Истоки человеческой уникальности

Мы знаем, что мозг – самое сложное биоустройство на планете, кульминация четырех миллиардов лет эволюции жизни в сторону усложнения. Он хрупкий и капризный, но способен уникальным образом обрабатывать информацию, накопленную цивилизацией. Если все муравьи одинаковы, то каждый человек уникален в том, как воспринимает мир, учится и мотивируется. Именно поэтому влияние людей на окружающий мир носит не только количественный, но и качественный характер.

Откуда берется эта уникальность? Изначально мы предполагали, что ее источник – наше самосознание носителя свободной воли. Однако мы уже выяснили, что самосознание вторично по отношению к автоматическому мозгу, и смысл его в том, чтобы скрыть нашу детерминированность, а не принимать самостоятельные решения. Тогда что же определяет когнитивные и интеллектуальные особенности мозга, если не сознание? Наши гены. Именно они программируют мозг на работу определенным образом. Все алгоритмы нервной деятельности, впрочем, как и всех других систем организма, от особенностей эмбрионального развития до тончайшей специфики работы чувств, записаны в биоструктурах, которые мы называем генами. Но что такое гены?

Слово «ген» стало очень расхожим термином, о котором каждый из нас обязательно слышал. Несмотря на такую популярность, даже в научной среде для него нет четкого определения. Точнее, оно есть, но каждый раз объяснение этого термина сопровождается кучей оговорок и дополнительных пояснений.

Самое популярное заблуждение – считать их некой самостоятельной сущностью, которая содержит генетическую информацию. Это, конечно же, не так, ведь гены никакой информации не хранят, а занимаются тем, что определяют структуру белка, его форму и функции. Поскольку белок – главный биологический компонент нашего организма, который строит и программирует работу рецепторов, гормонов, нейромедиаторов и ферментов, то выходит, что за функционирование всего организма, включая наше поведение, отвечают гены. Отсюда и берется смысловая основа для «хранения информации». Если что-то программирует работу всего организма, то это что-то при сильном упрощении можно приравнять к хранилищу генетической информации.

Но вернемся к вопросу нашей уникальности. Понятно, что гены программируют наш мозг, но за счет чего мы получаемся такими разными? Чтобы разобраться в этом, познакомимся с такими понятиями, как геном и генотип.

Геном – это совокупность всех генов, которая характеризует нас как человеческий вид, отделяя от других биологических видов с иными геномами (есть геномы собаки, червя, мухи и т. д.).

ДЛЯ СТАНОВЛЕНИЯ НАШЕЙ УНИКАЛЬНОСТИ ПЕРЕМЕШИВАНИЕ (РЕКОМБИНАЦИЯ) ГЕНОВ – ВАЖНЕЙШИЙ ЭТАП.

Генотип – генетическая характеристика уже отдельно взятой особи. Поэтому свою уникальность нам нужно искать на уровне генотипа. А для этого давайте разберемся в том, как он образуется.

Во-первых, рождаясь, мы забираем часть генов от папы, а часть от мамы. Когда гены перемешиваются, они образуют новые наборы, приводящие к появлению уникальных поведенческих и когнитивных функций, которые не были свойственны ни одному из родителей. Очень упрощенно этот процесс можно объяснить на примере смешивания цветов. Если у папы гены желтого цвета, а у мамы синего, то у ребенка будут зеленого.

Для становления нашей уникальности перемешивание (рекомбинация) генов – важнейший этап. Чтобы по достоинству оценить его значение, стоит обратиться к исследованию голландских ученых с факультета биологической психологии. В 2019 году они решили выяснить, насколько способность к самоконтролю наследуемая. Для этого они провели метаанализ 30 000 близнецов, чтобы определить их тип (однояйцевые или разнояйцевые) и выявить корреляцию в индивидуальных различиях самоконтроля. Результаты показали, что близнецы, развивавшиеся из одной яйцеклетки и, следовательно, генетически максимально схожие, продемонстрировали 60%-ное совпадение по индивидуальным признакам самоконтроля во взрослой жизни. У разнояйцевых близнецов эта схожесть составила 28%. Это исследование наглядно иллюстрирует, насколько сильно гены определяют нашу уникальность. Там, где рекомбинация генов сведена к минимуму, как в случае с однояйцевыми близнецами, люди оказываются очень похожими друг на друга даже в психологическом плане.

Во-вторых, в процессе передачи генов от родителей к детям те случайным образом мутируют. Удачные мутации закрепляются естественным отбором, а неудачные из человеческого генофонда со временем вымываются. Мы уже касались этого вопроса на примере «гена авантюризма», который появился благодаря мутации. Он закрепился у племен, которые вели кочевой образ жизни, потому что пошел им на пользу. Теперь представьте, что вся эта масса, состоящая из тысяч генов, постоянно мутирует и перемешивается, делая каждого человека по-настоящему уникальным существом.

Но на этом наша уникальность не заканчивается, потому что поверх генотипа формируется фенотип, в котором наши генетические исходные данные обтачиваются под особенности внешней среды.

Если использовать аналогию с кулинарией, то генотип – это рецепт, а фенотип – то, что в итоге оказывается у нас на тарелке. Многим из вас наверняка знакома ситуация: пробуешь в гостях какую-нибудь вкуснятину и просишь рецепт, чтобы повторить гастрономический изыск самостоятельно. Однако дома блюдо получается почему-то каким-то не таким. То ли духовка «не той системы», то ли специи другие, то ли сам повар подкачал. Куча причин может привести к тому, что один и тот же рецепт превратится в разные блюда.

То же самое происходит и с нами. Да, мы, бесспорно, рождаемся с определенным набором генов, но на особенности их работы неминуемо влияют обстоятельства, в которых мы взрослеем.

Влияние фенотипа можно наглядно продемонстрировать на примере микробиома кишечника. В 2019 году исследователи из Фландрийского института биотехнологии провели масштабное исследование, изучив медицинские данные 1000 человек, чтобы выявить связь между составом кишечной микробиоты и эмоциональным состоянием пациентов. Результаты показали, что у людей, страдающих депрессией, наблюдался значительно сниженный уровень бактерий Coprococcus и Dialister. Эти микроорганизмы играют ключевую роль в синтезе нейромедиаторов, таких как дофамин и серотонин, которые напрямую влияют на настроение и мотивацию. Недостаток данных бактерий подавляет активность центров мотивации в нервной системе, что и приводит к развитию депрессивных состояний. Таким образом, фенотипические проявления человека во многом зависят от условий окружающей среды, включая состав микробиома.

Этот пример иллюстрирует, как одни и те же люди, помещенные в разные условия, могут демонстрировать совершенно разные проявления своей личности. В одном случае благоприятная среда, насыщенная полезными бактериями, способствует полноценной жизни и эмоциональному благополучию. В другом случае, при недостатке таких микроорганизмов, люди сталкиваются с серьезными психологическими трудностями, такими как депрессия.

При этом факторов окружающей среды, формирующих наши индивидуальные особенности, существует огромное количество. Каждый из нас носитель целого сообщества микроорганизмов: бактерий, вирусов, грибов и простейших, которые начинают заселять наш организм сразу после рождения. Их количество настолько велико, что, согласно современным исследованиям, общая масса микробиоты человека составляет около 0,2 кг. Представьте: мы носим в себе 200 граммов микроорганизмов, которые, хотя и не имеют отношения к нашей генетической родословной, оказывают на нас симбиотическое влияние. Оно настолько значительно, что ученые все чаще рассматривают микробиоту как отдельный орган или даже систему организма. Остается только гадать, каковы пределы этого влияния – и существуют ли они вообще.

Не менее важный аспект окружающей среды – ее культурный контекст. На работу генов влияют не только внешние микроорганизмы, но и образ жизни, который определяет химический состав крови, энергетический баланс и метаболические процессы. Особое внимание стоит уделить психологическим факторам, таким как детские психотравмы. Например, если мы клонируем человека, пережившего трудное детство, но обеспечим клону идеальные условия для развития, это будут два абсолютно разных человека. Несмотря на идентичный генотип, их фенотипы будут существенно отличаться.

Резюмируя, можно сказать, что наша уникальность обеспечивается смешением генотипов родителей со случайными мутациями. Получившийся уникальный генотип корректирует свою работу, учитывая не менее уникальные факторы внешней среды: микробиом, культурный контекст, особенности взросления, образ жизни и т. д. результате формируется наш индивидуальный фенотип. Перемножение всех этих уникальностей и порождает нашу итоговую исключительность.

Наша задача – «отработать» все доставшиеся нам генотипические и фенотипические параметры, влияя на окружающий мир через усиливающую призму цивилизованного общества. Мы должны это сделать, потому что наша удовлетворенность жизнью зависит от способности добиваться поставленных целей. А в чем мы добиваемся наибольшего успеха? В том, что умеем делать лучше других – то, к чему у нас есть задатки. Эти задатки и есть наш уникальный набор генов вкупе с выпавшими настройками окружающей среды.

«Единственная достойная цель данного рождения – обратиться внутрь себя и достичь Реализации. Больше здесь делать нечего».

Но можем ли мы достичь целостности и реализовать свой генетический потенциал на 100%? Если не вдаваться в дальнейшие рассуждения, то можно подумать, что да, и сделать это достаточно легко. Однако это глубокое заблуждение. Просто попробуйте вписать наше стремление к целостности в контекст конкретного цивилизованного общества. Вы сразу увидите систему сдерживания и подавления, которая ограничивает генетический потенциал большинства из нас.

Например, о каком стремлении к целостности говорить, если человек родился 500 лет назад в семье бедного рыбака? Или 300 лет назад чернокожим в США? Или женщиной в строгом мусульманском обществе?

И проблема не только в самом обществе и его дискриминационных ограничениях, вопрос гораздо шире. Например, как смогли бы самореализоваться программисты, родившись даже в самых тепличных условиях, но столетие назад? А если мы отмотаем еще на 1000 лет? У людей того времени генотип тоже состоял из 20 000 генов, и мозг ничем не уступал нашему, но их возможности для самореализации были принципиально иными. Какое влияние на культуру смогли бы тогда оказать Илон Маск, Стив Джобс, Стэн Ли, Юрий Гагарин, Джеймс Кэмерон, Майкл Джексон, Стивен Хокинг? Эти люди сумели раскрыть и реализовать свои таланты в современном обществе, но тысячу лет назад они, скорее всего, жили бы жизнью обычных крестьян или торговцев, а Стивен Хокинг и пожить толком не успел бы. Получается, даже если тебе повезло с местом рождения и богатыми родителями, ты все равно не сможешь по-настоящему самореализоваться, если появишься на свет не в то время.

Поэтому, даже если вывести за скобки дискриминацию со стороны общества, мы столкнемся с окнами возможностей, которые благоволят только определенному набору генетических предпосылок в каждый из временных отрезков.

Что это значит? Что при всем желании многим из нас не суждено реализовать 100% своего генетического потенциала и достичь целостности просто потому, что они родились в неподходящий исторический момент. Это большая трагедия для человека, но абсолютно нормальное явление для эволюции. Представьте, что произойдет, если выживаемость, например, птенцов воробьев, которая сейчас составляет 10–20%, поднимется до 100%. Определенно, это приведет к катастрофе. То же самое касается и самореализации. Если каждый из нас реализует свой заложенный потенциал, нас ждет нечто худшее, чем экспансия щебечущей армии.

Самореализация – это всегда уникальное влияние на среду и ее изменение. Однако любое изменение требует времени. Если перемены происходят слишком часто, они начинают нивелировать результаты друг друга. Изменение должно устояться и закрепиться – только тогда его положительный эффект может быть учтен в последующих изменениях. Из этого следует простой вывод: если все мы получим возможность самореализоваться, уровень стресса в общественной системе превысит допустимый порог и нас поглотит хаос. Это суровая правда жизни: цивилизованное общество действительно нуждается в наших талантах, но не во всех и не всегда.

Задачи нейроменеджера

Теперь, получив общее представление об истоках нашей уникальности, можно описать контуры, с которыми нейроменеджер может работать для удовлетворения стремления к целостности своих подопечных.

Для себя я выделяю два таких контура, которые формулирую в виде аксиом:

1. Все люди уникальны.

2. Если мы все уникальны, значит, мы все разные.

Обе аксиомы говорят об одном и том же, но помогают посмотреть на целостность всесторонне. Из этих аксиом вытекают две задачи, с которыми нейроменеджеру нужно работать. Первая – «развивать уникальность», вторая – «сглаживать различия». Первая задача связана с поиском наилучшего пути развития профессионала, вторая – с умением эффективно взаимодействовать с сотрудниками, несмотря на их непохожесть.

Обсуждать прикладной аспект целостности мы будем в контексте этих двух задач.

Сглаживание различий

Исходя из знаний о генотипе и фенотипе, можно с уверенностью утверждать, что люди действительно очень разные, даже если кажутся похожими. Эта разница проявляется не только в нашей внешности, но и в том, как мы воспринимаем окружающий мир и взаимодействуем с ним. То, что для одного художественная ценность, другому – кровь из глаз. Что для одного пустая суета, для другого – смысл жизни. Мы разные, и этого не исправить. Но как эту абстрактную стратегию переложить в практическую плоскость бизнеса?

Такие важные вопросы, связанные с высокой степенью неопределенности, я рекомендую решать с помощью теории игр и ее принципа минимакса.

Минимакс – правило при принятии решений в условиях неопределенности, направленное на минимизацию возможных потерь при развитии событий по наихудшему сценарию.

Мне очень понравилось, как этот принцип изложил Станислав Лем в своем романе «Фиаско». Там описывалась космическая экспедиция, участникам которой нужно было установить контакт с инопланетной расой. Чуждый нам разум создавал условия максимальной неопределенности, которые не позволяли героям просчитать действия оппонентов до конца. Наихудшим сценарием контакта стала бы война, поэтому главная задача экспедиции – не спровоцировать инопланетян, думающих абсолютно иначе, на конфликт. Следуя второй аксиоме целостности, мы можем сказать, что внутренний мир другого человека – это такой же «инопланетянин», о котором мы мало что знаем наверняка.

Наихудшим сценарием для нас тоже будет война, пусть и не в буквальном смысле. Для нейроменеджера «войной» станет результат, противоположный его главной цели, то есть демотивация. Соответственно, используя принцип минимакса, мы можем переформулировать задачу «сгладить различия». В нашем случае это целенаправленная работа по противодействию демотивации сотрудников.

Как избежать демотивации сотрудников

Для нейроменеджера избежать демотивации сотрудников зачастую важнее, чем добиться успеха в их мотивации. Удивительно, но большинство бизнес-тренеров и прочих «специалистов по людям» строят свои образовательные концепции исключительно на поиске мотивации, а демотивацию игнорируют, словно ее не существует. Ладно, мое удивление немного наиграно – конечно, я прекрасно понимаю, почему так происходит. Дело в том, что демотивация вводит в заблуждение своей кажущейся простотой. Те, кто не осознает всей глубины нашей разности, считают, что демотивация возникает исключительно из-за конфликтов. А деструктивность конфликтов очевидна для всех – зачем вообще обсуждать такую банальность?

Однако демотивация – это гораздо более сложное и многогранное явление. Конечно, она может возникать из-за конфликтов, но не только из-за них. В реальности мы можем демотивировать кого-то просто фактом своего существования. Например, в моей практике часто случалось, что два сильных и крайне мотивированных специалиста после общения друг с другом возвращались истощенными, раздраженными и расстроенными. И все из-за скрытой конкуренции. Мы устроены так, что не можем не соперничать, когда сталкиваемся с равными себе. Поэтому рабочие задачи часто становятся удобной площадкой для выяснения, кто же здесь «главный». Это изматывает и отбивает желание работать, даже если оба сотрудника изначально были полны энтузиазма.

А что вы думаете об обмене мнениями? Может ли такое обыденное действие, которое мы совершаем по сто раз на дню, демотивировать? Еще как! Порой даже сильнее, чем откровенное хамство. Все из-за ложной установки, что для другого наша критика так же очевидна, как и для нас. Мы смотрим на других через призму собственного внутреннего мира, поэтому в споре полагаемся на безусловную очевидность нашей критики. Однако эти предубеждения не имеют реальной основы, ведь наша «разность» проистекает не из того, что мы хорошо понимаем и осознаем, а из того, что находится вне нас самих.

Даже если собеседник обладает трезвым умом и крепкой памятью, нам очень повезет, если мы оба будем смотреть на суть критики под одним углом. Но чаще всего угол восприятия собеседника отличается от нашего. Это значит, что, несмотря на кажущуюся убедительность наших доводов и аргументов, критикуемый вряд ли сможет принять их полностью, даже если искренне захочет. Для него они всегда будут не до конца очевидными, а значит, не совсем справедливыми.

Представьте столкновение двух очень отличающихся внутренних миров, когда один недоволен результатами работы другого.

Рис. 28

Первый смотрит на эту картинку и говорит второму: «Ты зачем нарисовал утку? Я же просил кролика». Второй отвечает: «Сам ты утка, я все правильно сделал. Что попросили, то и нарисовал». А первый: «Черт, как же так. Я же просил кролика, а ты нарисовал утку. Ты не знаешь, чем утка отличается от кролика? Я тебе сейчас объясню».

Понимаете, да? Ни количество, ни качество аргументов, ни уж тем более громкость их высказывания не помогут повысить справедливость нашей критики. Тяжестью аргументов мы можем заставить человека внешне согласиться с тем, что нарисован кролик, но внутренне он останется уверен, что изобразил утку.

Таким образом, демотивация – это не просто результат конфликтов или недопонимания, а сложный процесс, который может быть вызван самыми разными факторами: от скрытой конкуренции до несовпадения углов восприятия. Игнорировать ее – значит упускать из виду ключевой аспект управления людьми. Нейроменеджер, который стремится создать здоровую и продуктивную рабочую среду, должен в первую очередь научиться распознавать и устранять источники демотивации, а уже потом работать над мотивацией. Ведь даже самый мотивированный сотрудник может быстро потерять интерес к работе, если его постоянно подтачивают скрытые раздражители.

Какой здесь можно дать совет?

Нужно тренировать себя смотреть на ситуацию чужими глазами. Смысл этой тренировки в том, чтобы заменить ложную установку на корректную: «другие люди – это не мы сами». Необходимо привыкнуть к мысли, что справедливость нашей критики может быть кому-то неочевидной не потому, что этот человек глуп, а потому, что он отличается от нас. Постоянное напоминание себе об этом поможет избежать излишней напористости и категоричности в суждениях.

Если вы решите развивать эту способность, следующим шагом станет умение контролировать свои эмоции. Об этом и поговорим.

Контроль эмоций

Разговор об эмоциях часто воспринимается как банальность. Все прекрасно понимают, что эмоции нужно держать при себе, особенно если речь идет о негативных. В идеальном мире, конечно, все их контролируют. Однако в реальности этого почему-то не происходит. Что-то мешает людям справляться со своими эмоциями. Но что?

Выражать эмоции – естественная реакция человека, ведь они являются внешней проекцией наших внутренних чувств, а чувства – это и есть мы. Подавляя их, мы идем против своей целостности, которая служит для нас мощным стимулом. Отказаться от эмоций очень сложно: они не что-то дополнительное, что можно просто взять и выключить. За свою практику я наблюдал немало ситуаций, когда даже опытные HR-директора втягивались в жесткие конфликты из-за неспособности управлять своими эмоциями. Что уж говорить о менее психологически подготовленных профессиях.

Контроль эмоций – это серьезная работа над собой, и ее нужно проводить, а не успокаивать себя очевидностью этой необходимости. Основная проблема, с которой нужно научиться справляться в первую очередь, – это состояние аффекта, которое мы обычно описываем фразой «ну все, понесло». Научиться выходить из него можно, если выработать привычку кардинально менять свое поведение при первых признаках «эмоционирования». Психологи называют это практиками разотождествления с эмоциональным потоком. Для этого существует множество техник. Кто-то советует представлять себя птицей, парящей над ситуацией и наблюдающей за своими действиями сверху, другие предпочитают визуализировать происходящее как фильм на экране кинотеатра. Практик по контролю эмоций достаточно – при желании вы можете освоить их. На своем опыте я убедился, что они действительно помогают.

Но их недостаточно, чтобы начать непредвзято «слышать» человека.

Мы можем взять эмоции под контроль и не показать их внешнему миру, но на самом деле этим мало чего добьемся. Ведь эмоции не первичны, они только видимое отражение наших внутренних биохимических процессов. Сознательно модерируя эмоции, мы лишь скрываем свои чувства, но они от этого никуда не исчезают, а остаются с нами – в наших синапсах.

Чувства – это не просто какие-то отдельные мысли, которые можно изолировать от остальной нервной деятельности. Это химическое состояние всей нашей нервной системы, через которую мы воспринимаем внешний мир и посредством которой реагируем на него. Пока эти химически активные вещества заполняют наши синапсы, все наши мысли и действия будут трансформироваться под их воздействием. Понимаете? Даже если мы отключим внешнее проявление отрицательных эмоций, наш внутренний негативный фильтр никуда не исчезнет, все наши мысли и оценка происходящего будут проходить через него и только через него. Пока фильтр действует, наши и без того ограниченные возможности смотреть на ситуацию объективно становятся смехотворными.

КОНТРОЛЬ ЭМОЦИЙ – ЭТО СЕРЬЕЗНАЯ РАБОТА НАД СОБОЙ, И ЕЕ НУЖНО ПРОВОДИТЬ, А НЕ УСПОКАИВАТЬ СЕБЯ ОЧЕВИДНОСТЬЮ ЭТОЙ НЕОБХОДИМОСТИ.

Здесь мы подходим к тому, что же такое на самом деле контроль отрицательных эмоций. Он не сводится просто к умению держать язык за зубами, как мы привыкли считать. Это еще и ментальный эскапизм. Это когда мы осознанно откладываем формулировку выводов, принятие решений и проведение переговоров до тех пор, пока наши синапсы не освободятся из-под гнета химически активных веществ, которые в нашем сознании имеют форму деструктивных чувств. Поскольку наши чувства – это разнообразные ферменты и нейромедиаторы, то выветриваются они вместе с разложением этих веществ, а это требует времени. Наш организм – не компьютерная программа, а биологическая система с миллиардами взаимосвязанных химических процессов, обладающих инерцией и скоростью торможения. Их просто невозможно одномоментно остановить или перезапустить.

Таким образом, настоящий контроль над эмоциями – это не просто их сдерживание, а умение дать себе время для восстановления внутреннего баланса. Только тогда мы сможем по-настоящему объективно оценивать ситуацию и эффективно взаимодействовать с другими людьми, не поддаваясь влиянию временных эмоциональных всплесков.

Ничего не обещай, когда ты счастлив; никому не отвечай, когда ты зол; никогда не решай, когда ты грустен.

Использование нейроменеджерами мотивационной власти требует искусного владения не только эмоциями, но и чувствами. Сложно ли это? Очень!

Ведь дело не только в умении идти против себя, своих чувств и своей модели мира, но и в том, что, развивая сознательность и самоконтроль, вы начнете видеть несознательность и отсутствие самоконтроля у других. И чем сильнее будет ваш собственный прогресс, тем более вопиющим предстанет несовершенство других. В определенный момент вы поймете, что делаете очень много, чтобы услышать собеседников, в то время как они не делают практически ничего, чтобы услышать вас. Это уже территория всемогущего чувства справедливости, которое тоже нужно научиться перебарывать без потерь для собственного вдохновения. Это очень сложная задача.

Но в этом и состоит работа нейроменеджера – приносить себя в жертву ради благополучия команды. Плохо ли это? Если смотреть с позиции здорового эгоизма, то, наверное, плохо. Однако в ближайшем будущем именно эта жертва и позволит нейроменеджеру не оказаться в числе тех, кого неминуемо вытеснит автоматизация и искусственный интеллект.

Развитие уникальности

Каждый из нас уникален и пытается реализовать свою уникальность через стремление к целостности. В общих словах это можно описать как желание жить, а не существовать. Разница в отношении к миру. В первом случае это «я меняю мир», во втором – «я существую». Все хотят иметь возможность менять мир по собственному желанию, и никто не хочет ограничивать себя пассивным существованием в мире чужих мечт. Однако одного нашего желания здесь недостаточно. Мир не подстраивается под наши хотелки. Мало того, он сопротивляется им. Поэтому чтобы повлиять на мир, добиться от него необходимых нам изменений, нужно много энергии.

Целостность в этом контексте становится механизмом рекуперации энергии. Если мы в единении с собой и результат наших действий находит отклик в нашей «душе», то отданная энергия будет возвращаться приумноженной. Но если мы делаем то, что нас угнетает, то только тратим энергию. В итоге ее становится так мало, что хватает лишь на то, чтобы существовать. На изменение мира ничего не остается.

Целостность – это ощущение гармонии между своим биологическим началом и социальной ролью в обществе.

По большому счету социальная роль – это маска, которую мы вынуждены носить, чтобы соответствовать существующим обстоятельствам. И большая удача, если социальная роль и биологическое начало совпадают. Это значит, что можно быть самим собой, заниматься любимым делом и за это получать необходимое признание со стороны общества. Однако так бывает очень редко, поэтому большинство из нас ищут себя всю свою жизнь.

В чем здесь проблема? Каждому, кто прожил хотя бы 30 лет, очевидно, что в нас есть потенциал, но, чтобы вытащить его наружу, нужны годы.

Получается, целостность – это не то, что можно получить, а то, что нужно нащупать, раскрыть. Этого нельзя сделать, не пройдя длинный путь, наполненный вызовами, озарениями и разочарованиями. Мы годами раскачиваем маятник своей натуры и прислушиваемся к нему, чтобы увидеть себя настоящего, чтобы контур нашего внутреннего «Я» смог проступить в череде меняющихся обстоятельств.

Накройте монетку листом бумаги, возьмите карандаш и начните штриховать. Каждый штрих, словно год нашей жизни, будет все больше проявлять рисунок на монетке, скрытый под бумагой. Этот рисунок и есть вы настоящий.

Я расскажу историю из своей жизни. Мое детство прошло в небольшом городке близ Тамбова. У меня, как и многих детей, выросших в 80-е, была дома большая библиотека. В то время, мне кажется, если в чем и не было недостатка, так это в книгах. По крайней мере, их было много в домах всех моих друзей. У нас тоже стояло несколько шкафов, заставленных разнообразной литературой, начиная со словарей и заканчивая полным собранием сочинений Пушкина. Среди классики, если поискать, можно было найти Дюма, Ремарка, Жюля Верна, Пикуля и даже «Стальную Крысу» Гарри Гаррисона, которую нам привезли в подарок родственники из Москвы. В общем, я любил периодически почитывать всякое разное из того, что удавалось отыскать в этих необъятных шкафах. Как-то раз, когда мне было лет 13, я натолкнулся на книги Ивана Ефремова. У нас их было две: «Таис Афинская» и «Лезвие бритвы». Обе мне понравились, но последняя произвела особое впечатление. Она зацепила меня настолько, что после ее прочтения я понял, что буду писать в анкетах девчонок в графе «Любимая книга». Кто хорошо знаком с этим произведением, наверное, уже уловил идею моего рассказа.

«Лезвие бритвы» пронизано глубокими рассуждениями о психофизиологии человека и детерминизме таких простых и одновременно с этим очень сложных понятий, как «красота», «дружба», «искусство», «добро» и «зло». Несмотря на то что тогда я практически ничего из книги не понял, автору удалось поразить меня в самое сердце. Я остро почувствовал, что в этом произведении есть что-то важное, пусть и не для меня сегодняшнего, но для меня завтрашнего. В 13 лет я интуитивно ощутил, что столкнулся с чем-то, что для моего внутреннего мира имеет особое значение. Из всей домашней библиотеки это была единственная книга, которую я твердо решил потом перечитать, что и сделал спустя два десятилетия. А еще через несколько лет написал книгу, которую вы читаете сейчас и которую я считаю отражением своей целостности. Получается, что неравнодушие к тайнам психофизиологии человека было во мне всегда и в течение жизни я его лишь заново открывал, пытался нащупать и осознать.

Итак, мы все уникальны и неосознанно стремимся реализовать эту уникальность, чтобы черпать энергию, без которой не можем менять мир вокруг. Это стремление реализовать свою уникальность в гармонии с социальной ролью я и называю стремлением к целостности.

Если бы речь шла не о нейроменеджере и его сотрудниках, а, скажем, о родителях и детях, то как бы мы использовали стремление к целостности? Мы бы занялись поиском у ребенка полезных и востребованных обществом талантов. Грубыми мазками очерчивали бы круг занятий, к которым у ребенка есть искренний интерес и анализировали его способности, а потом вокруг этого выстраивали соответствующую систему образования: профильные секции, специализированные школы и т. д.

Но что меняется, если речь идет не о детях, а о состоявшихся специалистах? Принципиально ничего. Задача та же, что и у родителей, но более узконаправленная.

Инструменты нейроменеджера для работы с целостностью

Как начать осознанно двигаться к целостности?

Очевидно, что любые выдающиеся результаты возможны, только если человек занимается тем, что ему хорошо удается. Из этого следует, что наша эффективность определяется не только волей, желанием, ответственностью, мотивацией, но и определенными предпосылками. Мы привыкли называть их сильными и слабыми качествами, но, по сути, это наш склад ума, темперамент и когнитивные особенности.

Один познает мир через формулы и вероятности, другой движим эмоциями и впечатлениями. Кто-то интроверт, а кто-то экстраверт. Некоторые любят думать, а кому-то больше по нраву действовать. Все эти характеристики сплетаются в клубок и образуют нашу личность. И личность, выполняя всякого рода задачи, будет по-разному себя проявлять. Если у вас в голове удерживаются только стихи и мелодии, а столбики цифр навевают скуку смертную, то не быть вам хорошим бухгалтером даже при исключительном усердии. Верно также и то, что если вы избегаете людей, а из вас хотят сделать «продажника», то лучше даже не думайте об этом.

Наши сильные и слабые качества – это не сами качества, а, по сути, соответствие определенным родам деятельности, которые нам удаются легче или сложнее. Фактически, можно сказать, что сильных и слабых качеств как таковых не существует: есть лишь задачи, которые мы выполняем лучше или хуже по сравнению с другими. Таким образом, от того, какую социальную роль мы выберем и насколько преуспеем в достижении общего блага, будет зависеть наша эффективность и ощущение целостности.

«Все мы гении. Но если судить рыбу по ее способности взбираться на дерево, она проживет всю жизнь, считая себя дурой».

Поэтому кто-то посвящает жизнь дрессировке тигров, кто-то работе в детских домах, кто-то исследованию папоротников, а кто-то написанию книг в попытке понять, почему один дрессирует тигров, а другой классифицирует папоротники. Каждый из этих гипотетических людей счастлив по-своему, потому что занимается тем, что у него хорошо получается и там, где он чувствует свою нужность.

И вот перед нами предстает одна из важнейших догм в менеджменте. Для своих менеджеров я ее формулирую так: «Любая отличная история начинается с того, что правильный человек получает правильную задачу».

Мой опыт показывает, что большинство кризисов в бизнесе начинаются с того, что критически важными задачами начинают заниматься неподходящие для этого люди. Не бывает ошибок, взявшихся из ниоткуда, у них у всех есть причины, и, как правило, подоплека любого громкого провала лежит в прошлом – в том периоде, когда руководитель описывал задачу и подбирал под нее идеального исполнителя.

Сложность в том, что важных задач всегда будет больше, чем толковых людей, поэтому выбор ограничен имеющимися ресурсами. Если вам нужно очень срочно разгрузить фуру, а у вас на подхвате только женщины, то вы будете выбирать физически сильных женщин, хотя в идеале для этой задачи, конечно же, нужны физически сильные мужчины.

Но главный вызов все-таки не в ресурсах, а в умении осознанно выбирать исполнителей.

Начать стоит с того, что каждая задача требует погружения в ее специфику. Для этого нужны экспертные знания – хард скиллс. Если мы не почувствуем всю глубину задачи, то не сможем оценить, насколько она подходит для конкретного человека. Однако если предметная экспертиза может быть сформулирована, то знания об уникальности других людей никогда не лежат в открытом доступе. Их нужно добывать самостоятельно, и от этого умения зависит весь последующий успех работы.

Исследование своих и чужих границ возможностей всегда очень индивидуальная задача. По-другому и быть не может, ведь, в отличие от папоротников, мы познаем окружающих не с помощью какой-то унифицированной системы, а исключительно через свою модель внутреннего мира. Здесь нет и не может быть единственно правильного рецепта. Научиться решать эту задачу каждый должен сам, используя инструменты, которые ему лучше всего даются.

Поэтому научить вас оценивать потенциал людей я не могу, но могу подсказать систему координат, в рамках которой вы сможете это делать. Ее большой плюс заключается в системном подходе. Благодаря ему вы как минимум гарантированно ничего не пропустите и будете заранее знать, куда смотреть и на что обращать внимание.

Обычно мы пренебрегаем системным подходом в оценке других людей, потому что склонны переоценивать свои способности. Мы пребываем в уверенности, что достаточно пообщаться или выпить с человеком, чтобы понять, чем он живет. Конечно, это глупость. Попробуйте отзеркалить ситуацию и задать себе честный вопрос: «Насколько хорошо другой человек разберется во мне, пообщавшись или выпив со мной?» Если вы будете честны с собой, то, скорее всего, скажете: «Не разберется и даже не приблизится, а поймет 5–10% из того, что я на самом деле из себя представляю».

Здесь я хочу копнуть поглубже и объяснить, почему так происходит. Я сам совершал ошибки при общении с людьми, пока не понял, что переоцениваю свою способность понимать других. Я помогу и вам преодолеть похожие заблуждения.

Вы задумывались, как мы воспринимаем разницу между 51% и 49%? Как величины, не имеющие принципиальной разницы? Нет. В этих долях мы видим две крайности: «большее» и «меньшее». Мы склонны преувеличивать разницу между двумя практически равнозначными вариантами, чтобы решить, кто получит приз, а кто останется ни с чем, кто выиграет тендер, а кто проиграет, кто станет президентом страны, а кто останется в стороне. В нашем сознании эти несколько процентов отделяют одно от другого, хотя на самом деле абсолютная разница между этими величинами может быть настолько незначительна, что не должна служить демаркационной линией. Но она все же служит. Почему?

Потому что на протяжении всей своей истории человек учился не размышлять, а выживать. Большую часть этого времени он сталкивался с угрозами, которые могли его убить или съесть. Чтобы реагировать на постоянную опасность, ему была необходима нервная система, способная принимать решения не точно, а быстро. Например, если рядом падает палка, похожая на змею, мозг не знает, представляет ли она угрозу. Однако ему крайне важно отреагировать максимально быстро. Вдруг это действительно смертоносная змея? Поэтому мозг не будет сравнивать палку с каждой известной ему ядовитой и неядовитой рептилией. Чтобы включить сигнал тревоги, ему достаточно того, что объект просто похож на опасное существо. Да, вывод может оказаться неточным, но кого это волнует? В условиях постоянной борьбы за выживание лучше быть живым, чем правым. Именно из-за такой специфики развития наша нервная система отлично справляется с быстрыми решениями, даже если они неточны.

Такая скорость в принятии решений достигается за счет того, что мозг обрабатывает поступающую информацию не на уровне отдельно взятых объектов, а на уровне категорий. Эту систему мы унаследовали от животных, они тоже воспринимают мир через категории.

В 2001 году ученые провели эксперимент, продемонстрировавший категориальность мышления у обезьян. Они натренировали их на узнавание трех пород кошек и трех пород собак, а после написали программу для трехмерного морфинга этих пород, чтобы можно было создавать «химеры» с точным пониманием границ категорий. То есть программа могла собирать картинку новых существ, смешивая породы кошек и собак в нужных пропорциях. Потом они стали показывать получившихся химер обезьянам и регистрировать активность нейронов, отвечающих за распознавание категорий «кошки» и «собаки». Оказалось, что гибрид из 60% собаки и 40% кошки воспринимался обезьянами как стопроцентная собака. Однако стоило сдвинуть ползунок на 20%, доведя «кошачесть» до 60%, как возбуждались уже нейроны, отвечающие за визуальное восприятие категории «кошка». С такой же точностью работает и наш мозг. Его стараниями мы упорно видим кошку в существе, где от той всего 60%. С такой же точностью мы познаем и остальной мир, причем не только физический, но и абстрактный: концепции, идеи, взаимосвязи.

Наш мозг – это машина категоризации, непрерывно упрощающая гигантские объемы неоднозначной информации в попытке сохранить способность принимать быстрые решения в ущерб их точности.

Кому-то может показаться, что категориальная логика – это удел пещерных людей, а современное мышление должно быть более прогрессивным. Неужели в мире промышленных индексов, блокчейна и электромобилей мы все еще используем мышление, предназначенное для выживания? К сожалению, это так. Мир изменился, но категориальное мышление осталось с нами.

Биологическая эволюция, ответственная за модель нашего мышления, работает гораздо медленней, чем цивилизационная. В основе цивилизационной лежат знания, а они накапливаются экспоненциально, что позволяет человеческим цивилизациям развиваться через автокаталитические процессы. Благодаря этому наш мир за последнее столетие стал сложнее, чем за предыдущую тысячу лет, а за последние 10 лет – сложнее, чем за предыдущие 100. Но для биологической эволюции даже сотня лет – это ничто, всего какие-то пять поколений, пять итераций передачи генного кода. Чтобы мутации и естественный отбор перестроили когнитивную матрицу в человеческом геноме, потребуются тысячи итераций – десятки тысяч лет.

Наглядно это можно увидеть на примере зубов мудрости. Когда-то они помогали нашим предкам пережевывать сырую пищу. В рационе современного человека такой пищи нет, поэтому крайние жевательные зубы нам больше не нужны. В США и Канаде зубы мудрости удаляют сразу после их прорезывания. В России и других странах также постепенно переходят к этой практике, так как пользы от этих зубов нет, а риск повреждения соседних зубов существует. Теперь вопрос: сколько времени потребуется эволюции, чтобы избавить нас от этого рудимента? Согласно исследованиям антропологов из Мичиганского университета, 10 тысяч лет назад зубы мудрости были у каждого человека. Сейчас они есть у 92% населения. Получается, что даже очевидные изменения организма требуют тысячелетий – эволюция не работает в меньших масштабах. Поэтому категориальное мышление останется с нами надолго.

МЫ ВСЕ УНИКАЛЬНЫ И НЕОСОЗНАННО СТРЕМИМСЯ РЕАЛИЗОВАТЬ ЭТУ УНИКАЛЬНОСТЬ, ЧТОБЫ ЧЕРПАТЬ ЭНЕРГИЮ, БЕЗ КОТОРОЙ НЕ МОЖЕМ МЕНЯТЬ МИР ВОКРУГ.

Как итог, обобщая мир до категорий, мы теряем все богатство деталей и нюансов, искусственно преувеличиваем разницу между категориями и однородность внутри них. Превознося одну категорию, мы автоматически дискриминируем другую, а однажды созданную категорию воспринимаем как неизменную. Однако самый серьезный изъян категориального мышления, на мой взгляд, заключается в формировании ложной уверенности. Мы начинаем верить, что наши категории – это и есть реальность, забывая, что они лишь упрощенные модели, созданные для удобства. Это приводит к ошибкам в суждениях, предвзятости и неспособности увидеть истинную сложность мира и людей вокруг нас.

Это злободневное стихотворение отлично иллюстрирует суть проблемы нашего мышления. Когда мы мыслим категориями, то черпаем уверенность в известных стереотипах, а не в фактических знаниях. Фактические знания обладают контекстом, который позволяет увидеть глубину и сложность стоящей задачи. Они требуют анализа, учета нюансов и понимания взаимосвязей. Стереотипы же существуют в вакууме, где нет причинно-следственных связей и не действуют логические правила, кроме наших собственных предубеждений и желаний. Они настолько плоские, что не оставляют места для сомнений. За нашими безапелляционными заявлениями не стоит ничего, кроме уверенности, основанной на пустоте. Эта уверенность кажется нам незыблемой, но на самом деле она хрупка, ведь она не подкреплена ни фактами, ни вероятностными рисками, ни пониманием реальной сложности мира.

«Да, я на стороне Трампа. У Ирана не должно быть ядерной бомбы. Обязательно посмотрите завтра», – американский сенатор Тед Круз.

«Кстати, сколько людей живет в Иране?» – спросил Карлсон у Круза.

«Я не знаю численность населения», – ответил Круз.

«Вообще никак?» – спросил Карлсон.

«Нет, я не знаю численность населения», – сказал Круз.

«Вы не знаете численность населения страны, которую хотите разбомбить?» – спросил Карлсон, добавив, что население Ирана составляет примерно 92 млн человек.

«Почему важно, 90 миллионов это, 80 миллионов или 100 миллионов – почему это важно?» – спросил Круз.

Феномен, о котором я вам сейчас рассказываю, в научном мире называется эффектом Даннинга – Крюгера. В 1999 году его сформулировал американский профессор психологии Дэвид Даннинг вместе со своим коллегой Джастином Крюгером. Они установили и на статистических выборках доказали существование контринтуитивной связи между нашей уверенностью и фактическим уровнем знаний.

Результаты их экспериментов свелись к тому, что глубокие знания порождают у человека сомнения в своих умозаключениях, в то время как малое количество знаний, наоборот, внушает необоснованную уверенность в своей правоте. Они пришли к таким выводам, анализируя тесты, в которых люди не просто отвечали на вопросы из предметных областей, но и указывали собственную оценку правильности данных ими ответов. Результаты были шокирующими. Те, кто набирал самую низкую оценку, всегда переоценивали уровень своих знаний, а те, кто занижал, всегда были среди лучших. Наличие этого когнитивного искажения наблюдалось у людей из разных групп и профессий, поэтому его с уверенностью можно назвать общечеловеческим.

Ниже представлен отличный график, который иллюстрирует «Иллюзию уверенности».

Здесь вы видите «пик глупости», когда отсутствие знаний рождает у нас категоричную уверенность в собственных суждениях, «долину отчаяния», где мы покидаем зону иллюзий и осознаем скудность своих знаний, и долгожданный «склон просветления», отражающий адекватную зависимость между уровнем знаний и нашей уверенностью в достоверности этих знаний. Когда я ловлю себя на категоричных и однозначных суждениях, обращаюсь к этому графику. И в такие моменты задаю себе вопрос: проходил ли я уже пик глупости и долину отчаяния, чтобы быть настолько самоуверенным в том или ином вопросе? И это касается не только рабочих моментов. Если у нас есть однозначное мнение по поводу глобального потепления или космической программы, то либо мы посвятили свою жизнь изучению этого вопроса и стали гуру, либо просто не осознаем своего невежества.

Рис. 29

Также на «пике глупости» мы оказываемся, когда формируем деловой профиль человека, веря, что нам для этого хватит одной интуиции. Чтобы избежать подобных ошибок, нужен таран, который пробьет брешь в нашем категориальном мышлении и порождаемых им когнитивных искажениях.

Этим тараном станет системный подход, который методично, беспристрастно и последовательно поможет сформировать целостное мнение о человеке и его предрасположенности к тому или иному типу задач. Для этого нам понадобится составить три профиля: личностный, мотивационный и когнитивный.

Давайте разберем каждый из них.

Три составляющие делового профиля человека

Личностный профиль

Этот профиль позволяет обрисовать соответствие между личностными качествами и рабочими задачами. При его создании можно понять, насколько человек ориентирован на работу в команде и в каком качестве, стремится ли он взять ответственность за других или, наоборот, ее избегает.

Кроме того, критически важно определиться со способностью человека принимать решения. Здесь мы тоже различаемся, поэтому одни жаждут принимать решения, другие гораздо результативнее в роли советчиков. К слову сказать, именно из-за этого сверхэффективные заместители, попадая на место своего руководителя, часто неожиданно терпят крах. Человек знает, каким должно быть решение, но психологически не готов брать на себя ответственность за его принятие. Поэтому решения либо не принимаются, либо вымучиваются.

Таких критериев достаточно много. Для удобства я представил их в виде таблицы, разбив на три группы: управление отношениями, управление задачами и управление собой.

Управление отношениями

Управление задачами

Управление собой

Ваша задача – по каждому пункту получить от сотрудника оценку от 1 до 10. Как только вы это сделаете, считайте, что профиль личности у вас в кармане.

Однако, как гласит известная пословица, «легко сказать, да тяжело сделать». Если вы задумаетесь, то увидите, что на большую часть этих вопросов не принято отвечать честно. Есть люди, которые лучше работают в роли подчиненных, но вам об этом никогда прямо не расскажут, даже если сами себе в этом признаются. Не сообщат вам они и о своей раздражительности, впрочем, как и о нежелании добиваться результата сверхусилиями. Поэтому если вы попросите сотрудников проставить баллы, то в итоге получите армию одинаковых супергероев, а не профили уникальных личностей. Но для того и существует методология, чтобы вытаскивать на поверхность то, что не стремится там оказаться. В таком случае можно воспользоваться услугами агентств, специализирующихся на тестировании сотрудников и выявлении личностных черт.

Я сам обращаюсь к наработкам английского бизнес-психолога Роджера Холдсуорта, пионера в области профессионального тестирования, занимающегося этим более 50 лет. Опросник, который он разработал, содержит не только аналогичную типологию задач, но и позволяет особо хитрым образом задавать вопросы, чтобы вытащить истинную личность человека из защитной скорлупы. В свое время этот тест произвел на меня большое впечатление, и когда я понял его метод, то мысленно снял перед автором шляпу. Очень толковая система, рекомендую!

Мотивационный профиль

Мотивационный профиль позволяет оценить, что движет конкретным специалистом, когда он совершает значимые для себя действия, и что определяет его выбор. Таких методологий существует достаточно много, но я советую использовать типологию В. И. Герчикова как одну из самых распространенных и, на мой взгляд, достаточно простых и надежных.

Следуя этой типологии, можно выделить пять основных мотивационных профилей.

Инструментальный тип

Один из самых распространенных типов мотивационного профиля. К нему относятся сотрудники, приходящие в компанию исключительно ради денег. Сама работа для них незначимая ценность, сфера их истинных интересов лежит за ее пределами. Они прикладывают усилия, если четко понимают, что эти усилия будут справедливо (по их оценке) вознаграждены.

Профессиональный тип

К нему относятся сотрудники, для которых содержание задач важнее, чем вознаграждение. Их интересует профессиональный рост и возможность самореализации. Им важно проявить себя и доказать свою способность справляться с архисложными задачами, перед которыми пасуют другие. Они стремятся к самостоятельности и не терпят проявлений неуважения к их работе. Чтобы лучшим образом мотивировать такого сотрудника, нужно ставить ему сложные задачи и публично признавать его заслуги в их решении.

Патриотический тип

Для этих сотрудников важно, какие цели преследует компания и насколько достигается заявленное. Их беспокоит, что получают клиенты и отвечает ли это их интересам. У них есть внутренние убеждения относительно того, что действительно важно потребителю, и они ищут работу в компании, которая декларирует это как свой приоритет. Например, если такой сотрудник считает главной характеристикой автомобиля безопасность, то работа в компании Volvo будет для него отличным выбором, потому что именно эта фирма объявляет безопасность своим основополагающим принципом.

Хозяйский тип

Этот тип сотрудников готов брать на себя полную ответственность за работу при условии полной автономии. Такой человек будет выполнять свои функции с максимальной отдачей, не настаивая на их особой интересности или высокой оплате, но при этом не потерпит приказаний и наказаний. Наивысшей ценностью сотрудник такого типа считает достижение результата и возможность принимать самостоятельные решения. Для него важно доверие со стороны руководителя в вопросах, которые находятся в его области хозяйствования.

Люмпенизированный тип

Очень распространенный тип мотивационного профиля, к нему принадлежат 30% от всей массы сотрудников. Для этих людей не так важно, какую работу выполнять, не так важен уровень дохода, не так важны цели и профессиональные смыслы, им важно быть как все. Люмпенизированный тип стремится не высовываться, избежать ответственности, минимизировать свои усилия там, где получится их минимизировать. Если можно чего-то не делать и никто этого не проконтролирует, то он с радостью избежит работы. Поэтому для таких сотрудников важна не столько мотивация, сколько контроль. Без него они будут стремиться сократить свои усилия до нуля.

Казалось бы, все ясно, классификация понятна и проста. Разделяй и властвуй, как говорится. Но на самом деле все не так просто, потому что людей, воплощающих только один тип мотивационного профиля, не бывает. В каждом из нас намешаны все пять, просто в разных пропорциях. При выборе мотивационного профиля изначально нет правильного ответа, есть более точный и менее точный. Поэтому нейроменеджеру нужно не угадать, а вытащить наружу один или два основных, которые пробиваются сильнее прочих.

Рис. 30

На рисунке 30 представлен клинический случай, такие люди если и встречаются, то крайне редко. Обычно наш мотивационный профиль выглядит несколько по-другому (рис. 31).

Рис. 31

Разобраться в такой личности гораздо сложнее. Руководителю нужно чувствовать силу всех внутренних мотивов человека и уловить их разницу, которая может быть не такой и сильной. Чтобы добиться этого, надо не только внимательно наблюдать за сотрудником во время работы, но и точно считывать его эмоции, а для этого, как мы уже говорили раньше, нейроменеджеру нужен высокий уровень эмоционального интеллекта.

Когнитивный профиль

Этот профиль показывает, как ваш сотрудник познает мир и учится. Два важных качества личности, которые практически невозможно оценить с помощью разговоров, потому что человек сам плохо их осознает. Обычно мы не уделяем должного внимания своим недостаткам в восприятии информации. Мы убеждены, что одинаково хорошо делаем это всеми органами чувств, что, конечно же, не так.

Особенно сильно эта разница видна, если сравнивать зрение и слух. Почти у всех есть перекос в ту или иную сторону. Кто-то лучше воспринимает информацию, представленную визуально, когда ее можно «пощупать» глазами. Кому-то гораздо легче впитывать ее через разговор. Однако большинство даже не задумывается, какой способ для них лучше. А те, кто размышляет на этот счет, практически ничего не делают, чтобы учитывать свою особенность в работе.

Поэтому помощь нейроменеджера здесь крайне важна. Если сумеете понять, какой способ восприятия лучше подходит сотруднику, то практически на пустом месте сможете выстроить с ним более эффективное взаимодействие.

И дело здесь не только в этом, работа с когнитивным профилем позволяет нейроменеджеру физически прочувствовать человеческую «разность». Становится наглядной идея о том, что, несмотря на внешнюю нормальность и адекватность, каждый видит в окружающем мире что-то свое, отличное от того, что видите вы.

Когнитивные способности сказываются не только на особенностях восприятия, они также влияют на способы обучения, когда требуется систематизировать и «отложить на подкорку» поступившую информацию. Здесь мы тоже проявляем себя очень по-разному. Кому-то крайне важно постоянно делать заметки, причем не для того, чтобы к ним потом обращаться. Этим людям необходимо именно записывать в процессе, чтобы механически отпечатать мысль для лучшего запоминания. Другие рисуют майндмэпы, своего рода карты со смысловыми точками и взаимосвязями, имеющими для автора особое значение. Кто-то предпочитает писать конспекты или даже стенографировать, превращая все услышанное и увиденное в набор только ему понятных закорючек и символов. Кому-то для обучения нужна спокойная и размеренная атмосфера, а кому-то, наоборот, стресс и внешнее напряжение.

Кстати, о стрессе. На нем я бы хотел остановиться подробнее. Уровень стресса – крайне важный аспект внешней среды. Он не только определяет эффективность работы всех наших особенностей и талантов, но и находится в непосредственной зоне контроля нейроменеджера, поэтому прикладное умение осознанно подходить к работе со стрессом поистине бесценно.

О стрессе я хочу поговорить еще и потому, что есть обывательское мнение, что стресс – это плохо. Мы ассоциируем его с тревогой, усталостью, износом, головными болями, недостатком сна, депрессией и проблемами со здоровьем. Поэтому для тех, кто не вдается в детали, лучший способ повысить эффективность сотрудников – избавить их от стресса. На самом деле, влияние стресса отнюдь не однозначно. Максимальный его уровень действительно грозит нам депрессией и упадком сил, но и на минимальном мы не обретаем суперэффективность, а становимся дезорганизованными, расфокусированными, забывчивыми и заторможенными. Все потому, что наш тонус тоже связан со стрессом. Витальность и целеустремленность достигают апогея не при отсутствии стресса, как может показаться на первый взгляд, а при его оптимальном уровне, который делает нас собранными, сосредоточенными и готовыми к действию.

Всем нам нужен стресс, чтобы работать эффективнее. Вопрос лишь в том, какой уровень оптимален. Чтобы лучше понять эту идею, посмотрите на рисунок ниже. На нем, пусть и упрощенно, показана связь стресса с нашей эффективностью. Мы видим параболу, точка оптимального уровня стресса находится на ее вершине.

Рис. 32

Что будет, если человека лишить всякого стресса? Не ограничивать его в сроках, снять обязательства и дать возможность безнаказанно ничего не делать. Эффективность достигнет максимума? Конечно же, нет. В этом случае вы просто лишите его опоры и вытолкнете в среду, требующую высокой самоорганизации и железной воли. Многие ли готовы к работе в таком режиме? Единицы. Вспомните, как под Новый год мы даем обещания начать ходить в спортзал, бросить курить, учить иностранные языки и наконец-то разобрать хлам на балконе. Мы знаем, что все это реально нужно делать, но нам не хватает силы воли начать без внешнего стимула. Нам он необходим, и мы ищем его в публичных обещаниях.

Такой же стимул нужен и нашим сотрудникам, чтобы выполнять задачи качественно и вовремя. Им и становится оптимальный уровень стресса, когда обязательства не отсутствуют полностью, а их количество и прозрачность достигают определенного уровня. Этот уровень у каждого свой, вот его и нужно нащупать нейроменеджеру при формировании когнитивного профиля. Эту задачу можно выделить как одну из важнейших. По своему опыту могу сказать, что правильно подобранный уровень стресса превращает самого никчемного сотрудника в незаменимую боевую единицу, а недостаток стресса может даже у опытных специалистов вызвать прокрастинацию, против которой будет бессильна любая мотивация и увещевания.

Проблема в том, что диапазон разлета оптимальных точек стресса крайне широкий, поэтому какой-то золотой середины здесь нет. Кому-то достаточно одной капли стресса, аккуратно выдавленной из пипетки, чтобы взлететь как ракета, а кого-то нужно постоянно держать в барокамере, заполненной напряжением, потому что без этого он превращается в рохлю. Если в случае со стрессом практиковать общий подход, то часть коллектива обязательно будет маяться прокрастинацией, а другая выгорит.

Чтобы этого не произошло, нужна работа над индивидуальным когнитивным профилем. Однако в отличие от личностного и мотивационного, он не предусматривает какой-либо классификации и типизации людей. Его главная идея – напоминать себе об уникальности друг друга. Здесь важно не типизировать людей, а наблюдать за ними и пробовать выделить их когнитивные особенности. Это как раз та задача, где важен не результат, а сам процесс. Он научит вас думать о человеческой уникальности гораздо более широко, что повысит внимательность к деталям, которые мы обычно упускаем из вида.

Резюме о целостности

Рассказ о целостности получился долгим и непростым. Начали мы с обсуждения генотипа и фенотипа, которые отвечают за нашу непохожесть и уникальность. А далее определили, что стремление «жить, а не существовать» неразрывно связано с необходимостью самореализации. Самореализация же не что иное, как использование своих уникальных черт в социальной роли, которая наилучшим образом их раскрывает.

Наше призвание – делать то, что у нас получается лучше всего, а наша целостность зависит от того, нашли ли мы то место в обществе, которое позволяет нам заниматься любимым делом с пользой для самого общества. У одних людей стремление к целостности связано с тем, чтобы учить и лечить, у других – с тем, чтобы нарушать или даже убивать. Все люди очень разные, даже если выглядят одинаково. И для нейроменеджера задача-минимум – научиться учитывать эту разность в повседневной коммуникации и трудовой рутине. Задача-максимум – использовать и развивать потенциал этой разности через поиск наилучшего баланса между рабочими задачами человека и его биологической натурой.

Теперь, когда вы познакомились с личностным, мотивационным и когнитивным профилями, у вас появилось представление, куда смотреть и на что обращать внимание, чтобы не упустить из поля зрения что-либо важное. Это понимание – залог системного подхода. Даже если вы не превратите эти профили в свой рабочий инструмент, то вы все равно будете знать, что наша уникальность простирается гораздо дальше предпочтений в музыке, спорте и автомобилях. Она проявляется в процессе самореализации, особенностях мотивации и в том, как мы познаем мир и учимся. Одного этого знания достаточно, чтобы не делать 90% ошибок, совершаемых менеджерами, которые пересмотрели детективных сериалов и решили, что им достаточно одного взгляда, чтобы разобраться в человеке. Дать вам это знание и отвести от бездны, скрытой под обманчивой простотой, и было моей задачей. Пусть это всего лишь первый шаг к системности, но и он дорогого стоит.

Удовлетворить стремление к целостности – очень сложная задача, но даже небольшое движение в этом направлении обязательно будет резонировать с бессознательным протомотивом человека. При прочих равных сотрудник никогда не променяет вас на конкурентов, если с вами и вашими задачами он связывает ощущение своей собственной гармонии.

Однако не будем забывать, что стремление к целостности – не самодостаточный мотив. Для мотивационной власти он обретает силу только в контексте удовлетворения запросов на справедливость и нужность. Поэтому давайте обратим внимание на эти два оставшихся протомотива.