В начале книги мы говорили о существовании фундаментального кризиса взаимопонимания между людьми. Именно из-за него задача мотивировать сотрудников стала практически невыполнимой. Как нейроменеджер может вдохновлять, если не понимает истинных мотивов людей? А не понимает он их потому, что люди сами плохо осознают свои желания. Те же, кто осознает, часто скрывают их или недоговаривают, опасаясь осуждения или непонимания.
Мы живем в мире, где стремление быть честным подавляется вескими причинами не быть таковым. И с этим ничего не поделать. В результате даже нейроменеджер, наделенный эмоциональным интеллектом, видит лишь часть картины. Да и ту часто интерпретирует неверно, потому что для предсказания чужих мотивов использует собственную ментальную модель. Мы ожидаем, что другие видят мир и действуют так же, как мы, но это ошибочное предположение.
Что же в итоге? Мотивационная власть превращается в уравнение со всеми неизвестными. Их можно складывать, перемножать, делить, но суть от этого не изменится – на выходе всегда будет еще одно неизвестное. И самое печальное, что ошибки в этой области нас ничему не учат. Если физический мир моментально дает понять, что мы сделали что-то не так, то о неверности своего прогноза относительно чьего-либо внутреннего мира мы можем не узнать до конца жизни.
Чтобы распутать этот гордиев узел, нужно превратить хотя бы несколько неизвестных в известные. Я увидел такую возможность, когда современная наука представила убедительные доказательства того, что наше самосознание не такое независимое, как нам кажется. Это подтолкнуло меня кардинально изменить подход к исследованию: вместо того чтобы искать ответы в сознательной части личности, я решил обратиться к бессознательной.
Следуя этому подходу, я попытался определить эволюционные предпосылки появления человеческого мозга, а затем и роль самосознания в этом процессе. Понимание причинно-следственных связей между эволюцией, мозгом и самосознанием позволило выделить три фундаментальных мотива, которые движут нами в любых обстоятельствах на протяжении всей жизни. Я называю их протомотивами, где «прото» означает «главный» или «первоначальный».
1. Стремление к нужности
Иными словами, желание влиться в общество. Без этого мы не можем реализовать свой генетический потенциал, что обесценивает и лишает смысла все остальные мотивации. Можно предположить, что в основе биологической программы мозга и продуцируемых им чувств лежит бессознательное стремление адаптироваться к обществу, добиться социального признания и всеобщего уважения. Для нас это выражается в ощущении своей «нужности» – степени небезразличия окружающих к нашему существованию. Мы не можем быть до конца счастливыми среди людей, которым безразличны.
2. Стремление к целостности
Этот мотив возник из необходимости реализовать свой генетический потенциал. Мы все разные, и это позволяет каждому по-своему взаимодействовать с окружающим миром, внося уникальный вклад в развитие цивилизации. В этой уникальности и заключается наша ценность – как для эволюции, так и для общества. Но чтобы ее реализовать, мы должны быть полезны. Целостность – это баланс между запросом общества и нашей способностью соответствовать ему благодаря уникальному генотипу. Когда этот баланс нарушен, мы чувствуем внутренний дискомфорт и стремимся его восстановить.
3. Стремление к справедливости
О чувстве справедливости и его исключительной роли в нашей мотивации уже было сказано немало, поэтому сейчас я лишь резюмирую. Мозг создает иллюзию свободы воли, чтобы разорвать бесконечную цепь причин и следствий, сделав нас «авторами» своих поступков. Без этой виртуальной прослойки в виде самосознания мы бы растворились в общей детерминированности Вселенной. И главной утратой стало бы чувство справедливости, без которого цивилизованное общество не сможет не только развиваться, но даже просто существовать.
Итак, стремление к целостности, нужности и справедливости – три протомотива, которые будут иметь для нас особое значение в любых ситуациях на протяжении всей жизни. Это главные путеводные звезды, за которыми мы идем, чтобы приблизиться к общечеловеческому ощущению счастья. Они не только объясняют наши поступки, но и помогают понять, как мотивировать себя и других в мире, где взаимопонимание становится все более сложной задачей.
Как нейроменеджер может использовать знание о фундаментальных мотивах для реализации мотивационной власти?
Целостность, нужность, справедливость – три ключа от нашей души. Если научиться подбирать их для конкретного человека, то можно не учиться всему остальному.
Люди на самом глубоком уровне ощущают протомотивы, но очень плохо их осознают и с трудом выражают. Покажите первобытному человеку карманный фонарик, дайте попользоваться, а потом попросите объяснить принцип функционирования устройства. Вот с такой же точностью мы понимаем суть работы целостности, нужности, справедливости. Так что же делать?
Здесь мы вступаем на территорию философии, которая не дает инструкций, а предлагает идеи. То, что я хочу вам дальше сообщить, очень хорошо показано в финальной сцене мультфильма «Кунг-Фу Панда». Помните момент, когда неуклюжий По развернул «Свиток Дракона»? Он ожидал, что увидит четкие инструкции, как стать непобедимым Воином, а узрел лишь чистый глянцевый лист с отражением себя. Чтобы стать непобедимым, нужно было не знание конкретных приемов, а умение разглядеть в себе Воина Дракона.
То же самое применимо и к нейроменеджеру. Если бы существовал «Свиток лидера», он тоже был бы пустым. Не все в этом мире можно переложить в инструкции, и науку о вдохновении, счастье и мотивации человека не оформить в методичку. Такое знание может жить только в виде философии. Поэтому я вам настоятельно не рекомендую даже пытаться вырабатывать правила работы с этими внутренними мотивами. Это бесполезное и вредное занятие, которое направлено на упрощение того, что упрощать нельзя. Все, что вам нужно делать, – напитываться информацией и накладывать ее на собственный опыт, развивая сознательность. Вместе с этим придет и умение работать с целостностью, нужностью и справедливостью. Поэтому читайте, анализируйте и рефлексируйте, а дальше мозг сам все отфильтрует и превратит в подходящие только вам инструкции.
Расскажу вам на примере того, как работает любая реклама. Мы думаем, что ролики со стиральными порошками и памперсами, которые крутятся по ТВ, – выброшенные на ветер деньги рекламодателя, но это не так. Любая попавшая к нам в мозг информация не исчезает бесследно. Она протаптывает новые дорожки в нейронных сетях, меняя саму матрицу, через которую мы воспринимаем мир. Мы не осознаем этого, как и того, что наши решения – это разница в активности нейронов, отвечающих за альтернативные варианты выбора. Сегодня мы принимаем одно решение, но стоит поступающей информации проложить новые пути в наших нейронных сетях, как в следующий раз проводимость нервного импульса будет уже другой. И вот нейронов, голосующих за альтернативный вариант, становится больше. Следуя этой логике, вы можете быть уверены, что, прочитав книгу до этого момента, вы уже изменились. Вы получили комплексную информацию о связи человека с окружающим миром и расширили свое представление о сути наблюдаемых событий. Это знание уже перекроило нейронную карту в вашей голове и внесло невидимые корректировки в систему принятия решений.
Единственное, на что здесь стоит обратить внимание, – полезный эффект от книги создается не ее прочтением, а сопутствующими размышлениями, которые свидетельствуют о вашей концентрации на поступающей информации. Отличие книг от рекламы в том, что первые сильно уступают в проникающей способности.
Рекламные форматы изначально создаются так, чтобы максимально бесцеремонно и глубоко вломиться в наши нейронные сети. Поэтому реклама всегда оперирует очень простыми смыслами, гипертрофированными акцентами, яркими образами и вирусными песнями. Она изначально делается так, чтобы мы рефлекторно обратили на нее внимание. Даже если там абсолютная глупость, но фокус на этой глупости позволяет рекламе проникать в мозг. Восприятие информации через книгу принципиально ничем не отличается. Единственное исключение в том, что рекламе хватит нескольких секунд вашего внимания, чтобы загнать вам в голову законченное информационное послание, а книгам на это нужно намного больше времени из-за их объема и сложности заложенных смыслов.
Любая информация, которую мы потребляем, попадает сначала в рабочую память – краткосрочную или, используя компьютерный термин, оперативную. Там она удерживается некоторое время, а после затирается непрерывно поступающей новой информацией. В таком бесконечном цикле перезаписи наша рабочая память находится постоянно. Чтобы удержать что-то в голове, нам необходимо эмоционально провзаимодействовать с информацией. Для мозга это станет маркером того, что она имеет практическую пользу, и тогда он вытащит ее из постоянно стираемого и обновляемого потока данных и переместит в долгосрочную память. Поэтому, чтобы усилить эффект от любой книги, не ограничивайтесь ее физическим прочтением, а пытайтесь рефлексировать по поводу прочитанного.
Чтобы помочь вам на этом пути, я попытаюсь расшифровать свой личный опыт наблюдения и взаимодействия с тем, что подразумеваю под целостностью, нужностью и справедливостью.
Прежде чем мы приступим к обсуждению самих мотивов, вам нужно узнать несколько важных нюансов, не понимая которых, вы либо запутаетесь, либо хуже того – наломаете дров.
Взрослея и набираясь опыта, мы рано или поздно начинаем понимать, что даже у самых добрых и искренних поступков могут быть негативные последствия. В моем кругу есть такое устойчивое выражение: «причинять добро». Обычно мы его используем с юмором, но на самом деле оно отражает жестокую правду жизни. Проблема в том, что мы часто фокусируемся на непосредственном эффекте от нашего поступка, а не на его последствиях. Вот, например, люди изобрели демократию и считают ее самой перспективной избирательной системой. Но что вы скажете, когда узнаете, что демократия неосуществима как раз из-за последствий, которые возникают при попытках ее добиться? И это не голословное утверждение, это математически доказанная теорема, также известная как парадокс Эрроу.
Кеннет Эрроу – американский экономист и нобелевский лауреат, который в 1951 году представил теорему о недостижимости демократии, или, иначе говоря, теорему о неизбежности диктатора. Что он сделал? Эрроу выделил пять непременных условий демократических выборов, а после математически доказал невозможность существования избирательной системы, удовлетворяющей всем этим условиям. Получалось, что последствия выполнения одних условий непреднамеренно препятствовали достижению других.
Это открытие произвело эффект разорвавшейся бомбы и по сей день используется в качестве примера того, что, выбирая какое-то действие, ты выбираешь и его последствия. Не представляя их в полной мере, никто из нас не застрахован от того, что самые гуманные побуждения, пусть и непреднамеренно, обернутся «причинением добра».
Чтобы понять, как «причинение добра» работает на практике, расскажу вам историю моста Мапо в Сеуле.
Его официальное название – Мост Жизни, однако в народе прижилось другое название – Мост Самоубийц. В Южной Корее есть огромная проблема. По данным Всемирной организации здравоохранения эта страна занимает четвертое место в мире по количеству самоубийств. Самый популярный способ расстаться с жизнью – прыгать с мостов в реку Хан, протекающую через весь Сеул. И почему-то чаще всего люди выбирают именно мост Мапо, отчего и появилось это печальное название.
В 2012 году власти города решили заняться этой проблемой. Для этого они объединились с Samsung Life Insurance и рекламным агентством Cheil Worldwide с целью превратить мост в терапевтическое место. Они хотели напомнить людям о том, что жизнь важна сама по себе, а выход есть из любой ситуации. На перила моста нанесли жизнеутверждающие фразы. Они загорались по мере приближения человека к ним и, по мнению психологов, должны были создать эффект общения с неравнодушным другом. В центральной части моста разместили зону с фотографиями улыбающихся детей, стариков, влюбленных пар. Нашлось место и для бронзового памятника двум друзьям, сидящим на скамейке. Один будто утешает другого, а на табличке рядом высечена фраза: «Эй, приятель, просто подумай об этом еще разок!»
По задумке, все эти меры должны были снизить число самоубийств, но в следующем году на мосту был зафиксирован рекордный всплеск инцидентов. Искреннее желание помочь людям не только не решило поставленную задачу, но обернулось еще большей катастрофой. После «улучшения» моста количество самоубийств возросло в ШЕСТЬ раз!
Почему так произошло? Мы живем в мире, где одного желания сделать «как лучше» недостаточно. В данном случае организаторы информационной кампании по смене имиджа моста, видимо, забыли или не знали о существовании эффекта Вертера[10] и других открытиях Дэвида Филлипса. Этот американский социолог еще в 1973 году смог установить статистическую зависимость между информационным освещением суицида и ростом последующих самоубийств. Он доказал, что люди склонны невольно подражать поведению окружающих, даже если это поведение саморазрушительно. Грубо говоря, если телевидение, СМИ или популярные книги начинают широко освещать чье-то самоубийство, то за этим неизбежно следует массовая волна подражающих самоубийств. Миллионы лет именно подражание поведению окружающих помогало нам выживать как виду, но в современном мире у этой склонности есть и оборотная сторона. Ее-то и не учли пиарщики моста.
Конечно же, информационная кампания по смене имиджа моста имела и позитивный эффект. Все эти выверенные психологами фразы поддержки и фотографии детей, я уверен, кого-то действительно смогли спасти от фатальной ошибки. Но вместе с этим многократно расширили воронку и погрузили в суицидальный контекст тех, кто ранее даже об этом не задумывался. А погрузившись, попали под действие всех эволюционных механизмов, которые учили нас подражать поведению других.
Мост Мапо – прекрасный пример того, насколько ощутимой может быть разница между нашими намерениями и конечным результатом. Если в вопросах, которые напрямую касаются жизни и смерти, мы можем «причинять добро», то почему мы не можем сделать этого в вопросах мотивации?
Если мы намереваемся вдохновлять и мотивировать людей, что, бесспорно, благородная задача, нам нужно свыкнуться с мыслью, что даже здесь мы не ограждены от негативных последствий. Поэтому мы должны научиться фокусироваться не только на самих задачах мотивации, но и на неизбежно возникающих последствиях. Нам нужно уметь предвосхищать их «на берегу», иначе мы можем не просто не добиться успеха, но и сделать только хуже. Это первый момент.
Есть и второй. Я его называю конгруэнтностью мотивации.
Конгруэнтность – это гармония и согласованность между разными источниками информации. Почему это важно? Усилиями гештальтпсихологии мы знаем, что человек воспринимает окружающий мир через цельности. Когда играет музыка, мы слышим мелодию, а не набор звуков. Когда смотрим на человека, видим его лицо, а не уши, глаза и нос по отдельности. И так во всем, включая восприятие мотивации. Чтобы мотивация заработала, она должна быть цельной, законченной и непротиворечивой – то есть конгруэнтной. Я на этом акцентирую внимание, потому что мы рассуждаем о мотивации в понятиях трех протомотивов и может сложиться впечатление, что и применять их можно тоже по отдельности. Это не так, человек мыслит не такими ключами, а категориями счастья, радости, доверия. А вот что там внутри этих категорий, какая у них пропорциональность и последовательность, он не понимает и не захочет понимать. Чтобы достучаться до него, вам нужно дать мотивацию целостно, без разделения на три составляющих. Для нейроменеджера это значит, что мотивационная власть не сработает, если давать сотрудникам одну справедливость, но в большом количестве, или нужность и целостность, но без справедливости. Практиковать мотивационную власть можно только через суперпозицию, где справедливость, целостность и нужность используются в гармонии друг с другом.
Я понимаю, это звучит сложно, поэтому воспользуюсь примером. Вот как известный телеведущий Александр Гордон описывает суть того, чего хочет мужчина от женщины:
«Мужчина хочет двух вещей, причем прямо противоположных, и женщина должна понимать усиками, антеннками, когда и чего он хочет. Мужчина хочет любви и покоя. И больше он не хочет ничего. Когда женщина понимает, как оставить мужчину в покое, – он ее любит. Когда она оставляет его в покое – он начинает волноваться и требует от нее любви, понимаете? Вот в сочетании двух этих величин – покой и любовь – проходит вся счастливая семейная жизнь».
Эта цитата мне нравится тем, что в ней очень доступно рассказывается о важности суперпозиций в нашей жизни. До этого мы сталкивались с этим явлением только в физике, но, оказывается, оно встречается повсеместно. Чтобы чего-то добиться, порой нужно научиться совмещать несовместимое. В нашем примере женщина будет для мужчины неконгруэнтна, пока проявляет себя только с одной стороны, пусть и очень хорошо. Мужчина ожидает не чего-то конкретного, а баланса между двумя противоположными желаниями. Он хочет конгруэнтности через суперпозицию, где баланс – это не отсутствие противоречий, а их гармоничная сменяемость.
То же самое происходит и с нейроменеджером. Чтобы реализовать себя как руководитель, ему нужно научиться давать подчиненным не что-то одно, а гармонию между целостностью, нужностью и справедливостью.
Чтобы лучше передать эту мысль, посмотрим на примере родителей и детей.
В чем заключаются задачи родителей по отношению к своим детям? Здесь такая же суперпозиция, состоящая из двух противоположных целей: заботы и воспитания. Воспитание ребенка основывается на твердости, дисциплине, правилах и наказаниях. Забота, наоборот, требует любви, ласки и гарантированной защиты. Если давать одну заботу, вырастет избалованный эгоист. Если переборщить с воспитанием – недолюбленный солдат. Совмещать воспитание и заботу очень сложно, но природа продумала это, естественным образом разделив суперпозицию между папой и мамой. Поэтому кого-то из родителей дети больше слушаются, а кому-то больше жалуются. В нашем же случае руководитель – единственный родитель, поэтому разделить функцию мотивации он не может. Чтобы быть конгруэнтным для своего сотрудника, он должен научиться находиться в состоянии суперпозиции. Поэтому, говоря о работе с протомотивами, мы будем всегда подразумевать их триединство.
НУЖНО НАУЧИТЬСЯ ДАВАТЬ ПОДЧИНЕННЫМ НЕ ЧТО-ТО ОДНО, А ГАРМОНИЮ МЕЖДУ ЦЕЛОСТНОСТЬЮ, НУЖНОСТЬЮ И СПРАВЕДЛИВОСТЬЮ.
Рис. 27. Пирамида ценностей.
В фундаменте – материальные, в вершине – нематериальные.
Чтобы предложенная концепция лучше закрепилась, давайте воспользуемся этой схемой, которая отражает мое видение иерархии человеческих ценностей. По сути, это вариант пирамиды Маслоу, но с поправкой на суперпозицию нематериальной части «счастья». Наш дальнейший интерес будет сосредоточен на верхней части пирамиды, на области с тремя протомотивами. Ее мы и станем сейчас изучать, подробно разбирая каждый из компонентов. И начнем мы с вами со стремления к целостности.