настоящему, поэтому понятия не имеем, что такое одиночество на самом деле. Мы социальны до мозга костей, и вне порицаемой «зависимости» теряем суть человеческой природы. Настоящее одиночество противоестественно для человека. Оно разрушительно и мучительно. Оно невыносимо.

Недаром самое суровое наказание после смертной казни – одиночное заключение.

Томас Сильверстайн, убивший охранника в 1983 году, провел годы в одиночке. «Я был похоронен заживо и молил о смерти» , – признавался он.

Джон Катанзара, 13 лет в калифорнийской изоляции, радовался, когда начал сходить с ума: «Безумие стало спасением от кошмара».

Тодд Ашкер, запертый на 22 года, описывал свое состояние как «постоянный молчаливый крик».

Джон Маккейн, два года вьетнамского плена, говорил: «Одиночество разрушает душу. Отчаяние приходит мгновенно – и оно невыносимо».

Наука подтверждает:

● Уже после 10 дней изоляции у многих заключенных появляются признаки психических расстройств, у трети развиваются острые психозы.

● ФМРТ-исследования показывают: социальное отторжение активирует те же зоны мозга (переднюю поясную кору и островковую долю), что и физическая боль. Маккейн, сломанный и больной, признавал: «Боль одиночества была хуже всех ран».

● Неслучайно ООН и Комитет против пыток считают длительную изоляцию бесчеловечным обращением, а в некоторых случаях – пыткой. В Германии и Швеции, например, одиночное заключение ограничено 14–15 днями.

Мы недооцениваем роль общества просто потому, что никогда не теряли его по-настоящему. Это как здоровье: ценишь лишь тогда, когда его нет. Мы рождаемся и живем среди людей, даже не осознавая, насколько они наша основа.

И эта основа гораздо важнее, чем нам кажется.

Подумайте только: люди, воспитанные вне общества, ничем не отличаются от животных. Таких примеров история знает достаточно. Взращенные звериной стаей не складывают стихов, не мечтают о полетах в космос, не рассуждают о душе и даже не думают о завтрашнем дне. Все потому, что вне общества человек обречен быть рычащим существом, несмотря на свой выдающийся мозг. Наш потенциал определяется обществом и вне его не будет раскрыт ни при каких обстоятельствах.

Человеческая натура и общество не просто связаны, а тесно переплетены. Чтобы стать личностью, недостаточно просто появиться на свет, необходимо все время находиться в обществе. И вот за этой тягой к социальности, лежит стремление к нужности. Это не личный выбор, не просто желание, это такая же неотъемлемая часть нашей природы, как потребность есть и спариваться.

«Нужность» – что это вообще за слово? Когда мы его слышим, то интуитивно вроде бы понимаем, о чем речь. Но спроси у нас точное определение – и сразу возникают сложности. Чаще всего люди говорят, что нужность – это ощущение своей значимости для других людей. Это определение несомненно верно, но только отчасти. Оно явно упускает ту невидимую силу, которая окрыляет нас либо, наоборот, растаптывает, когда мы сталкиваемся с мнением окружающих. Чтобы вы поняли, о чем я говорю, прочтите стихотворение Светланы Снежинской:

Как вам кажется, о чем оно? Я лично думаю, что как раз о «нужности». Мало того, я считаю это стихотворение идеальным определением таинства нужности. На первый взгляд произведение кажется каким-то детским, наивным. Но в этом и вся его прелесть – именно в такой шутливой непосредственности лежит ключ к пониманию стремления к нужности. О нем попросту нельзя говорить серьезно, как это делают взрослые, когда пытаются решать свои проблемы.

Вся правда о бесполезности интеллектуальной помощи здесь максимально раскрыта. Снежинская делает упор на отрицание связи «нужности» и продуктов ума. Она как будто говорит: даже не пытайтесь понять то, что можно только принять, наш интеллект здесь не помощник. В этих строчках раскрывается первое важное свойство нужности, которое необходимо осмыслить каждому нейроменеджеру. На деле это значит, что работать с нужностью невозможно с помощью конкретных слов и действий. По крайней мере, их одних недостаточно. Нужны, как говорит автор стихотворения, «дообъятия». А что это? Как этим управлять? Подсказку можно найти в том же стихотворении. Обратите внимание на эти строки:

По моему мнению, в четверостишии описывается герой, который по всем признакам попадает в категорию тех, кого мы называем «несчастливыми». Несмотря на то что мы проводим жизнь в погоне за счастьем, мало кто умом понимает, что это такое. Оно для нас эфемерно и неуловимо, но все же интуитивно понятно. Поэтому, читая эти строки, мы понимаем, что в них описывают не больного человека, не уставшего, а именно несчастливого. Значит ли это, что чувство нужности и чувство счастья равнозначные понятия? Уверен, что да.

Чувство нужности – ближайший эквивалент счастья или, если угодно, самая короткая дорога к нему. Снежинская показывает это через мгновенный переход от несчастья к счастью с помощью одного лишь точного действия – «дообъятий». А если стремление к нужности так сильно связано со счастьем, то неудивительно, что нам так сложно дать ему описание. Ведь о счастье, к которому так отчаянно стремимся, мы тоже практически ничего не знаем и не можем его рационально анализировать.

Очевидно, что стремление к нужности и наше абстрактное счастье тесно связаны. В этом и заключается физиологический аспект нашей тяги к социальной зависимости – через нее мы приходим к счастью. И других способов обрести его нет.

Наше счастье гораздо ближе, чем нам кажется. Если отбросить базовые потребности в еде, жилище и защите, то для счастья нам не хватает только ощущения своей ценности для других людей. Если вы психически здоровый человек, то в вашей жизни будут те, чье внимание вам небезразлично. От их симпатии ваше ощущение счастья будет зависеть в первую очередь. Возможно, таких людей будет немного, но именно от них вы будете ждать подтверждения своей нужности и станете несчастливы, если таких сигналов не получите.

ЧУВСТВО НУЖНОСТИ – БЛИЖАЙШИЙ ЭКВИВАЛЕНТ СЧАСТЬЯ ИЛИ, ЕСЛИ УГОДНО, САМАЯ КОРОТКАЯ ДОРОГА К НЕМУ.

Чтобы убедиться в этом, достаточно посмотреть на наказания, которым общество подвергает человека. Сама их доктрина с момента зарождения человечества зиждется на ограничении взаимодействия с социумом, что угнетает наше ощущение счастья больше всего. Если судебная система карает человека тюремной изоляцией, а нынешнее общество практикует «культуру отмены», то в семейной жизни самая излюбленная форма – «наказание молчанием», когда демонстрируется равнодушие и безразличие. А часто практикуемым оно стало потому, что сверхэффективно. Любой психотерапевт согласится с тем, что намеренное игнорирование другого человека не что иное, как психологическое насилие с очень серьезными последствиями. Люди, которые систематически испытывают его на себе, начинают занижать ценность собственной жизни и свою значимость в этом мире. По этому поводу очень хорошо написал Джордж Бернард Шоу: «Самый большой грех по отношению к ближнему – не ненависть, а равнодушие; вот истинно вершина бесчеловечности».

Мы социальные существа, и самое страшное наказание для нас – потерять свою значимость для общества. Если отбирая у человека симпатии окружающих, мы обрекаем его на страдания, то верно и обратное: наделяя человека поддержкой общества, мы как никогда сильно разжигаем пламя его мотивации. И здесь скрыта большая часть секрета мотивационной власти. Для счастья нам на самом деле нужно не так уж и много: всего-то получить признание со стороны других людей. А все остальное, включая стремление к целостности и богатству, лишь способы достижения этой цели, но никак не самодостаточные мотивы.

В джунглях Южной Америки живет племя гуарани. Они последние индейцы Амазонии. И вот пока мы тратим жизнь на стояние в пробках и погоню за деньгами, где-то в это же время гуарани охотятся на обезьян, делают яд кураре, разводят попугаев, отражают атаки враждебных племен людоедов. И они, я уверен, вполне счастливы. Только им стать счастливыми проще: достаточно научиться ловко лазить по деревьям и метко стрелять отравленными иглами. Нам же добиться счастья гораздо сложнее. Нас слишком много. И приходится отчаянно конкурировать за внимание окружающих. Для этого наш протомотив целостности работает на всю мощность: мы вынуждены постоянно заглядывать в себя в поисках призвания, особых талантов и конкурентных преимуществ. У гуарани такой потребности нет, их мало, поэтому каждый из них нужен соплеменникам и без раскрытия своих уникальных задатков. Они словно дети, которые счастливы от того, что есть друг у друга, и во дворе всегда найдут интересное занятие.

Чтобы отыскать еще доказательства того, что счастье заключено в очень простых вещах, можно вернуться в каменный век и посмотреть на людей, населявших пещеры 10 тысяч лет назад. В чем могло заключаться счастье для пещерного человека? Очевидно, в том, чтобы плотно поесть, согреться и спариться. Но, помимо этого, было еще кое-что, что заставляло наших предков сбиваться в группы, овладевать первыми специальностями, разделять обязанности, ценить чужой опыт и умения. За всем этим стояло стремление к нужности, которое они удовлетворяли за счет ощущения своей важности для племени. Если же соплеменники не ценили их труд или демонстрировали безразличие к их существованию, то люди того времени точно так же страдали от покинутости, пренебрежения, одиночества. Одним словом, они были несчастливы. И за 10 тысяч лет изменилось разве что количество способов добиться внимания со стороны общества.

Один из таких способов – сверхпотребление. Когда отпадает необходимость бороться за выживание, люди начинают мериться богатством, пытаясь добиться признания с его помощью. Покупка украшений, машин, яхт и прочей роскоши, конечно, вызывает у нас чувство радости, но к самому счастью имеет мало отношения. Деньги – не эквивалент счастья, а лишь один из инструментов, помогающих его добиться, покупая внимание со стороны общества.

Еще один способ торговать суррогатом нужности был открыт совсем недавно – это социальные сети. Вы никогда не задумывались, почему почти во всех сетях есть лайки, а дизлайков нет? Разве идет на пользу объективности то, что мы видим реакцию лишь тех, кто с нами согласен? Если думаете, что разработчики просто до этого не додумались, то это не так. На заре соцсетей дизлайки были, но они делали людей несчастливыми и снижали популярность приложений, так что от них быстро отказались. Смысл соцсетей не в объективности, а в утолении нашего голода на признание. В этом и заключается секрет их взлета: они научились продавать дженерик нашей нужности.

Будь вы членом амазонского племени гуарани или элитного шотландского гольф-клуба, ваше счастье неразрывно связано с признанием обществом. Мы все – части большого целого, поэтому удовольствие от причастности к этому целому вшито в нас как один из признаков счастья. Мы заложники этого чувства, и без стремления к нему наша жизнь теряет смысл – таков коварный план создавших нас эволюционных сил. Получая социальное признание, мы приближаемся к счастью, недополучая – отдаляемся от него.

Счастье сотрудников

Разговоры о счастье кажутся понятными, когда дело касается каких-то гипотетических людей. И становятся смешными, когда дело касается бизнеса и сотрудников. Особенно для бывалых менеджеров, десятилетиями строивших карьеру на административной власти и вертикальной модели управления. Но мир меняется, эксплуатационная система, которая даже не подразумевает ответственности за «выгорание» сотрудников, не представляет никакого интереса для общества XXI века. Поэтому в этой книге мы говорим не о «погонщиках», а о нейроменеджерах. Первые управляют стадом, вторые – высококвалифицированными специалистами. Стадом можно руководить с помощью кнута, уникальными кадрами, соответственно, тоже, но последних надо еще и удерживать. Можно ли эффективно удерживать людей и одновременно игнорировать фактор их счастья? Нет.

Следовательно, если словосочетание «счастье сотрудников» вас смущает, то это не значит, что вы всю жизнь делали что-то неправильно. Совсем нет, это вопрос целей. Если вы хотите иметь дело со стадом, то вы поступаете правильно. Однако если вам нужно вдохновлять тех, кто оказался незаменим в условиях тотальной автоматизации, то, игнорируя фактор счастья, рассчитывать на успех не придется.

За свою жизнь я встречал много странных и запутанных формулировок счастья, но по-настоящему влюбился только в одну из них. Ее приписывают турецкому писателю и поэту Назиму Хикмету. Звучит она следующим образом:

«Счастье – это радость идти на работу и радость возвращаться с работы домой».

Согласитесь, в этом есть смысл. Ведь наша жизнь – это время. При средней продолжительности в 70 лет она составляет 25 567 дней. Если брать период, когда мы активно работаем, с 20 до 50 лет, то это 10 957 дней, или 262 968 часов. Треть из них можно сразу отложить на сон, итого остается 175 312 часов. Это время мы делим между работой и личной жизнью в пропорции 40/60, если жить в парадигме от звонка до звонка, и 50/50, если трудиться с большей вовлеченностью. Вот и получается, что счастье связано с работой так же сильно, как и с личной жизнью. И что, как не радость от прихода на работу и от возвращения с нее домой, может характеризовать наше счастье?

Эта формула при всей своей простоте дает очень точное и понятное определение счастья. Она такая простая, что мы можем легко ее декомпозировать, получив задачу нейроменеджера. Очевидно, что он не способен отвечать за радость вне работы, но что касается первой части формулы, то это полностью его зона ответственности.

Итак, конечная задача нейроменеджера – сформировать у человека ощущение радости от прихода на работу. Но как этого добиться?

Расскажу об одном исследовании, которое провела компания «OTUS онлайн-образование» в партнерстве с рекрутинговым сервисом hh.ru и сайтом «Хабр». Они подготовили масштабный опрос айтишников в период пандемии в начале 2021 года, когда IT-компании уже год как перешли на формат удаленной работы. Всем задавали вопрос: «С какой проблемой вы столкнулись в 2020 году?» Так вот, из опроса 992 человек из 73 компаний следует, что самой распространенной проблемой в период изоляции оказалась потеря радости от работы. Ее назвали 27% опрошенных. То есть каждый четвертый IT-специалист не только недосчитался радости, но и назвал это главной проблемой.

Весьма интригующие результаты, не правда ли? Как так получилось, что из всех бед, обрушившихся на людей в период вынужденного перехода на удаленку, подавляющее большинство выделило именно проблему утраты радости от своей деятельности? Дело даже не в том, что этот ответ занимает в рейтинге первое место, а в том, как эта проблема вообще оказалась в списке. Да, все работали удаленно, но ведь суть функционала осталась прежней. Изменился лишь формат взаимодействия: видеозвонки вместо непосредственных контактов, да и только. Почему же каждый четвертый заговорил об утрате радости от работы?

ДЛЯ СЧАСТЬЯ НАМ НА САМОМ ДЕЛЕ НУЖНО НЕ ТАК УЖ И МНОГО: ВСЕГО-ТО ПОЛУЧИТЬ ПРИЗНАНИЕ СО СТОРОНЫ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ.

Чтобы разгадать эту загадку, я решил провести аналогичное исследование внутри своей команды. Всех, кто называл утрату радости основной проблемой, я попросил подробнее раскрыть свои ответы. Обобщив их слова, я заметил, что большинство жаловалось на отсутствие личной коммуникации и дефицит неформального общения. Казалось бы, все ясно, но оставался нерешенным главный вопрос: как именно это влияет на радость от работы? Опрашиваемые мной сотрудники не могли дать четкого объяснения. Они чувствовали, что перестали получать важные для них стимулы, но какие именно – сформулировать не удавалось.

И вот моя радость, когда я наконец услышал точную интерпретацию происходящего от одного из менеджеров. Он объяснил, что проблема заключалась не столько в отсутствии общения как такового, сколько в отсутствии личного и публичного признания вклада сотрудников. Из-за смены формата взаимодействия в период пандемии люди стали недополучать позитивную обратную связь и сигналы о своей нужности от коллег и руководителей. Именно это, по его мнению, и сделало сотрудников менее счастливыми.

Подумайте сами: переход на удаленную работу потребовал от людей кардинально изменить формат коммуникации. Теперь сотрудники работают из дома, а затем синхронизируются через видеоконференции. В результате возможность получить публичное признание осталась только во время этих видеосозвонов. Однако такие встречи планируются заранее, имеют строгий тайминг и четкую повестку. С одной стороны, это помогает добиваться результативности, но с другой – не оставляет пространства для спонтанного, человеческого общения. А без него искренняя поддержка и эмоциональная связь теряются. Никто не готов «обнажать душу» по протоколу.

Именно из-за такого положения дел в период пандемии сотрудники стали недополучать важные сигналы о своей нужности и ценности, что в итоге привело к утрате радости от работы. Это открытие стало для меня ключевым: оказалось, что радость от труда тесно связана не только с результатами, но и с тем, насколько человек чувствует себя замеченным и оцененным.

Конечно, можно с этим спорить, говоря, что работа – это просто покупка нашего времени и опыта. Однако она занимает слишком большую часть нашей жизни, чтобы можно было ее игнорировать и чувствовать себя счастливым. Как можно говорить о счастье, если 50% времени самых результативных лет единственной жизни никак не будут с ним связаны? Это самообман. Работодатели должны понимать, что сотрудник ждет от работы не только денег, но и счастья. И задача нейроменеджеров, управляющих людьми через вовлеченность и вдохновение, – уметь им это счастье давать, используя социальное признание как ближайший эквивалент.

Для этого мы должны научиться не только выражать признание сами, как непосредственные руководители, но и создать здоровую среду, в которой каждый человек захочет и сумеет выказать уважение и благодарность коллегам. Такой средой являются команды, которые принято называть сплоченными. «Руководитель» и «сплоченная команда» – это две главных социальных инстанции, а следовательно, именно от их признания зависит ощущение нужности и счастья каждого сотрудника. Поговорим о каждой из них подробнее.

Признание от руководителя

Социальное признание со стороны руководителя имеет колоссальное значение. Ведь он ставит задачи и он же оценивает результат. И если от начальника сотрудник не получает сигналов «нужности», то компенсировать эту неполученную порцию признания «дообъятиями» на других уровнях уже не получится. Как бы ни восхищалась человеком команда или знакомые, если начальник его не принимает или не умеет выражать свое признание, то добиться радости от своей работы ему будет очень сложно. Поэтому, если руководитель хочет стать нейроменеджером и практиковать мотивационную власть, то первое, чему он должен научиться, – выражать свое признание.

Но проблема большинства менеджеров не в том, что они не способны выражать признание и не учатся этому, а в их ложной убежденности, что они уже это делают. И тому есть свои причины – они порождаются когнитивным искажением, которое заставляет нас подменять понятия «нужности» и «зависимости». Проще говоря, у нас в голове плохо укладывается, что у хороших специалистов может быть проблема с ощущением своей нужности, ведь они занимаются сложной и ответственной работой, которую никто кроме них сделать не может. Бизнес зависит от них – разве это не исчерпывающее доказательство «нужности»? Вот так выглядит логика этого искажения.

Я сам довольно долго жил с убеждением, что величина зоны ответственности и важность решаемых задач – достаточные доказательства твоей нужности. Но со временем стал в этом сомневаться. Анализируя свой трудовой путь, начал замечать, что с ростом компетенций получаю все более сложные задачи, но счастливее себя от этого не чувствую. Поэтому, готовясь к написанию этой книги, я решил проверить свои наблюдения и сравнить их с мнением практикующих менеджеров. По итогам этих встреч с руководителями я убедился, что большинство из них, как и я прежде, ставят знак равенства между большим объемом задач и нужностью. Менеджеры поопытнее догадались, что социальное признание связано не с процессом работы, а с реакцией коллектива на ее результат, но при этом были уверены, что в их командах с этим все в порядке. Однако я сам уже проходил этот путь и знал, на что обращать внимание, поэтому спросил, как они добиваются социального признания. Как оказалось, абсолютно все, кто упорно отрицал наличие проблемы, при этом затруднялись ответить, что конкретно делали для ее решения.

Налицо парадокс. Но прежде чем я его сформулирую, давайте вспомним о методе кнута и пряника – краеугольном камне всего менеджмента.

Кнут и пряник

Казалось бы, эта управленческая концепция понятна всем. Наверное, не найдется менеджера, который скажет, что одним кнутом можно добиться больше, чем его комбинацией с пряником. Все менеджеры, с которыми я разговаривал, признавали эффективность этого метода и соглашались, что используют его. Однако после такого признания я задавал им простой вопрос: «Если с кнутами все понятно, то как выглядит пряник?» И тут начиналось самое интересное: у людей не было ответа. Они задумывались.

Первое, что приходило в голову, звучало примерно так: «Ну… я не ругаю». Понимаете, что это значит? Когда человек не задумывается о сути пряника, его мышление ограничено категорией кнута. Поэтому все понимание пряника автоматически сводится к отсутствию кнута – пряником становится пауза между взмахами кнута. Длинная пауза – большой пряник, короткая – пряник поменьше.

После раздумий менеджеры вспоминали про премии. Для них это был спасательный круг, ведь премии есть везде, и в целом они и правда очень похожи на пряники. Вот только при ближайшем рассмотрении оказалось, что и это не так. После моих уточняющих вопросов («Какой части коллектива выдаются премии? Как часто?») становилось понятно, что дают их не всем и не часто. То есть кнуты получает весь коллектив и всегда, а пряники – лишь по праздникам и только самые отличившиеся. Грубо говоря, плохая работа обязательно вознаграждалась кнутом, а просто хорошая не получала никакого позитивного подкрепления, кроме отсутствия наказания. Можно ли сказать, что это метод кнута и пряника? Увы, но это «метод кнута и отсутствия кнута».

После таких простейших вопросов менеджеры признавали, что кнутом они управляются отлично, а вот с раздачей пряников у них дела явно плохи, хотя до этого момента такое несоответствие их не настораживало. Неудивительно, что и проблема ощущения своей нужности у сотрудников тоже уходила из поля их зрения. Если о ней специально не задумываться, сама она не проявится. Точнее, проявится и очень остро, только получит неверный диагноз. Как это обычно происходит? Если работник эффективен – значит, это заслуга руководителя. А стоит подчиненному утратить огонь в глазах, так это он сам виноват. Загоняется там что-то, придумывает себе проблемы на пустом месте, сам не знает, чего хочет, и т. д. Когда демотивация сотрудника списывается на его же счет без всякого анализа недоработок со стороны руководителя, проблемы действительно вроде как и нет. Но проблема, конечно же, есть, и, если вы идете по пути нейроменеджера, практикующего мотивационную власть, вам нужно научиться ее решать.

Учимся хвалить

Теперь давайте поговорим про то, как нейроменеджеру правильно выражать признание. Как я сказал ранее, главное препятствиее здесь – ложная установка, когда менеджеры считают, что у них такой проблемы нет, но затрудняются объяснить, как они ее решили. Поэтому продвинуться здесь мы сможем только, когда «осознаем» проблему. Выведем ее из области ассоциаций в область причин и следствий.

Расскажу о том, как это сделал я сам.

Большую часть сознательной жизни я гордился тем, что могу справедливо оценивать чужой труд. Если человек сделал что-то плохо, мне хватало смелости его поругать, если хорошо – ума переступить через гордость и похвалить. И я этой позиции придерживался как в отношении к своим руководителям, так и к подчиненным. Каково же было мое потрясение, когда я понял, что всю жизнь выражал признательность, но делал это неправильно. Я однажды задумался: почему я так много критикую и почти не хвалю? Неужели вокруг меня только дураки и тунеядцы? Я стал наблюдать и понял, что люди делают очень много хорошего. Просто я натренировал себя замечать плохое, а хорошее воспринимать как должное.

Так устроены мы все, это наша базовая предустановка. Сознание очень болезненно реагирует, когда что-либо не оправдывает наши ожидания, и спокойно – когда соответствует. Есть хороший пример, иллюстрирующий эту особенность сознания, – бутерброд, который всегда падает маслом вниз. На самом деле все необязательно происходит именно так, проведите серию экспериментов и легко в этом убедитесь. Но в жизни падение бутерброда маслом вниз неизбежно приводит к чрезвычайно раздражающим последствиям: нужно выбрасывать вкусную еду, готовить новую и вытирать пол. События, связанные с такими оплошностями, мы эмоционально переживаем, поэтому они откладываются в рабочей памяти. А когда бутерброд падает маслом вверх, мы негативных чувств не испытываем и от того ситуацию не запоминаем. То же самое происходит и в общении с людьми: они делают много всего хорошего, но мы это воспринимаем как должное, поэтому недодаем позитивного подкрепления.

Для наглядности расскажу об одном эксперименте, который провели мои партнеры. Они озаботились проблемой признания заслуг в команде и создали бота, который каждую пятницу собирал у сотрудников благодарности за неделю. Люди могли написать что угодно, но суть была в том, чтобы поблагодарить коллег за помощь. Бот лишь напоминал о возможности сказать «спасибо» и упрощал процесс.

Эксперимент длился год, после чего его закрыли. Оказалось, что за неделю собирали от 0 до 3 благодарностей – катастрофически мало для команды из 100 человек.

Это подтверждает: даже имея все возможности, мы недодаем позитивной обратной связи. Дело не в незнании чего-то, а в том, что наше мышление автоматически приравнивает хорошее к должному.

Чтобы научиться замечать хорошее, вам нужно развить привычку хвалить. Мой HR-партнер рассказала мне об отличном трюке, который помогает натренировать эту привычку. Он называется «пять монеток». Каждый день, приходя на работу, вы кладете себе в карман пять монет. Когда хвалите кого-то, вынимаете одну монетку. Ваша задача – к вечеру опустошить карман. За восьмичасовой рабочий день вы точно должны увидеть пять проявлений хорошей работы. И спустя месяц такого денежного оборота вы выработаете привычку хвалить сотрудников.

Обычно на освоении этого трюка вся работа по умению хвалить у менеджеров и заканчивается. Ведь похвалить это главное. Но если вы идете по пути нейроменеджера, то должны понимать, что это не так. Похвала – это не самодостаточная цель, это всего лишь способ достижения результата. Поэтому важно научиться не просто хвалить, а делать это правильно. На примере из собственной практики я помогу вам лучше разобраться в этом вопросе.

Первый пример касается случаев, когда наше позитивное подкрепление идет в разрез с ожиданиями человека. Это случается, когда у человека есть выдающиеся достижения, но мы, не чувствуя их важности, акцентируем внимание на других, незначительных для него. Для нас такая похвала выглядит, как акт поддержки, который стоит своей монетки, но в глазах человека это обесценивание его труда.

Расскажу о случае, свидетелем которого я стал в 2023 году. У нашей компании, впрочем, как и многих других, есть традиция по итогам года проводить новогоднюю премию, где награждаются лучшие проекты, команды, лидеры и т. п. Чтобы все выглядело максимально справедливо, победители выбираются через голосование, в котором участвует каждый сотрудник компании. И так получилось, в что в номинации «Лучший продукт внутреннего пользования» оказалось два проекта одной и той же команды. Первый был связан с разработкой инновационной системы анализа маркетинговых расходов, а второй – ничем не примечательный корпоративный мессенджер. Каково же было удивление команды, когда продуктом года был выбран корпоративный мессенджер… Если описывать чувства команды в тот момент, то они были сравнимы с ситуацией, когда завод хлебобулочных изделий получает премию не за самый вкусный хлеб, а за лучший логотип.

Сам руководитель команды позже рассказывал, что их гордостью была аналитическая система. Она могла находить тончайшие закономерности в платежных метриках пользователей, сопоставлять их с историческими данными и с высокой точностью предсказывать окупаемость инвестиций уже на следующий день. Компании это давало возможность эффективно вкладывать деньги в маркетинг и экономить миллионы долларов ежегодно. Система была настолько эффективна, что даже наши конкуренты хотели купить ее у нас, предлагая очень большие деньги. Разумеется, для создания такого продукта команде пришлось решать крайне неординарные задачи, требующие масштабных исследований. Отсюда и гордость за проект. А что касается корпоративного мессенджера, то для них это была рядовая задача, которой занимались по остаточному принципу. Там не было никакой сложности и в основном вся работа сводилась к исправлению багов и вводу мелких доработок. Но, как бы то ни было, команда получила социальное признание за исправление багов в мессенджере, а не за уникальную аналитическую систему.

Объясняется данный парадокс очень просто. Мессенджером пользовались все, поэтому его полезность была всем очевидна, а вот оценить прорывные достижения аналитической системы могли только узкопрофильные специалисты. Поэтому в голосовании победил мессенджер, а настоящая инновация осталась незамеченной. Была ли эта похвала эффективной? Нет.

ЕСЛИ РУКОВОДИТЕЛЬ ХОЧЕТ СТАТЬ НЕЙРОМЕНЕДЖЕРОМ И ПРАКТИКОВАТЬ МОТИВАЦИОННУЮ ВЛАСТЬ, ТО ПЕРВОЕ, ЧЕМУ ОН ДОЛЖЕН НАУЧИТЬСЯ, – ВЫРАЖАТЬ СВОЕ ПРИЗНАНИЕ.

Вроде хвалим и думаем, что поддерживаем мотивацию через признание заслуг, а на деле обесцениваем настоящий труд. Чтобы этого не произошло, вырабатывать привычку хвалить нужно на достижениях, которые резонируют с внутренними ценностями адресата. Необходимо учиться подмечать выдающиеся достижения, а не все то, что блестит.

Но с признанием выдающихся заслуг тоже не все просто. Я несколько раз был свидетелем, когда попытка их подчеркнуть, приводила к настоящему скандалу.

Один раз на общем собрании, где две команды отчитывались о проделанной работе, меня очень восхитило то, насколько системно и последовательно одна из них подошла к решению задачи. И я решил на этом же собрании похвалить эту команду. И после этого мой мессенджер буквально взорвался от негодования. Мне стали писать представители второй команды, цитирую прямую реплику: «Получается, они делают все правильно, а мы занимаемся ерундой бессистемно?» Я начал оправдываться и говорить, что подобных выводов не делал. Формально я был прав, ведь действительно ничего плохого про вторую команду не говорил, поэтому можно было легко отмахнуться от этих претензий. Но меня, как нейроменджера, интересовали искренние чувства, а не формальная правота, поэтому я стал разбираться.

Оказалось, что обе команды хоть и работают в одной компании, но между собой тайно конкурируют. Если смотреть на ситуацию с этой колокольни, то моя похвала повлияла на баланс сил в этом негласном противостоянии. Похвалив одних, я автоматически принизил вторых. Тайная конкуренция – это качели, где социальное признание одних будет автоматически унижать других.

После этого случая я стал осторожней выражать свое публичное признание и внимательно подбирать формулировки, чтобы они звучали более сбалансировано и меньше задевали чувства тех, кто имеет причины ревновать к чужому успеху.

Другая проблема выдающихся достижений заключается в их неразрывной связи с командной работой. Согласитесь, что любой значимый успех очень редко соотносится с усилиями только одного человека. Как правило, сложные задачи требуют слаженного взаимодействия, поэтому поощрение отдельных сотрудников всегда рискует обидеть тех, кто тоже вложил силы, но остался в тени. Напрашивается вывод, что нужно хвалить всех причастных.

Однако размазывать похвалу на всю группу – компромиссный и политически безопасный способ мотивации, но далеко не самый эффективный. Да и полностью безопасным его назвать нельзя. Мне довелось наблюдать ситуацию, когда руководитель публично похвалил всю команду, но несколько человек восприняли это в штыки – ведь именно они «вытянули» проект, а признание досталось всем.

Поэтому нужно учиться выстраивать мостики к заслугам конкретного человека даже в случае командных достижений. Как и любая дипломатия, это навык про умение выбирать нужное время и место, нежели про точное следование шаблону. Но могу сказать наверняка: на этом пути вас точно ждет одно необычное откровение.

Кратко его суть раскрывает история, которая произошла с моими знакомыми. Случилось так, что они решили разводиться и, как водится, начали делить имущество. Встал главный вопрос, кому достанется квартира. Муж настаивал, что квартира должна принадлежать ему, так как была куплена на его деньги. Жена считала иначе, так как именно она нашла объявление о ее продаже в газете…

Когда я услышал эту историю, она мне показалось анекдотичной, как будто ее специально придумали, чтобы посмеяться. Ведь не могут настоящие люди так жонглировать логикой? Но когда подобная история произошла со мной, мне было уже не до смеха.

Случилось это в 2024 году. Я тогда для одной игры разрабатывал турнир с денежными призами, чтобы привлечь в нее аудиторию киберспортсменов. Главной сложностью было то, что у нас не было денег на солидный призовой фонд, за который киберспортсмены захотели бы побороться. Маржинальность игры и так была невысокой, поэтому турнир должен был привлечь новую аудиторию, но без увеличения издержек. Выход был найден. Мне нужно было организовать турнир таким образом, чтобы деньги на призовой фонд выделяли сами игроки. Для этого нужно было создать инфраструктуру для финансирования призового фонда, но и, самое главное, мотивировать игроков вкладывать в этот фонд свои деньги. Я успешно справился с этой задачей, а поскольку таких турниров в компании до меня никто не делал, то про это решили написать внутрикорпоративную новость и там отметили мое участие. Каково же было мое удивление, когда на следующий день объявилась целая делегация с жалобой на несправедливость…

Оказывается, один программист в одном из рабочих форумов когда-то высказал идею сделать турнир с денежными призами, чтобы привлечь больше игроков. И получалось, что я использовал его идею, а всю славу забрал себе. Возмущающаяся сторона даже не стала разбираться, что главная инновация – не сам турнир, а возможность выплачивать денежные призы за счет средств самих игроков. Что это и есть достижение, за которое меня отметили. Что провести турнир за собственные деньги, как предлагал программист, это даже не оригинальная идея, в ней нет ценности, которую можно было украсть. Именно поэтому на нее не обратили внимание изначально. Но эти детали никого не волновали, программист и его сочувствующие друзья придерживались логики, раз что-то похожее предлагал, значит, соавтор, значит, тоже достоин признания.

Этот случай пополнил копилку абсурдных ситуаций, подобных той, что произошла со знакомыми, делившими квартиру, поэтому рационально анализировать его я не стал, а просто списал на недопонимание или, как у нас говорится, «дискоммуникацию». Но моя природа нейроменеджера не позволяла мне забыть этот инцидент, и спустя несколько месяцев я все-таки решил обстоятельно его разобрать. В итоге пришел к умозаключениям, которые меня самого сильно удивили: я понял, что поведение программиста абсолютно естественно и никакой другой реакции тут и не могло быть.

Помните, в главе про справедливость мы говорили про особенности мыслительного процесса, когда мы судим себя и других за одно и то же злодеяние. Казалось бы, один и тот же мыслительный акт, но ученые доказали, что это два разных физиологических процесса. Когда мы оцениваем тяжесть совершенного преступления применительно к себе, мы активируем зоны мозга, отвечающие за рационализацию, поэтому осуждаем себя с учетом всех смягчающих факторов, в том числе учитывая благородство конечной цели. А чужих мы судим только за сам факт злодеяния, используя области мозга, отвечающие за эмоциональные реакции, поэтому вердикт всегда реактивный и категоричный. И вспомнив это, я подумал, если такая дихотомия происходит для оценки справедливости наказания, то она же работает и для оценки справедливости похвалы. Чужих оцениваем категорично и односложно, а себя с учетом всех факторов, даже самых незначительных.

Вот здесь и рождаются все приколы вроде тех, когда принадлежность квартиры оспаривается не через факт того, кто ее купил, а кто нашел объявление в газете. Это не изъян логики отдельных людей, не девиация и не порок, а особенность работы нашей нервной системы. Благодаря ей мы склонны разглядывать свои достижения под лупой, а чужие обесценивать. Поэтому неудивительно, что в миру прижилась цитата Джона Кеннеди: «У победы тысяча отцов, а поражение всегда сирота». Она как нельзя лучше описывает принципы нашего мышления, когда мы оцениваем свой и чужой вклад в общее дело. Нам они могут казаться глупыми и легко оспариваемыми с точки зрения логики, но если вы идете по пути нейроменджера, надо эти принципы принимать, а не критиковать. Знание об особенностях работы нашего мозга бесполезно, если мы закрываемся от реальных чувств людей, потому что они нам не нравятся или мы не согласны с ними.

Если мы вернемся к ситуации, когда меня хвалят за турнир, а программист возмущается, что я украл его идею, то в этом нет никакого недопонимания. Это нормальная реакция здорового мозга на происходящие события. Человек увидел «победу» и его мозг сделал то, что всегда делает с нами в этих случаях, попытался найти причины, чтобы приписать эту победу себе. Это ровно то, что чувствовал бы каждый из нас в этой ситуации. Вы спросите, почему же такие ситуации происходят лишь эпизодически? Я отвечу: чтобы открыто заявить о своих чувствах нам нужна еще и смелость. Программисту ее хватило, так как у него оказалась сильная поддержка друзей, но обычно такой сильной поддержки мы не имеем, поэтому чувства остаются чувствами и не превращаются в действия.

Теперь, когда мы понимаем приверженность нервных систем переворачивать с ног на голову значимость чужих и собственных достижений, мы сможем лучше осознать реальную хрупкость практик социального признания через выдающиеся достижения.

Выражая социальное признание публично, а в этом весь смысл социального признания, мы удовлетворим ощущение «нужности» у одного, но неизбежно спровоцируем другие нервные системы. Эхо несправедливости пронесется по всем, даже косвенно участвующим в этой победе, либо тайно конкурирующим за нее. Готовы ли вы к этому? Ответ на этот вопрос каждому нейроменджеру нужно найти самостоятельно. Но держа в голове всю эту информацию, подобрать самую сбалансированную практику вам будет намного легче. Так как вы будете знать главное, что умение хвалить, не обесценивая реальные достижения и не раня чувства других, это не такая тривиальная задача, как может показаться. Что даже хваля кого-то, можно «причинять добро». Поэтому развивая привычку хвалить, надо приучать себя к мысли, что освободить карман от монеток – лишь половина задач, вторая ее часть – учиться делать это эффективно.

Ниже сформулирую основные выводы, которые почерпнул для себя, развивая умение хвалить правильно:

1. Осознание проблемы

Проблема: Многие менеджеры считают, что они справедливо оценивают труд сотрудников, но на практике часто акцентируют внимание на ошибках, а успехи воспринимают как должное.

Решение: Осознать, что это естественная когнитивная предустановка. Наше внимание автоматически фокусируется на негативе, так как это эволюционно заложенный механизм выживания. Чтобы изменить это, нужно сознательно тренировать привычку замечать и отмечать хорошее.

2. Развитие привычки хвалить

Метод «пять монеток»: Этот трюк помогает выработать привычку хвалить. Ежедневно вы кладете в карман пять монет и вынимаете по одной каждый раз, когда хвалите кого-то. Цель – опустошить карман к концу дня.

Рекомендация: Начните с этого метода, но не останавливайтесь на нем. Похвала должна быть не просто механической, а осмысленной и направленной на реальные достижения.

3. Правильная похвала

Проблема: Похвала может быть неэффективной, если она не соответствует ожиданиям человека или обесценивает его реальные достижения.

Пример с корпоративным мессенджером: Команда получила признание за рутинную задачу, в то время как их настоящий прорыв – аналитическая система – остался незамеченным.

Решение: Учитесь замечать и хвалить за то, что действительно важно для человека или команды. Похвала должна резонировать с их внутренними ценностями и реальными достижениями.

4. Публичное признание и баланс

Проблема: Публичная похвала одной команды может вызвать чувство несправедливости у других, особенно если между командами существует негласная конкуренция.

Решение: Будьте осторожны с публичным признанием. Используйте сбалансированные формулировки, которые не принижают вклад других. Если возможно, хвалите индивидуально или в небольших группах, чтобы минимизировать негативные последствия.

5. Командные достижения и индивидуальное признание

Проблема: Выдающиеся достижения часто являются результатом командной работы, но похвала одного человека может обидеть других участников.

Решение: Учитесь выделять вклад конкретного человека, даже в рамках командных достижений. Например, можно отметить, что «благодаря идее X, предложенной Иваном, команда смогла достичь Y». Это позволяет сохранить баланс между признанием индивидуального вклада и командной работы.

6. Когнитивные искажения и чувство справедливости

Проблема: Люди склонны переоценивать свой вклад в успех и недооценивать вклад других. Это естественная особенность нашей психики.

Пример с турниром: Программист, который предложил идею турнира, но чувствовал себя обделенным.

Решение: Признавайте вклад всех участников, даже если он кажется незначительным. Это поможет избежать чувства несправедливости и сохранить мотивацию команды.

Признание от команды

До этого момента мы почти не обсуждали роль команды в работе нейроменеджера. Но раз речь зашла о социальном признании, значит, пора поговорить о коллективе серьезно – без него ощущение нужности у сотрудников полноценным не будет никогда. Признания непосредственного руководителя недостаточно, чтобы равномерно наполнить им ежедневный труд членов команды: большую часть времени человек взаимодействует с коллегами, а не с начальником. Если признание со стороны руководителя – это мощная, но редкая вспышка счастья, которая, словно сигнальная ракета ночью, освещает нам путь, то признание со стороны коллектива – это частые импульсы «микросчастья», поддерживающие нашу витальность в течение дня.

Казалось бы, на этом разговор можно считать исчерпанным, ведь отношения сотрудника с командой – это личная ответственность самого человека, а не его руководителя. Однако мы не станем ограничиваться таким подходом. Нейроменеджер понимает, что отношения в коллективе не формируются сами по себе. Как бы усердно ни работали над этим сотрудники внутри команды, результат будет нулевым, если нейроменеджер изначально сформировал коллектив из людей, которые не подходят друг другу.

Любая команда подобна аквариуму: если подойти к его заселению бездумно, рыбки не будут радовать ваш глаз, а просто сожрут друг друга. От самих рыбок не зависит, будут ли они жить в гармонии или нет. Это определяется выбором того, кто решает, каких рыбок выпустить в аквариум. Конечно, человек намного сложнее гуппи, но я не раз убеждался, что в этом отношении люди от рыбок не отличаются. Каждый сотрудник, сознательно или нет, привносит свои уникальные вибрации в атмосферу команды. Чей-то поток энергии гармонизирует с общим настроем, а чей-то входит в резонанс. И только от менеджера зависит, будет ли общая лодка постоянно раскачиваться или уверенно поплывет вперед.

Я акцентирую на этом внимание, потому что в свое время не раз обжигался, пытаясь изменить склад ума человека, привить ему чуждые ценности с помощью авторитета и убеждения. Мы можем видеть сходства и различия в убеждениях друг друга, но не в силах изменить их. Все, что мы в состоянии делать как нейроменеджеры по отношению к личности другого, – это принимать и развивать ее в сложившемся фарватере, а не пытаться менять сам фарватер.

Например, крайне травматичными оказались попытки внедрить в среду, где культивируется атмосфера доверия, людей, которые на личностном уровне эту ценность не разделяли. Несмотря на то что эти сотрудники были умными и трудолюбивыми профессионалами, они оказывались не в своей лодке. Хуже того, они ее захватывали и переворачивали. Ретроспективно анализируя эти ситуации, я понимаю, что человек с утилитарным отношением к доверию рано или поздно начнет его эксплуатировать. Для таких сотрудников это естественное и единственно возможное поведение, ведь они получают почти физиологическое удовольствие от того, что вся команда пляшет вокруг них, инстинктивно пытаясь залатать брешь в сплоченности. Однако коллектив не осознает, что эта брешь не случайна, что среди них есть те, кто использует доверие для манипуляций. Когда положительного эффекта достичь не удается, команда начинает искать проблемы в себе, стараясь еще больше…

В медицине есть понятие «цитокиновый шторм» – это воспалительная реакция, при которой организм начинает атаковать собственные клетки, воспринимая свой же иммунный ответ как угрозу. Иммунитет борется сам с собой, разрушая весь организм. Это очень похоже на то, что происходит с командой, когда в нее попадают люди с полярными взглядами на ценность доверия и приоритет личного над общим.

Подводя итог, можно сказать, что не стоит рассчитывать на способность сотрудника измениться в соответствии с ценностями команды, какими бы разумными и полезными они вам ни казались. Мы не можем изменить человека, но в наших силах объединить подходящих друг другу людей. В этом и заключается задача нейроменеджера – учиться создавать команды, в которых каждый участник будет естественным образом дополнять остальных. Только так в коллективе могут зародиться отношения, построенные на уважении и доверии, и появится та самая сплоченность, которая бросается в глаза, когда мы сравниваем слабую и сильную команды. Только так каждый участник коллектива будет чувствовать себя на своем месте, ежедневно ощущая свою полезность и нужность для общего дела, а вместе с этим получая необходимую порцию признания.

Комплементарность

Чтобы подчеркнуть важность взаимодополняемости людей, я выделяю у команд такое свойство, как комплементарность. Это понятие пришло из молекулярной биологии, оно описывает взаимное соответствие в строении молекул, позволяющее им образовывать связи между собой. В контексте нейроменеджмента под комплементарностью понимается экспертная, функциональная и культурная сопоставимость людей, приводящая к лучшим возможностям для кооперации.

Важно обратить внимание, что речь идет не об идентичности, а о способности дополнять друг друга. Это как в пазле: каждый человек словно фрагмент целого. Ваша задача как нейроменеджера – составить их вместе, чтобы получилась одна большая законченная структура. Если кусочки будут одинаковыми, вы не сможете соединить их во что-то большее, но если они разные и при этом дополняют друг друга, то у вас получится мегаструктура, та самая эталонная команда.

ЧУЖИХ ОЦЕНИВАЕМ КАТЕГОРИЧНО И ОДНОСЛОЖНО, А СЕБЯ С УЧЕТОМ ВСЕХ ФАКТОРОВ, ДАЖЕ САМЫХ НЕЗНАЧИТЕЛЬНЫХ.

Хорошо, с теорией комплементарности мы познакомились, но что насчет практической стороны? Что такое экспертная, функциональная и культурная сопоставимость на деле?

Проще всего объяснить экспертную сопоставимость, с нее и начнем.

Экспертный уровень знаний – это та ступень, которая позволяет использовать знания с предсказуемым результатом. Соответственно, когда мы говорим об экспертности команды, то можем методом исключения определить предпочтительный уровень знаний для каждого ее члена. Очевидно, что не будет комплементарным вариант, когда сотрудник «А» обладает 100% знаний «X». В этом случае разрушится канал признания заслуг, так как отсутствие знаний «X» у остальных членов команды не позволит им адекватно оценивать работу сотрудника «А». Никто не поймет ее трудоемкости, а соответственно, не сможет дать ей справедливую оценку. Какой вывод о сложности работы бухгалтеров сможет сделать тот, чье знакомство с этой профессией ограничилось одноименной песней группы «Комбинация»? Никакого, для него работа бухгалтера, скорее всего, предстанет перекладыванием бумажек из одной папки в другую.

Если рассмотреть диаметрально противоположный вариант, когда все в команде обладают одинаковыми знаниями, то при таких обстоятельствах начнет буксовать уважение. Ценность знаний нивелируется, и, чтобы выделиться, придется тратить силы на конкуренцию друг с другом, а не на достижение общего результата. Так что идеальным распределением я считаю такое, при котором в команде сосредоточено 70% знаний самого умного ее участника. Такая пропорция, на мой взгляд, – признак комплементарности коллектива с точки зрения экспертной сопоставимости.

Что касается функциональной сопоставимости, то ее хорошо описывает методология PAEI, которую еще называют «кодом Адизеса». Ее разработал Ицхак Адизес, один из ведущих мировых бизнес-консультантов, специализирующийся на улучшении эффективности менеджмента. Что именно сделал Адизес? Он выделил жизненно важные роли менеджера, которые есть в любой компании, и связал их с психотипами людей, которые лучшим образом им соответствуют. Их получилось четыре: производитель результатов – P, администратор – A, предприниматель – E и интегратор – I. По мнению Адизеса, каждый психотип добивается успеха в реализации своей функции за счет особого характера взаимодействия с коллективом и подхода к выполнению рабочих задач.

«Реализатор»

Ориентирован на достижение цели и в нюансах знает, как добиться ее прямо сейчас. Любит четко поставленные задания и беспрекословно их исполняет, но сам предпочитает не проявлять инициативу и воздерживается от инноваций. Нетерпелив, его девиз: «Хочешь попасть в цель – сначала выстрели».

«Администратор»

В отличие от «Реализатора», уделяет внимание не результату, а процессу его достижения. Очень внимателен к деталям, нюансам, формальностям. Отличается последовательностью, организованностью, скрупулезностью. Любит заниматься анализом и систематизацией данных. Консервативен, предсказуем, любит власть.

«Предприниматель»

Незаменим для достижения долгосрочных целей. Сосредоточен на будущем и глобальных перспективах. Любит изменения и всегда готов к ним. Живет крупными и амбициозными задачами, но не переносит рутину и плохо справляется с операционной деятельностью. Любит рисковать и стремится к переменам. Очень независим.

«Интегратор»

Сосредоточивается на объединении людей для достижения общих целей. Стремится выстроить гармоничные межличностные отношения в коллективе, поэтому сам любит проявлять уважение, доверять, высказывать благодарность. Коммуникабелен, эмпатичен, чувствителен к настроениям в команде.

Согласно этой концепции, получается, что команда может считаться функционально комплементарной, если в ней будут представлены все четыре роли. Такая команда сможет действовать эффективно как в настоящем, так и в будущем. При этом Адизес соглашается с тем, что эти роли не могут быть одинаково хорошо развиты в одном человеке. Это закономерное следствие того, что для разных типов задач подходят разные типы темпераментов. А человек не может обладать разными темпераментами, поэтому с какими-то ролями может справляться на отлично, с какими-то просто хорошо, а какие-то ему будут противопоказаны. Комплементарная команда по функциональному признаку – это всегда люди с разными психотипами. За счет этого одни легко фокусируются на выполнении плана, другим нравится заниматься административной волокитой, третьи с удовольствием ищут новые возможности на перспективу, ну а четвертые спят и видят, как бы всех подружить и объединить.

И, наконец, финальный признак комплементарной команды – культурная сопоставимость. Чтобы понять, что это такое, давайте вспомним ситуации из жизни, когда мы встречали людей и интуитивно чувствовали, что они нам не подходят. Не из-за различий в национальности, характере или увлечениях, а потому что у них принципиально иной взгляд на жизнь. Можно быть непохожими друг на друга, а можно попирать и противоречить ценностям друг друга. С такими людьми каши не сваришь, как бы ни старался и сколько бы усилий ни прикладывал. Именно поэтому для комплементарной команды так важна гармония по культурному признаку, исключающая «инаковость».

На словах это звучит понятно, но как это работает на практике?

Я использую простой, но эффективный шаблон, который помогает определить, кто впишется в команду, а кто нет. В основе этого шаблона лежит наблюдение за тем, как человек ведет себя в конфликтах, а точнее – способен ли он превратить конфликт в позитивное явление для команды.

Чтобы глубже понять эту мысль, давайте немного отвлечемся и поговорим о природе конфликтов. Я считаю это важным, потому что сам долгое время заблуждался, считая конфликты исключительно разрушительным явлением. Однако некоторое время назад я кардинально переосмыслил их роль и теперь уверен: конфликты – крайне важный элемент успеха.

Это открытие я сделал после одной крупной неудачи, когда чрезмерная уверенность в собственных суждениях ослепила меня и привела к ошибочным решениям. Размышляя над своей ошибкой, я понял, что ее корни уходят в неверную диспозицию, предполагающую, что у любой задачи есть единственно правильное решение. Это заблуждение. Опыт показывает, что иногда в моменте такого решения просто нет, а есть лишь путь, по которому надо идти, чтобы найти ответ со временем. Единственный способ двигаться вперед в этой ситуации —это учиться балансировать свое мнение через знания и опыт других.

Уверен, эта истина ни для кого не откровение. Но почему же тогда нам так редко удается ею воспользоваться?

Ответ кроется в слове «сбалансировать». На самом деле мы истолковываем его неверно. Наша ментальная модель воспринимает баланс через зрительные примеры, где он представляется чем-то статичным. Например, чаши весов выравниваются и замирают, когда на обе стороны кладут гирьки одинакового веса. Такой неподвижностью мы и представляем баланс. Однако это искаженный взгляд. На самом деле баланс – это всегда динамический процесс, в котором одна сила противостоит другой, и их противостояние никогда не замирает в статике.

Мне очень понравилась аналогия Эда Кэтмэлла, который в своей книге «Корпорация гениев» объясняет баланс на примере спорта: когда футболист кружит вокруг защитника или серфер ловит волну. Баланс – это не статичное состояние, а динамичный ответ на быстро меняющуюся среду. Таким образом, сбалансированное решение – это решение, выработанное через процессы, обладающие высокой динамикой. А какие процессы обладают высокой динамикой? Конфликты!

Именно конфликты ответственны за поиск сбалансированных решений. По своей природе обладая сильнейшей динамикой, они лучше всего отделяют зерна от плевел. Мы избегаем конфликтов, потому что боимся в них проиграть, но, избегая их, лишаем себя возможности динамичного ответа на меняющиеся обстоятельства. На этом месте и рушится основание для принятия по-настоящему сбалансированного решения. Мы пытаемся заменить конфликты процедурами открытости и готовности к критике, но, лишенные внутренней динамики, эти процедуры создают лишь иллюзию баланса, не способную заменить собой живой процесс поиска истины.

Ваша готовность слушать критику совсем не значит, что вы получите ее в той же форме и том же качестве, как в конфликте. Без конфликта вы даже не можете быть уверены, что отсутствие критики – доказательство качества решения, а не проявление равнодушия. Так где же здесь сбалансированность? Ее нет. Именно поэтому мудрость, с которой мы внутренне согласны, на практике дает сбой.

Итак, с одной стороны, без конфликта поиск лучшего решения превращается в мираж, когда желаемое выдается за действительное. С другой стороны, у нас есть причины избегать конфликтов, так как в них мы можем проиграть. Что же делать?

Ответ прост: нужна культура конструктивного конфликта.

Представьте себе конфликт, где все хотят быть услышанными, но не стремятся побеждать. Стоит ухватиться за эту концепцию, как конфликт мнений начинает претерпевать метаморфозу. Из столкновения, где есть победитель и проигравший, он превращается в событие, где люди объединяют свои мнения, создавая нечто большее, чем точка зрения одного победителя.

И вот мы подошли к тому открытию, которое я сделал для себя, разбирая причины своей ошибки. Я понял, что нужный мне ответ кроется в культуре конструктивной конфронтации. Это такая рабочая среда, где поощряются люди, которые хотят быть услышанными, но не стремятся побеждать любой ценой. Именно такая культура позволяет команде не только избегать разрушительных конфликтов, но и использовать их энергию для поиска лучших решений.

И здесь мы возвращаемся к культурной комплементарности. Установив важность конструктивной конфронтации для успеха бизнеса, я тем самым выделил культурные особенности, на которых должна строиться команда. Именно эти особенности помогают мне понять, насколько подходит тот или иной человек, независимо от его экспертизы и функциональной роли.

Давайте подумаем, каким должен быть человек, чтобы в его голове прижилась мысль, что любое мнение по определению несовершенно, что это лишь фрагмент общего знания, которое постоянно ускользает и усложняется с той же скоростью, с какой меняется мир? Наверняка это должен быть самокритичный человек, осознающий свои сильные и слабые стороны, а также жадный до новых знаний. А какой человек готов спорить, чтобы быть услышанным, но при этом способен приструнить свое эго ради общего блага? Как минимум, это должен быть честный, неравнодушный, командный и обязательно эмоционально зрелый человек.

Но самый главный вопрос: кто готов слушать других?

Умение слушать я считаю важнейшим из всех качеств. Если вам кажется, что мы все успешно практикуем это, вы ошибаетесь. Исследования показывают, что с каждым годом мы теряем эту способность, ведь в деловой среде все больше ценится самопрезентация или, проще говоря, умение продавать свою точку зрения. Люди ходят на тренинги по ораторскому искусству, изучают НЛП, покупают курсы вроде «10 лучших алгоритмов беседы с начальством», осваивают искусство убеждения и тактики победы в переговорах. Все это, безусловно, полезные навыки… Но! Обратной стороной такого «хищного» подхода к диалогу становится то, что люди перестают слушать собеседника, зацикливаясь на своей позиции. Часто бывает так, что пока один говорит, другие не слушают, а готовятся к своему монологу. Такие люди, при всем своем уме и таланте, вряд ли смогут превратить конфликт мнений в здоровое явление.

ПРИЗНАНИЕ СО СТОРОНЫ КОЛЛЕКТИВА – ЭТО ЧАСТЫЕ ИМПУЛЬСЫ «МИКРОСЧАСТЬЯ», ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ НАШУ ВИТАЛЬНОСТЬ В ТЕЧЕНИЕ ДНЯ.

Я описал теорию экспертной, функциональной и культурной комплементарности, чтобы показать, насколько многогранны понятия командности и сплоченности. Она может казаться сложной, но бояться ее не стоит. Смысл этой теории не в строгом применении, а в понимании потенциала командной работы. В реальной жизни мы никогда не сможем до конца понять психику другого человека. Только после долгих лет совместной работы вы сможете разглядеть в коллегах достаточно глубины, чтобы говорить об их функциональных и культурных особенностях.

Простой, но не примитивный рецепт сплоченной команды

Прикладная часть комплементарности – это довольно грубые практики, похожие на работу с наждачной бумагой. Забудьте о психокоррекции, форматировании личности, бодиграфах и прочих сложных техниках, которые призваны лишь пускать пыль в глаза. Чтобы создать сплоченную команду, есть только один рабочий метод, и ему нужно следовать без исключений: необходимо научиться расставаться с теми, кто последовательно демонстрирует приоритет личного над общим и находится не на своем месте.

Нравится вам это или нет, но это единственный рецепт создания сплоченной команды, который я могу предложить.

Не позволяйте простоте этого рецепта ввести вас в заблуждение. Чтобы сформулировать его, мне потребовалось 10 лет. Я начинал, как и многие, со сложных и многоуровневых концепций, обещающих превратить любого менеджера в эксперта по управлению командами. Следуя им, я наполнял рабочий процесс множеством активностей. Часть из них вполне стандартна: ежегодные аттестации, тимбилдинги, сессии по обмену опытом и экспериментами. Другая часть более экзотична, и о ней я расскажу подробнее.

Финансовые планерки. Раз в месяц проводилось общее собрание для всего коллектива, где разбирались финансовые показатели наших продуктов. Цель была привить финансовую грамотность, чтобы каждый мог самостоятельно ориентироваться в текущих вызовах бизнеса. Во второй части планерки запускался образовательный трек, на котором объясняли, как строятся прогнозы по выручке, как мы достигаем точности, как работает маркетинг, как рассчитывается EBITDA, что такое CAPEX и т. д.

Книжный клуб. Внутри студии создавалось сообщество любителей читать книги и заниматься самообразованием. Мы выбирали относительно новую книгу с хорошими отзывами, читали ее, а через несколько недель собирались, чтобы обсудить впечатления. Цель была развить у людей интерес к знаниям через групповую практику. Ведь делать что-то вместе с другими всегда интереснее, чем в одиночку.

HR бизнес-партнер. После одного серьезного конфликта я решил ввести в команду роль HR BP. Этот специалист был уникален тем, что действовал независимо от остальных менеджеров, поэтому воспринимался всеми как третья сторона. Благодаря его нейтральности, ему доверяли гораздо больше информации, чем прямым руководителям. Это позволяло лучше прорабатывать и быстрее реагировать на проблемы внутри команды.

Тренинги по групповой динамике. Для самых крупных команд организовывались встречи с HR-специалистом, который помогал каждой из команд повысить эффективность с помощью современных методологий. HR погружался в контекст каждой команды, структурировал его до уровня блок-схем, а затем совместно с командой вырабатывал пути повышения эффективности. Параллельно команды знакомились с практиками Scrum, «бирюзовых организаций» и т. д.

Коуч-сессии. Я нанял известного коуча, чтобы он поработал с моими менеджерами. Для этого выбрал шесть менеджеров и встроил коуч-сессии в их рабочий график. С каждым коуч встречался раз в неделю на протяжении двух месяцев.

Психологическая помощь. От лица студии я заключил контракт с сервисом «Понимаю», чтобы каждый сотрудник мог бесплатно обратиться за психологической поддержкой. Цель была сделать что-то конкретное для эмоционального здоровья сотрудников, помочь им справляться с выгоранием и прокрастинацией.

Марафон самопрезентаций. Каждый руководитель готовил 40-минутную презентацию о своем отделе: история отдела, его коллектив, цели и актуальные проблемы. Раз в неделю мы всей студией собирались и слушали одну из презентаций. Цель была в том, чтобы сотрудники не только получили представление о структуре студии и ее задачах, но и лично познакомились с теми, кто представляет каждый из блоков.

Менеджмент 3.0. Мощная образовательная программа длиной в несколько лет. Ее организовали силами внешних агентств, которые специально для нашей компании разработали курс повышения квалификации менеджеров. От начального к среднему, от среднего к высокому уровню, а также отдельный трек для топ-менеджеров. В рамках этих программ наши менеджеры повышали свои компетенции в течение двух лет.

Как видите, работа проводилась целенаправленно и достаточно комплексно, чтобы ожидать положительных результатов в области командного взаимодействия. Но в итоге я отказался от большей части этой программы. Не потому, что она плохая, а потому что понял: секрет силы коллективизма лежит в более простых, но емких концепциях. Количество и сложность мер – это последнее, что помогает команде стать сплоченной.

У Лукьяненко в «Дозорах» был интересный момент, когда сила мага определялась тем, насколько глубоко он может нырнуть в Сумрак. Самым предельным уровнем был седьмой, и вот нашелся маг, который смог прыгнуть еще глубже. Но, пройдя седьмой уровень, он оказался не на восьмом, а снова на первом. Так и я: сначала мы учимся применять сложные решения, но в конце приходим к пониманию, что в управлении людьми работают только простые решения. Поэтому моя концепция – это простое, но не примитивное, созданное в условиях нехватки опыта и ресурсов, а простое как эквивалент действенности и надежности.

Чтобы до конца расшифровать эту мысль, давайте попробуем описать издержки от сотрудника, который «не на своем месте». Это частые ситуации, когда специалисту хватает компетенций, но не хватает чего-то другого – мотивации, вовлеченности или искреннего интереса к делу. В результате он работает «из-под палки», выполняя задачи механически, без энтузиазма.

Когда я просил менеджеров описать издержки от такой работы, их ответы сводились к срокам, человеко-часам и увеличенным буферам. Грубо говоря, задача будет сделана, но позже. Это ресурсная парадигма, которая фокусируется на количественных показателях. Однако если вы идете по пути нейроменеджмента, то должны смотреть дальше ресурсной парадигмы. В частности, важно обратить внимание на издержки, возникающие на уровне внутригрупповой динамики. То есть как неэффективность одного влияет на эффективность остальных.

Согласитесь, сотрудник, который «не на своем месте», будет делать свою работу не только медленнее, но и более безучастно. Важно ли это? Не знаю, что говорит ваш опыт, но лично я за всю жизнь не видел ни одного успешного продукта, созданного равнодушными людьми. Все истории успеха, свидетелем которых я был, объединяли элементы страсти и даже некоторого фанатизма. Существует какая-то тончайшая химия, которая возникает только при высокой вовлеченности и недостижима при протокольном подходе. Эта химия, как и воздух, незрима. Ее нельзя вывести в табличку и записать в KPI, но она определенно существует и играет роль того самого водораздела между обычным и тем, что мы называем особенным, выдающимся, запоминающимся.

Соответственно, чем больше равнодушия в команде, тем больше общий результат будет тяготеть к посредственному. Равнодушие даже одного участника действует на внутрикомандное взаимодействие как седативный препарат, притупляя страсть сделать что-то выдающееся даже у тех, у кого она есть. Вот так я вижу настоящие последствия того, что человек, окажется не на своем месте. То, что он не лучшим образом выполнит свою задачу, – полбеды. Гораздо хуже, что он своим равнодушием будет создавать коллизии на пути к общему успеху.

И самое главное, к чему я веду. Давайте вернемся к нашим образовательным активностям – тимбилдингам, коучам, стратегическим сессиям и т. п. – и спросим себя: как они работают с равнодушием? Мой опыт говорит, что никак. Любовь к тому, что ты делаешь и с кем ты это делаешь, – это проявление личности человека, его характера и призвания, а не количество прослушанных лекций или пройденных тренингов. Неважно, сколько книг прочитал и сколько курсов освоил человек, если в глубине души он безразличен к тому, что делает и с кем делает, никакие коучи, психологи и Scrum-фреймворки не помогут ни ему, ни команде.

В тот момент, когда я понял, что важнейший аспект успеха команды остается за рамками учебных программ, моя картина мира изменилась. Я не говорю, что разочаровался в образовательно-развивающем треке, но определенно пересмотрел приоритеты. Я стал тратить меньше сил на внутрикомандные активности и тренинги личного роста, а больше внимания уделять тем, кто обладал внутренней страстью, и без сожалений расставался с теми, кто демонстрировал безразличие.

И это сразу дало результат! Стоило произвести кадровые перестановки, в результате которых на ключевых позициях оказывались «менее равнодушные», как я сразу увидел перемены к лучшему, которых не наблюдал ни при выплате больших премий, ни при посещении дорогих тимбилдингов. Вначале я даже не верил в успех этой концепции – она была слишком простой, а изменения – тектоническими.

Посудите сами: уходит руководитель отдела, которого все воспринимают как незаменимого. Ведь он проработал в компании 10 лет, а значит, казалось бы, любил свое дело, как никто другой. Но приходит молодой руководитель, и вдруг отдел оживает. И не просто оживает, а начинает показывать трудовые рекорды. На этом контрасте становится очевидным, как мало на самом деле делал предыдущий руководитель и что его 10 лет стажа – плохая инвестиция для компании. Я понимал, что причина кроется не в опыте, а в уровне неравнодушия. Ведь у молодого руководителя опыта не было, но было то, что оказалось важнее, – искренняя вовлеченность и страсть к делу.

Тем не менее мне не хватало смелости поверить, что неравнодушие может быть настолько судьбоносным. Поэтому успех первых шагов я списывал на случайность. Но такие случаи повторялись снова и снова, и с каждым разом я убеждался, что образованность и опыт не способны компенсировать отсутствие искреннего влечения к тому, что ты делаешь и с кем ты делаешь. В определенный момент закономерности стали настолько очевидны, что сложились в систему. Вместе с ней пришло понимание, насколько избыточны все затейливые методологии обучения и насколько недооценен фактор неравнодушия.

Это не значит, что опыт и знания неважны. Они важны, но лишь как инструменты. Главное же – это внутренний огонь, который заставляет человека стремиться к лучшему, вдохновлять других и находить нестандартные решения. Именно это делает команду по-настоящему сильной, а результаты – выдающимися. И именно это я теперь ставлю во главу угла, формируя команды и выбирая людей. Потому что, в конечном итоге, успех – это не про технологии, процессы или методологии. Это про людей, которым не все равно.

Круги и квадраты

Теперь поговорим о практической стороне. Как я оцениваю уровень неравнодушия у других людей? Ведь это не такое простое дело, как может показаться на первый взгляд. Вы наверняка встречали людей, которые постоянно критикуют или ноют по поводу и без. Их нельзя назвать равнодушными – они сами объясняют свою негативную позицию через проявление заботы: мол, я постоянно ищу изъяны, потому что не хочу, чтобы получилось плохо. Критиканы, перестраховщики, скандалисты умело мимикрируют под тех, кто радеет за общее дело. Поэтому делить людей на равнодушных и неравнодушных в лоб не получится. Тут нужна более утонченная методика. И я такую для себя нашел.

Она представляет собой мысленное упражнение. Я представляю человека в виде геометрической фигуры, а именно пытаюсь разглядеть в нем либо «круг», либо «квадрат». Разница между этими фигурами в том, как они реагирует на применяемую энергию. Если круг катится от полученного импульса, то квадрат требует, чтобы его постоянно толкали.

Рис. 35

Как оказалось, в такой интерпретации представить людей вокруг достаточно легко. Ты либо превращаешь энергию в движение, либо замыкаешь ее на себе. Такая дихотомия позволяет превратить сложное в простое. Можно сколько угодно убеждать себя и других, что ты самый неравнодушный член команды, но если в головах коллег ты – квадрат, то ты явно слабое звено этой системы.

Рис. 36

Если посмотреть на ситуацию с точки зрения организационной структуры, то типовая команда представлена в левом варианте. Моя задача – превратить ее в правый.

Вспомните, как устроен часовой механизм. Он состоит из множества шестеренок, которые крутятся в едином ритме, чтобы двигать стрелки. В чем секрет этой внутренней согласованности? В том, что все шестеренки передают энергию, а не замыкают ее в себе. Есть изначальный импульс в виде завода, и от него весь часовой механизм начинает работать как единая система. И заметьте: он существует не ради того, чтобы крутить отдельно взятые шестеренки, а чтобы двигать стрелки. Движение команды к цели – это то же самое движение стрелок. Поэтому вопрос энергии становится определяющим. Нельзя двигать стрелки, если какие-то шестеренки будут замыкать энергию в себе. Это к вопросу о том, почему установка «я все критикую, потому что не хочу, чтобы получилось плохо» на самом деле порочна.

Такое представление помогает мне рационализировать работу с неравнодушием в команде.

Менеджмент сплоченных команд

Итак, мы уже обсудили с вами отличия сплоченных команд от просто групп, а также роль нейроменеджера в их формировании. Однако любой коллектив, даже состоящий из самых талантливых и комплементарных людей, можно разрушить, если неумело работать с такими институтами, как ответственность, доверие и целеполагание. Чтобы быть эффективным в этом, вам нужно изучить свой стиль управления.

Если почитать бизнес-литературу, может сложиться впечатление, что существует множество стилей управления. Например, авторитарный, демократичный, патерналистский, транзакционный, трансформационный и другие. Какой же из них лучше всего подойдет нейроменеджеру? Разумеется, никакой. Модель управления нейроменеджера выстраивается через погружение во внутренние миры людей: их желания, страхи, пределы, а не через абстрактные догмы, которые мгновенно теряют свою стройность от контекста к контексту. Ведь помимо внутренних миров существует и конкретная ситуация. Например, текущая команда способна быть большой, маленькой, растущей, стагнирующей или даже стартапом. О каком выборе стиля управления нейроменеджера говорить, если он может оказаться в совершенно разных ситуациях? Все, что можно сказать в этом случае, – это то, что стилей управления существует всего два: правильный и неправильный. Один помогает добиться поставленных целей, другой, соответственно, нет.

Поэтому вместо поиска конкретного стиля давайте разберемся, чем правильный отличается от неправильного. Для этого нам нужно разложить модель управления на составные части и каждую из них исследовать на предмет глубины противоречий. После этого отделить правильное от неправильного будет достаточно просто. Для себя в моделях управления я выделяю следующие конструкты: доверие, кризис, ответственность и самоорганизованность. Разберем каждый из них по отдельности.

Доверие

Когда мы говорим о доверии, мы снова ступаем на зыбкую почву очевидных вещей. Никто не станет спорить, что доверие в рабочих отношениях важно. Но почему тогда менеджеры так уверенно рассуждают о его значимости, но редко предпринимают конкретные шаги для его укрепления?

Дело в том, что целенаправленная работа над доверием требует не просто желания, но и высокого уровня осознанности. Без этого все разговоры о важности доверия превращаются в банальные лозунги, вроде призывов к здоровому образу жизни. Все знают, что курение, алкоголь и жирная пища вредны, но одно лишь знание не ведет к отказу от вредных привычек. Лишь столкновение с их последствиями меняет поведение, а само знание о возможных последствиях редко на что-то влияет.

Разумно ли это? Нет. Разгадка в том, что мы рождаемся с убеждением в своей исключительной разумности, но живем руководствуясь отнюдь не голосом разума, а сформированными привычками. Мы не оцениваем каждое свое действие на предмет идеальности, словно стремимся попасть на доску почета «Самый сознательный человек месяца», – мы просто поступаем так, как проще, удобнее и привычнее. Поэтому 99% наших действий повторяют предыдущие. Мы живем в мире своих привычек. И с людьми взаимодействуем через них же. Именно привычки определяют, как мы общаемся, решаем конфликты, критикуем и оцениваем других. Если мы хотим изменить свои отношения с людьми, нам нужно менять свои привычки.

Это длинное вступление нужно, чтобы донести простую, но важную мысль: понимания важности доверия недостаточно для его построения. Если вы хотите управлять людьми через мотивацию, а не через приказы, ваш путь лежит через человеческое счастье. А это хрупкая конструкция, которую не построить молотком и наставлениями. Готовьтесь меняться сами.

Для примера расскажу о трех собственных привычках, пересмотр которых когда-то помог мне сделать первый шаг от лозунгов к реальным изменениям и начать осознанно работать над доверием в отношениях.

1. Станьте вежливым

Когда-то я считал вежливость пустой тратой времени, а в некоторых случаях даже проявлением слабости. Все эти «привет», «спасибо», «пожалуйста» казались мне ненужной формальностью. Но со временем я понял, что проблема была не в вежливости, а в моем отношении к ней.

В студенческие годы мне довелось поработать грузчиком на мясокомбинате. Это очень тяжелая и низкооплачиваемая работа, поэтому этим занимались очень простые мужики и мигранты. Я помню, как меня тогда поразило, что руководитель этого мясокомбината не только общался со всеми сотрудниками, включая простых рабочих, но и был при этом крайне вежлив и внимателен. У меня тогда сломался шаблон, я увидел человека, у которого были все возможности подчеркнуть свое высокое положение, но он этим не пользовался. Он разговаривал со всеми как с равными. Я тогда был достаточно молод и не осмыслил всю гамму своих чувств, но для себя усвоил, что мне хотелось бы, чтобы все мои начальники были такими.

Сейчас, пройдя большой путь и уже много лет руководя большим коллективом, я прекрасно понимаю того человека. Он, как и я сейчас, знал, какую силу таит в себе обычная вежливость, осознавал, что это не пустая формальность, а демонстрация своего уважения к человеку. Если вы хотите завоевать чью-то симпатию, сначала покажите свою. Люди чувствуют неискренность, поэтому просто говорить «спасибо» и «пожалуйста» недостаточно. Нужно выработать привычку искренне проявлять уважение. Превратите вежливость в свою вторую натуру, и вы увидите, как перед вами начнут открываться двери, которые раньше были закрыты.

2. Не секретничайте

Многие менеджеры склонны к конспирации и утаиванию части информации от подчиненных. Это вредная привычка, которая разрушает доверие.

Откуда она берется? Ее формирует страх неизвестности, с которым сталкивается каждый менеджер, обладающий доступом к «чувствительной» информации. На такую информацию не наложен прямой запрет на распространение, но она требует аккуратного обращения, потому что, попав не в те руки, может быть интерпретирована во вред репутации компании или, что хуже, репутации партнеров. Эти опасения, несомненно, небеспочвенны, но, как правило, приводят к тому, что менеджер привыкает ограничивать доступ к информации без особого погружения в риски и последствия ее разглашения.

Ограничить распространение – самый легкий путь, накатанная колея, которая приучает менеджеров замыкать любую содержащую хоть малейший намек на риск информацию либо на себя, либо на ограниченный круг избранных. Вместо аккуратного обращения с информацией ее просто изымают из оборота только из-за гипотетических опасений, что кто-то почему-то использует ее во вред. «Кто и почему это должен сделать, неизвестно, но информацию на всякий пожарный оставим при себе, мало ли что», – таково, к сожалению, типичное поведение менеджера при работе с чувствительной информацией. Я уверен, что эта привычка несовместима с процессом выстраивания доверия.

Когда человеку рассказывают только о победах, а проблемы держат в тайне, какой вывод может сделать умный человек? Он решит, что ему не доверяют. А если это так, то какого доверия в ответ вы ждете?

Нейроменеджер не должен секретничать и инстинктивно ограничивать информацию!

Необходимо выработать привычку взвешенного анализа всех рисков и последствий разглашения, причем в первую очередь искать причины, почему нужно сообщать, а не почему нужно скрывать. Делясь с сотрудниками привилегированной информацией, вы не только положительно влияете на атмосферу доверия, но и делаете их причастными к ценностям компании, пусть и информационным. А это создает не только доверие, но и платформу для партнерства.

3. Цените неудачи

Последняя привычка, о которой я бы хотел рассказать, касается нашего отношения к неудачам. Я бы хотел остановиться на ней подробнее, так как именно она, на мой взгляд, может совершить настоящую революцию в вопросе доверия. Да и не только в нем, если на то пошло, – здесь закопаны ключи от новых уровней креативности и новаторства.

С малых лет нам вдалбливают в голову, что неудача – это плохо, что это результат нашей неумелости или, что еще хуже, глупости. С рождения наша психика находится под давлением общественного мнения, которое осуждает нас за ошибки, привязывает к позору и унижению. Родители, учителя, тренеры, сверстники и совершенно случайные люди (автомобилистам отдельный привет) приучены давать негативную обратную связь на ошибки. Нравится нам это или нет, но таково наше общество. К чему это приводит? К тому, что ментальная модель людей годами совершенствуется в умении избегать неудач любой ценой. И здесь перед нами открывается природа происхождения целой плеяды таких поведенческих эталонов, как отрицание ошибок, попытки их спрятать или, что еще лучше, свалить на другого человека…

Уверен, ни для кого это не станет откровением, все мы наблюдаем такое поведение постоянно и повсеместно. И я не считаю, что это всегда плохо. В среде малознакомых людей привычка избегать неудач нам действительно помогает. Но! Если мы перенесемся в рабочую среду и посмотрим на эту привычку с точки зрения выстраивания доверительных отношений с коллективами, занимающимися креативной и высокорисковой работой, то увидим разрушительный эффект. В этом случае привычка избегать ошибок любой ценой действует на доверие словно концентрированная кислота – в первую очередь по причине неизбежности этих самых ошибок. Особенно в креативных сферах, подразумевающих риск и использование экспертных знаний множества людей. То есть в тех, куда автоматизация доберется в последнюю очередь и где сейчас будет концентрироваться лучший человеческий капитал.

Да, я прекрасно понимаю, что где-то ошибки недопустимы. В космической, авиационной, медицинской и фармакологической отраслях они оборачиваются десятками, сотнями, а то и тысячами жертв. Но то, что в ряде отраслей все определяет принцип нулевого дефекта, не значит, что это же правило должно превалировать везде. Для большинства сфер оно просто не имеет смысла, и на поверку мы видим там лишь страх провала, а не катастрофические последствия. По большому счету реальных причин бояться неудач у нас нет, и ничто не мешает пересмотреть заложенную в детстве реакцию, приравнивающую ошибки к позору.

Неудача – это не зло, а ценный опыт, принять который нам мешает болезненная реакция. Поэтому нам нужна привычка, которая будет замещать ее чувством «готовности», с которым мы принимаем необходимость постоянно заправлять машину. Понимая, как работает двигатель внутреннего сгорания, мы не скандалим и не ищем виноватых, когда заканчивается топливо.

Нейроменеджер должен своими действиями демонстрировать, что ему можно доверять, и правильная реакция на неудачу в этом случае крайне важна. Как только в вас увидят не вечно напряженного невротика, а того, кто вместо поиска виноватых стремится обсуждать полученные знания, к вам тут же потянутся, как тянутся к оазису заблудившиеся в пустыне путники. Мне кажется, это стоит того, чтобы изменить одну свою привычку.

Кризис

По моему опыту, именно в моменты кризисов большинство человекоцентричных менеджеров терпит неудачу.

Согласитесь, в условиях благополучия легко практиковать принцип невмешательства и тем самым на деле выражать доверие к другим. Ведь если все хорошо, то зачем грубо впутываться в процессы, приводящие к этому самому «хорошо»? Когда бизнес стабильно растет, нам легко делегировать ответственность, договариваться друг с другом и, соответственно, культивировать идеологию партнерства, плюрализма мнений, ценности неудач и т. п. А если кризис? Если сроки едут, планы не выполняются, прогнозы не сбываются, клиенты негодуют? Эту ситуацию я наблюдал много раз, с разных точек зрения и должностных позиций, и могу ответственно заявить, что именно в эти моменты обычно рушатся хрустальные замки высоких культур, а также выясняется, что выгравированные на внутрикорпоративных порталах командные ценности имеют такую же силу, как и обещания ребенка больше не баловаться. У нас есть даже циничная шутка о командах, которые кичатся своим человеколюбием по отношению к сотрудникам: «Да, отлично, но до первого кризиса».

Расскажу, как это происходит, на реальном примере.

Несколько лет назад отрасль цифровых развлечений исчерпала постпандемийный рост и столкнулась с необходимостью повышать маржинальность. Компании массово сокращали расходы: закрывали убыточные студии, увольняли сотрудников. Находясь внутри данного кризиса, я стал свидетелем того, как легко и непринужденно происходит метаморфоза общепринятых ценностей.

Началось все с того, что команда, занимавшаяся производством рекламы, провела эксперимент: создала ролики с помощью нейросетей. Цель была крайне благородна – помочь компании нащупать работающие пути оптимизации. Эксперимент оказался успешным. Использование нейросетей позволило значительно ускорить и удешевить производство рекламных роликов, не теряя в их качестве. Чтобы передать свой опыт, команда опубликовала детальный отчет на внутрикорпоративном портале.

До этого момента процесс обмена опытом в компании возводился в поведенческий эталон, достойный всеобщего уважения и признания. Но в этот раз, стремление к эталону привело к тому, что команду новаторов вместо благодарности начали травить. Апогеем стал вопрос одного из комментаторов: «Почему на портале нет реакции клоуна?» Тут стоит прояснить, что в IT среде эта реакция используется не просто чтобы выразить несогласие, но и унизить автора.

Что вызвало такую реакцию? Неужели грубые ошибки в методологии эксперимента или его научной базе? Вот одна из цитат критиков:

«Когда каждый месяц закрывается по студии, а новых успешных проектов не видно, на фоне общей депрессивной атмосферы писать пост о том, как вы за $70 заменили целую команду как минимум неэмпатично».

КОМПЛЕМЕНТАРНАЯ КОМАНДА ПО ФУНКЦИОНАЛЬНОМУ ПРИЗНАКУ – ЭТО ВСЕГДА ЛЮДИ С РАЗНЫМИ ПСИХОТИПАМИ.

Обвинение в «неэмпатичности» – конструктивно ли это? Нет. Коллег затравили не за профессиональные ошибки, а за то, что другие испытывают страх за свое будущее. А люди, охваченные страхом, мыслят категориями угрозы, а не доверия и уважения. Именно поэтому несогласие с результатами эксперимента приобрело форму «атаки». Можно было просто проигнорировать труд коллег, подумаешь кто-то сделал то, с чем ты не согласен. Но страх превратил инноваторов во врагов, а с ними нужно бороться. Вот почему неконструктивная критика казалась оправданной, а вместо рационального обсуждения появилось желание унизить авторов.

Чтобы разрушить годами декларируемые ценности, в кризис оказалось достаточно одного надуманного критерия, придуманного на ходу.

Несмотря на то что «неэмпатичность» никогда и нигде не фигурировала при обсуждении командных ценностей, в кризис этот критерий был сформулирован и тут же наделен первостепенной важностью. Одного его упоминания оказалось достаточно, чтобы легально – под всеобщее одобрение – пренебречь культурой обратной связи, которая, в отличие от «неэмпатичности», была многократно обсуждена и формально закреплена в корпоративных политиках в виде нерушимых правил.

Это и есть влияние кризиса. Кризис – это столкновение с одним из сильнейших страхов человека: страхом неопределенности. Он меняет восприятие. В том числе и менеджера. Перед страхом неопределенности мы начинаем бороться с ним, а не следовать прогрессивным идеологиям.

Могу сказать наверняка, что ваше впечатление о собственных лидерских возможностях будет обманчивым, пока вы не поймете, как ваш стиль управления преобразится в кризис. Контраст между состояниями, когда все хорошо и когда все плохо, настолько велик, что, не будучи специально подготовленным к этому ледяному душу, даже убежденный нейроменеджер попадет в ловушку собственного страха и наделает ошибок.

В кризис даже опытный руководитель превращается из дилера мотивации в дилера тревоги. Он начинает вмешиваться в процессы, замыкать принятие решений на себе, нарушать прежние договоренности, становится грубым и невнимательным. Резкое изменение стиля управления мгновенно разрушает сложившееся доверие между лидером и командой.

Это поворотный момент для культуры сплоченных команд. Неподготовленный к кризисам менеджер не только обнуляет силу своей идеологии, но и создает токсичную среду для последующих попыток ее внедрения. Все будут помнить, что стоит грянуть грому – и доверие превратится в тыкву.

Запомните, заигрывать с культурой сплоченных команд легко, гораздо сложнее защищать ее. И ваш стиль управления должен позволять это делать не только в условиях благополучия, но и в кризисы, чтобы вы оставались в контуре мотивационной власти, даже когда «все плохо». По-другому этот путь до конца не пройти, ведь избежать переломных моментов невозможно. Они всегда были, есть, будут и не минуют даже лучших из нас. Поэтому если вы культивируете какую-то идеологию, но не понимаете, как она будет работать в кризис, не морочьте ни себе, ни другим голову, это нежизнеспособная идея.

Ответственность

Как сильно мы полагаемся на это качество и как мало понимаем его! Обычно в слово «ответственность» вкладывают готовность понести наказание за допущенные ошибки. Но когда менеджер внушает подчиненному важность быть ответственным, что он на самом деле подразумевает? Часто ли он сам понимает, что стоит за этим понятием?

Наблюдая за работой менеджеров разного уровня, я нередко ловил себя на мысли, что многие из них не отдают себе отчета в том, что ответственность не сводится к простому желанию человека. Когда возникает проблема, руководители приходят к сотруднику, отчитывают его, а затем, видимо, ожидают, что тот вдруг осознает что-то, чего не понимал раньше: «О! От меня ожидают ответственности? Я не знал, теперь я стану самой ответственностью». Но как получается, что мы так превозносим важность ответственности для рабочего процесса, но при этом умеем стимулировать ее только одним способом – ругая за безответственность?

Этот контраст проистекает из ложной убежденности в том, что степень ответственности регулируется исключительно желанием человека. Этот шаблон укоренился не случайно – в человеческой популяции действительно есть люди с врожденным чувством гиперответственности. Они на биологическом уровне предрасположены к тому, чтобы быть ответственными в любой ситуации, в любых обстоятельствах, в любой момент времени. Их гены словно запрограммированы на то, чтобы чувствовать ответственность там, где другие ее не ощущают.

Существование такой группы легко сбивает не слишком сознательного менеджера с толку: «Вот есть же Петя, он суперответственный, без всяких напоминаний делает все вовремя и перепроверяет по десять раз. Я им доволен, бери пример с Пети». Но менеджеру невдомек, что ответственность Пети обусловлена не его усилиями, а генетической прошивкой. Без этого понимания в глазах менеджера все люди уравниваются: Пете легко быть ответственным – значит, и всем остальным это тоже ничего не стоит. Если так, то безответственность проистекает только из-за лени, а за это нужно ругать. В такой картине мира все, что остается руководителю, – напоминать другим об их ответственности и ругать за ее отсутствие. Эта теория, разумеется, не выдерживает никакой критики.

Чтобы разобраться в механике ответственности, давайте сформулируем свои ожидания. Готовность понести наказание за ошибки подразумевает, что страх негативных последствий становится драйвером вовлечения в выполнение задачи, повышая внимательность, концентрацию и неравнодушие. То есть ответственность позволяет усилить вовлечение в задачу и тем самым повысить качество ее реализации.

Теперь, когда мы это сформулировали, давайте прочитаем цитату основателя сетей магазинов Walmart Сэма Уолтона:

«Чем больше людям известно, тем лучше они будут понимать, что происходит. Чем больше они понимают, тем больше они вовлечены в организационные процессы. И когда сотрудники вовлечены, уже ничто не сможет их остановить. Однако если вы не вводите своих коллег в курс дела и не доверяете им, они будут считать, что вы не рассматриваете их как своих партнеров».

Не находите пересечений? Золотые слова Сэма Уолтона посвящены влиянию информирования на вовлечение. А поскольку от ответственности мы тоже ждем вовлечения, то получается, что информирование и ответственность связаны. Неожиданно, да? При таких обстоятельствах перед нами начинает вскрываться целый пласт причин и следствий, которые упускают из вида незрелые менеджеры.

Да, драйвером ответственности служит страх негативных последствий. Это верная трактовка, но разве мы боимся только того, что нас отругают? Да, наличие стресса – сильный фактор, но для кого-то он настолько разрушителен, что вызывает непреодолимое желание избегать ответственности. Для нейроменеджера гораздо важнее научиться использовать более гибкие и, следовательно, более эффективные причины негативных последствий, такие как страх подвести команду или оказаться хуже других. Однако подобные страхи не рождаются сами по себе, они подпитываются информацией, которую получает человек.

В 2009 году вышел фильм «Посылка». Это научно-фантастический триллер, в котором рассказывается, как семье подарили коробку с красной кнопкой. Нажав на нее, можно было гарантированно получить миллион долларов. Казалось бы, такое счастье привалило: миллион на пустом месте. И действительно, если ограничиться контекстом этой информации, нет ни одной причины не использовать подарок.

Однако вскоре выясняется, что при нажатии на кнопку обязательно умрет незнакомый человек. И между супругами начинаются ожесточенные споры. Новая информация позволила полнее ощутить последствия совершаемых действий, и не все члены семьи оказались готовы получить миллион ценой чьей-то жизни. В этот момент мы видим, как рождается чувство ответственности, как оно начинает вмешиваться в процесс и бороться с эгоистичными желаниями. В конце фильма выясняется (внимание: спойлер!), что такие коробки получили многие семьи и что это эксперимент инопланетной цивилизации, которая пыталась решить дилемму: уничтожить человеческую расу или нет. Если большинство нажало бы кнопку, люди были бы истреблены. А теперь давайте подумаем, как действовали бы семьи, если бы заранее четко видели все последствия своих действий? Уверен, что информированные в полном объеме вели бы себя не так, как те, кто знал только «нажми кнопку, получи миллион».

Наше сознание устроено так, что мы не можем отменить полученное знание. Именно поэтому супружеские измены не имеют срока давности и могут легко разрушить семейное счастье в настоящем, даже если произошли много лет назад. Казалось бы, если сейчас все хорошо, зачем ругаться из-за того, что было давно? Но нет, мы не можем игнорировать полученное знание, а значит, оно меняет нашу модель поведения. То же самое можно наблюдать у работников колбасных цехов после того, как они получают наглядное представление о производстве мясных изделий. Познав «подноготную», отменить полученное знание они уже не могут, а потому с большой вероятностью не возьмут в рот кусок сервелата до конца жизни.

Так и в нашем случае: страх подвести команду не возникает сам по себе, ему предшествует информация о связи личного результата с общекомандным. Получив это знание, мы уже не можем его игнорировать, поэтому невольно начинаем разделять ответственность за общие достижения. И чем глубже понимание происходящих событий, тем сильнее чувство ответственности и последующее вовлечение. В этом и заключается сила информирования, о чем, собственно, и говорит Сэм Уолтон в приведенной цитате.

Но, если менеджер держит сотрудника на голодном информационном пайке, тот ничем не отличается от члена семьи, получившей посылку с красной кнопкой, где написано только о миллионе. Подумайте об этом.

Важность качественного информирования для формирования чувства ответственности бесспорна. Однако нельзя упускать из виду и другую силу, которая, напротив, способна размывать это чувство. Догадываетесь, о чем речь? Это осознание отсутствия прямой связи между собственными решениями и итоговым выбором, который воспринимается как финальный: «Неважно, что решу я, важно, что решат наверху». Чем больше таких «наверху» видит человек, тем более промежуточным и малозначимым он воспринимает свое решение, а значит, тем меньше чувствует за него ответственности. Эта мысль кажется очевидной, но, как ни странно, ускользает от внимания многих руководителей.

Кадр из фильма «Посылка».

Каждый ваш выбор, наложенный поверх решения другого, будет невольно размывать его ощущение ответственности. Это бесспорный факт, который вытекает из самого образа нашего мышления.

Обсуждая чувство справедливости, мы уже касались устройства нашей ментальной модели. Она игнорирует ответственность за поступки, которые совершаются не по нашей воле. То же самое происходит и с рабочими задачами: мы не можем внутренне взять ответственность за решения, которые были приняты без нашего участия. Не наш выбор – не наша ответственность.

В своей практике я неоднократно наблюдал этот феномен. Для ряда людей осознание того, что их решение будет кем-то проверяться, действует словно транквилизатор, усыпляющий чувство ответственности. И чем больше такой человек видит контролирующих инстанций, стоящих между его выбором и конечным, тем сложнее ему вовлечься в достижение общей цели. Однако стоит этим инстанциям исчезнуть, стоит сотруднику понять, что его решение некому проверить, отменить или доработать, что оно будет реализовано именно так, как он его задумал, как его поведение кардинально меняется.

Таким образом, ответственность – это гораздо более сложное и многогранное понятие, чем просто желание или нежелание человека хорошо делать свою работу. Работа с ответственностью подчиненных – это важная часть функционала руководителя, и она должна вестись в двух ключевых направлениях:

1. Информационная политика, основанная на открытости и прозрачности. Она должна обеспечивать сотрудников исчерпывающей информацией о целях компании, ее проблемах и вызовах. Конечная задача – донести, как устроен бизнес и как каждый сотрудник влияет на общий успех. Когда человек понимает, что его действия имеют значение, он начинает относиться к своим решениям более осознанно.

2. Борьба с размыванием ответственности. Необходимо упрощать вертикаль принятия решений, чтобы груз ответственности не распределялся между множеством людей, а фокусировался на конкретных сотрудниках. Чем меньше промежуточных звеньев, тем четче каждый понимает свою роль и свою зону ответственности.

Самоорганизация команд

Ну и последний менеджерский конструкт, в котором стоит разобраться, это самоорганизация команд. Его идея заключается в том, чтобы создать команду, способную эффективно функционировать без постоянного контроля, руководствуясь внутренними принципами саморегуляции. По сути, это негласная цель любого руководителя, к которой он стремится, осознанно или интуитивно.

Почему самоорганизация так привлекательна?

Во-первых, самоорганизация – это вопрос комфорта для менеджера. Когда команда способна работать автономно, у руководителя появляется больше времени для стратегического планирования, развития или даже простого отдыха. Кто не мечтает спокойно уйти в отпуск или взять больничный, не беспокоясь о том, что в его отсутствие все пойдет наперекосяк?

Во-вторых, самоорганизация лежит в основе современных моделей эффективного труда. Авторитарные системы управления, где решения принимаются исключительно на верхних уровнях иерархии, постепенно уходят в прошлое. На смену им приходят горизонтальные структуры, где решения вырабатываются внутри команд, а не спускаются сверху. Это не просто тренд, а эволюционный шаг в развитии организаций.

Стремление к большей эффективности требует повышения уровня самоорганизованности команд. И вы, как нейроменеджер, тоже пойдете по этому пути. Будете развивать институты делегирования, плюрализма мнений, конструктивной конфронтации и прочих демократических процедур, позволяющих работать с мнением группы, а не одного самого высокопоставленного. Я тоже шел по этому пути и хочу поделиться с вами его «подводными камнями». У самоорганизующихся команд, несомненно, огромный потенциал с точки зрения трудовой эффективности, но, как и у любого явления, в нем есть свои ограничения и пределы. Выйдя за них, эффективность начнет падать, а минусы перевесят плюсы.

Первые самые серьезные изъяны самоорганизации, мы обнаружим, когда обратимся к инерции мышления.

Люди по своей природе склонны сопротивляться изменениям. Это не всегда связано с консерватизмом или нежеланием развиваться – просто наш мозг устроен так, что ему проще придерживаться привычных паттернов поведения. В условиях самоорганизации, где отсутствует внешнее давление «босса», эта инерция может стать серьезным препятствием для развития. Без элемента «диктатуры» команды могут стать заложниками собственных привычек и ритуалов. Это выражается в нежелании внедрять новые практики, проводить сложные реформы или принимать непопулярные, но необходимые решения. В результате организация может начать отставать от конкурентов, теряя способность адаптироваться к изменениям на рынке.

Но и это еще не все. Без внешнего надзирателя стагнируют такие важные для бизнеса процессы, как модернизация и оптимизация.

Чтобы доходчиво рассказать об этом, я приведу в качестве примера историю Фрэнка Гилберта. Это американский инженер и один из первых научных исследователей в области менеджмента. В далеком 1900 году он основал свою строительную компанию, которая стала бурно расти, в первую очередь благодаря тому, что Гилберт сумел существенно повысить эффективность укладки кирпича. До этого каменщики на протяжении тысячелетий работали практически без какой-либо модернизации методик, и всех это устраивало. Хорошему мастеру в то время требовалось 18 отдельных движений, чтобы положить кирпич на стену. После того как Гилберт самостоятельно проанализировал весь процесс, он смог оптимизировать его до пяти движений для внешней кладки и всего до двух для внутренней. Оказалось, что добиться этого можно было, подняв поддоны с кирпичами и раствор на уровень груди каменщика и располагая кирпичи на поддоне всегда одним и тем же образом. Теперь рабочему даже не нужно было на них смотреть – он просто брал кирпич и клал его на стену. За счет этой нехитрой оптимизации практически на пустом месте выросла производительность труда, давшая преимущество компании Гилберта над конкурентами.

А теперь подумайте, что мешало самим мастерам, без помощи Гилберта, так организовать процесс? Почему на протяжении нескольких тысячелетий поколения каменщиков делали столько лишней работы?

Сам Гилберт говорил по этому поводу, что даже лучший сотрудник может делать работу неправильно. И в этих словах заключена еще одна важная часть правды обо всех нас. Мысль, что каждый специалист и так знает, что и как выполнять, всегда подкупает менеджеров, но это заблуждение. Человек может очень ответственно подходить к работе, выкладываться на 100%, но это не значит, что он будет делать свою работу оптимальным образом. Реализация и оптимизация – два разных процесса, две разные задачи, хоть и неразрывно связанные друг с другом.

Из-за инерции мышления человек не склонен самостоятельно менять свой инструментарий и методики. Это естественная особенность человеческой природы: мы стремимся к стабильности и комфорту, даже если они сдерживают прогресс. Поэтому для модернизации и оптимизации необходима политическая воля и целенаправленные усилия, которые идут вразрез с привычным укладом. Это требует решительных действий: переподчинения, замены, упразднения устаревших процессов и, в некоторых случаях, принуждения к изменениям. Сам характер таких действий подразумевает наличие внешней силы, стоящей над системой и занимающейся ее оптимизацией. Это можно сравнить с профессиональным спортом: каким бы талантливым и трудолюбивым ни был спортсмен, без тренера он не сможет выйти за пределы своих возможностей. Тренер анализирует его работу со стороны, ставит новые цели и выводит из зоны комфорта, что и позволяет достичь выдающихся результатов.

Я однажды на собственном опыте убедился, насколько важен элемент диктата в рабочих процессах. Это произошло, когда одна из моих команд разработала невероятно успешную игру, которая начала приносить сотни миллионов долларов. Успех был ошеломляющим, и я, окрыленный этим, решил, что команда полностью самостоятельна и знает, что делать. Мне казалось, что лучший подход – не вмешиваться и дать им полную творческую свободу, чтобы они могли развивать проект так, как считают нужным. А сам сосредоточился на обеспечении команды ресурсами для масштабирования успеха. Это было ошибкой.

Лишившись внешнего контроля, команда постепенно начала терять фокус на бизнес-ориентации. Первой пострадала техническая часть игры. Задачи по оптимизации кода, будучи рутинными и неинтересными, никто не хотел выполнять по собственной инициативе. Однако в команде не было «диктатора», который заставлял бы делать даже скучные, но необходимые задачи. В результате игра начала медленно, но верно деградировать в техническом плане. Через два года «творческой свободы» она стала настолько лагать и тормозить, что играть в нее стало попросту некомфортно.

Следом за техническими проблемами начала страдать казуальность игры. Творческая свобода, которую я так хотел сохранить, привела к тому, что каждый член команды стремился реализовать новые идеи, вместо того чтобы дорабатывать существующие. Количество новых функций и механик бесконтрольно росло, делая игру более разнообразной, но при этом и более сложной для понимания. Через два года она настолько обросла дополнительными идеями, что потеряла свою первоначальную простоту и шарм, которые так привлекали аудиторию. Ее популярность начала падать.

Стремление к полной автономии команд также грозит серьезными организационными проблемами. Одна из ключевых причин этого – ослабление фактора стресса.

Мы с рождения подвержены лени, прокрастинации, расфокусированности, и, лишаясь страха перед «боссом», противостоять этим порокам становится намного сложнее. Без внешнего надзирателя почти каждый из нас становится менее организованным и менее собранным.

Это легко проиллюстрировать на примере повседневной жизни. Например, как часто мы откладываем полезные, но требующие усилий действия, даже осознавая их важность? Начать заниматься спортом, учить иностранный язык, читать книги – все это требует внутренней дисциплины, которой многим из нас не хватает. Статистика подтверждает это: 63% купленных абонементов в спортзал остаются невостребованными. Люди тратят деньги на абонемент, но не находят в себе сил начать ходить в спортзал. Почему? Потому что лень и прокрастинация – это наши врожденные слабости, и для их преодоления недостаточно одного лишь рационального понимания. Нужны дополнительные стимулы, такие как факторы стресса. Если говорить про спортзал, то это про цифру на весах или отражение в зеркале, когда эмоции от увиденного мгновенно отправляют нас на беговую дорожку. Страх стать некрасивым побеждает лень и расфокусированность.

Если перенести этот принцип в рабочий процесс, становится очевидным, что и здесь необходим элемент страха, чтобы поддерживать тонус и дисциплину. В авторитарных системах управления такой фактор стресса – гнев начальника, который ругает за невыполнение задач. Страх перед реакцией руководителя заставляет сотрудников быть собранными и ответственными. Но что происходит в командах с высокой степенью самоорганизации, где главный надзиратель – это вы сами? Здесь фактор стресса исчезает, и вместе с ним может исчезнуть и мотивация к выполнению задач. Именно поэтому нейроменеджеру важно заранее продумать, как создать здоровый уровень стресса в таких условиях.

Этот опыт стал для меня важным уроком. Я понял, что даже самая талантливая и мотивированная команда нуждается во внешнем контроле. Творческая свобода важна, но она должна быть сбалансирована с дисциплиной и стратегическим видением.

Сам я пришел к такой форме организации, как демократура. Эта система, как видно из названия, соединяет две формы власти. Ее главное достоинство в том, что она не отдает предпочтение ни одной из этих форм, а использует их сильные стороны в зависимости от ситуации. Например, демократический подход идеально подходит для этапа поиска решений, когда важно учитывать мнения всех членов команды и находить «экологичные» для коллектива решения. Это позволяет сохранить сплоченность и вовлеченность. Однако на этапе реализации принятых решений необходима диктатура. Именно здесь требуется жесткий контроль, четкие сроки и дисциплина, чтобы команда не теряла продуктивность и бизнес-ориентацию.

Объединить эти два режима – задача фантастической сложности, и здесь на первый план выходит нейроменеджер, о котором мы говорили на протяжении всей книги. Работа в этом режиме требует от него сохранения суперпозиции между диктатором и равноправным членом команды, что на практике невозможно без особого таланта и глубоких знаний о человеческих желаниях, слабостях, страхах и пределах. Чтобы преуспеть в умении переключать коллектив между полярными системами демократии и диктатуры, не разрушая доверие, не допуская демотивации и не задевая симулякры справедливости, недостаточно быть «мудрым королем». Необходимо филигранно владеть мотивационной властью и без капли сомнений ставить общее благо выше личного. Это лежит за гранью классического менеджмента, но доступно нейроменеджеру.

Стиль управления нейроменеджера

После детального изучения ключевых конструктов, лежащих в основе модели взаимодействия нейроменеджера с подопечными, мы можем сформулировать эталонный стиль управления. Этот стиль базируется на шести ключевых принципах, каждый из которых направлен на создание устойчивой, сплоченной и высокоэффективной команды.

1. Осознанная работа по выстраиванию доверительных отношений

Доверие – это фундамент, на котором строится любое успешное взаимодействие. Однако доверие не возникает само по себе; оно требует системной работы над собой и своими привычками. Нейроменеджер должен быть готов пересмотреть свои установки и модели поведения, чтобы стать конгруэнтным и предсказуемым для своей команды. Только через осознанное редактирование привычек можно изменить отношение к себе окружающих.

Как говорил духовный лидер Ошо:

«Живи так, чтобы люди, столкнувшись с тобой, улыбнулись, а общаясь с тобой, стали чуточку счастливей».

2. Осознанная работа с кризисами

Кризисы – неизбежная часть любой деятельности. Нейроменеджер должен не только принимать это как данность, но и видеть в кризисах возможности для роста. Идеология управления, которая не учитывает возможность падений и трудностей, обречена на провал. Кризис – это время для укрепления доверия, пересмотра стратегий и инвестирования в развитие команды. Преодолевая трудности вместе, команда становится сильнее и сплоченнее.

3. Осознанная работа с ответственностью

Ответственность – это не только желание сотрудников выполнять задачи, но и создание условий, которые мотивируют их на это. Обязанность нейроменеджера – обеспечить надлежащее информирование, а не просто предложить «коробку с красной кнопкой», на которой написано: «Нажми и получи миллион». Не менее важно убрать из вертикали принятия решений всех посредников, которые размывают зоны ответственности. Задача нейроменеджера – создать среду, где каждый чувствует свою значимость и понимает, как его вклад влияет на общий результат.

4. Осознанная работа со стрессом в команде

Стресс – это не враг, а инструмент, который нужно уметь использовать. Полное отсутствие стресса так же вредно, как и его избыток. Нейроменеджер должен находить баланс, управляя уровнем стресса в команде, а не стремясь полностью его исключить. Самостоятельность сотрудников важна, но она должна быть дозированной и поддерживаемой. Как тренер, который помогает спортсмену раскрыть свой потенциал через требовательность и дисциплину, нейроменеджер должен направлять команду, обеспечивая поддержку и четкие ориентиры.

5. Осознанная работа с умением выражать признание

Признание и похвала – мощные мотиваторы, но их неправильное использование может привести к обратному эффекту. Умение выражать признание нужно развивать и тренировать, чтобы научиться замечать хорошее на регулярной основе, выделять выдающиеся достижения и безболезненно сочетать социальное признание одного с чувством зависти у других.

6. Осознанная работа над отношениями в команде

Отношения в команде – зона ответственности не только самих сотрудников, но и менеджера. Если вы собрали команду из неподходящих друг другу людей, ей не суждено быть сплоченной. Гуппи и барбусы не могут ужиться в одном аквариуме, как бы вы за ними ни ухаживали. В команде действуют те же законы, только более утонченные, на уровне экспертной, функциональной и культурной совместимости.

Резюме о нужности

Стремление к нужности – один из сильнейших протомотивов, поскольку оно ближе всего к тому, что мы понимаем под общечеловеческим счастьем. Его значение для мотивации невозможно переоценить, особенно учитывая, что запрос на счастье среди сотрудников с каждым годом только растет. Ведь люди становятся более осознанными в отношении того, как и на что они тратят свое время – самый ценный и невосполнимый ресурс.

Одновременно с этим конкуренция с искусственным интеллектом повысит ценность тех, кто обладает талантами, не поддающимися автоматизации. Глобальная борьба за таких специалистов просто не оставит работодателю возможности игнорировать фактор счастья. Таким образом, нужность и счастье становятся не просто желательными, а необходимыми элементами успешного управления в современном мире. Это означает, что менеджеры будущего должны будут развивать новые компетенции, связанные с управлением «образом счастья» в коллективе.

Однако управление счастьем – это не просто философские размышления или интуитивные действия. Это сложный процесс, требующий глубокого понимания причинно-следственных связей, нейропсихологических механизмов и индивидуальных особенностей сотрудников. Именно здесь на первый план выходят нейрокомпетенции – способность не только рассуждать о счастье, но и предсказуемо влиять на его формирование.

Рассуждать о человеческом счастье может каждый, и в этом нет ничего сложного – мы делаем это с детства. Однако управлять образом счастья других людей и нести за это ответственность под силу только нейроменеджерам.