Будучи психиатром, Эрик Берн интересовался изменениями на уровне личности и не мог не обратить внимание на взаимодействия в группах. Он понимал, что человек – существо социальное и что каждый индивид является частью группы: семьи, компании, кружка по интересам, клуба, нации и так далее. Для каждого человека группа является инструментом социального изменения. Поэтому Берн посвятил несколько работ анализу того, что происходит в группах[89].
В 1960–1970-х годах в Калифорнии психоаналитики постепенно признавали терапевтический эффект групповой работы. Было совершенно естественно, что и Берн стал изучать практику транзактного анализа в группе. Но он хотел пойти дальше: его заинтересовал способ функционирования групп в целом. Он стремился проанализировать силы, которые заставляют группу изменяться, развиваться, добиваться успеха или терпеть неудачу. Благодаря его наблюдениям и заключениям транзактный анализ стал эффективной теорией для работы не только с отдельными людьми, но и с организациями.
Так же, как у каждого человека есть собственная индивидуальная динамика, у группы есть свой способ «жить» в качестве самостоятельной сущности, системы, реагирующей на определенное количество факторов. Здесь уже важны не отдельные люди, входящие в состав группы, а их совокупность, образующая систему. Группа подвержена внутренним и внешним воздействиям, которые могут способствовать ее гомеостазу или, напротив, вести к разрушению.
Каждая группа имеет внешние границы. Мы различаем организованные группы, которые имеют четко обозначенную внешнюю границу, и неорганизованные, у которых ее нет (например, толпа).
Основная внешняя граница отделяет членов группы от тех, кто ими не является. Эта граница может быть проницаемой или непреодолимой, жесткой или гибкой. Она может позволять легко вступить в группу или, наоборот, закрывать доступ для всех, кто не является частью группы. Качество этой границы определяет уклад группы.
Страна может иметь жесткую внешнюю границу и строгие правила для въезда: паспорт, виза, разрешение… Это предполагает, что государство строго контролирует границу, иначе теряется ее смысл. Так было в СССР до падения Берлинской стены: не каждый мог попасть в страну, и те, кто въезжал, должны были предоставить определенные гарантии. То же самое можно сказать о некоторых группах: закрытый клуб заранее определяет, кто является его членом и по каким критериям в него можно вступить. Дети, играя друг с другом, часто пытаются создать замкнутую группу, в которую сложно попасть. Но апогей такого вида групп – это, без сомнения, тюрьма. Туда легко попасть, если ты преступник, но выйти из нее намного сложнее!
Если основная внешняя граница слишком проницаема, члены группы перестают отличаться от нечленов, и возникает вопрос о критериях принадлежности к группе. В этом случае члены группы перестают хорошо знать друг друга, и для самой группы может возникнуть риск кризиса идентичности. Вовлеченность в дела группы станет затруднительной.
Группы могут иметь жесткие или гибкие внешние границы. Это также определяет ее стиль жизни: семьи со строго очерченными границами слабо пропускают к себе новые идеи и людей. Напротив, семьи с более прозрачными внешними границами позволяют своим детям приносить идеи и способы действий из внешнего мира.
У семьи Шарлотты достаточно проницаемая внешняя граница. Большое значение имеет расширенная семья – дяди, тети, кузены. Они постоянно бывают в гостях друг у друга, вместе проводят отпуска. Мать Шарлотты всегда рада, когда дома много гостей, ей нравится, когда дети приглашают своих друзей. Тем не менее этой семье сложнее принять чужие устои или идеи извне. Здесь четко определено, что можно делать, а что нет. Таким образом, внешняя граница бывает все-таки достаточно плотной: люди легко попадают внутрь, но идеи извне не принимаются.
У семьи Пьера, напротив, гораздо более четко выраженная внешняя граница. Аннет, мать Пьера, легко ощущает себя подавленной и не слишком любит ту суету, которую создает окружающий мир.
Ей не по душе даже покидать дом. Поскольку ее муж часто отсутствует, она склонна замыкаться в себе, в своем внутреннем мире. Однако у нее живой ум, она интересуется множеством разных вещей и не склонна к предвзятости. Отец Пьера благодаря своей профессии также открыт миру. Так что, хотя внешняя граница и строгая, она не жесткая: идеи свободно циркулируют изнутри и снаружи, есть открытость к переменам и внешним воздействиям.
Менее серьезная внутренняя граница разделяет две категории участников: лидера и членов группы. Эта же граница определяет и стиль управления группой. Если внутренняя граница жесткая, то между членами группы и лидером будет недостаточно общения. Если же она гибкая – стиль управления будет более демократичным и ориентированным на сотрудничество. В случаях, когда граница размыта, возникнут проблемы с авторитетом. Это наблюдается в семьях, где родители и дети находятся на равных: дети не понимают сути авторитета и не чувствуют границ. Напротив, в семьях с жесткой внутренней границей дети с трудом делятся с родителями своими переживаниями и склонны подстраиваться под общую риторику, избегая обсуждения и диалога.
В семье Шарлотты отец был достаточно авторитарен и оставлял детям мало пространства для самовыражения. Шарлотта и ее брат с раннего возраста усвоили, что не следует ставить под сомнение родительский авторитет и обсуждать с отцом то, что их тревожит. Очень часто их мать выступала в роли посредника, пытаясь смягчить границу, помогая более открытому диалогу между мужем и детьми.
Рисунок 1. Группы и границы
Группа не ограничивается делением только на лидера и ее членов. Она представляет собой сложную структуру с различными категориями участников, играющими разные роли. Одна из этих категорий предназначена исключительно для организации и выживания группы. Пока остальные члены группы занимаются задачами, определяющими цель группы, эта категория занята административными и организационными вопросами, необходимыми для того, чтобы группа продолжала эффективно функционировать. Берн называет ее внутренним аппаратом.
В коммерческой компании, например, внутренний аппарат может быть представлен советом директоров, принимающим решения, необходимые для поддержания жизни организации. Этот совет назначает руководителей, которые будут выполнять задачи компании, и определяет общую стратегию.
Некоторые группы также нуждаются в другой категории участников – специалистах по защите ее целостности. В масштабах страны эту функцию выполняют армия, таможня, служба разведки – все те, чья задача – не допустить вторжения или разрушения группы. Берн называет эту структуру внешним аппаратом.
В более маленьких группах, таких как компании или даже семьи, внешний аппарат минимален, но все равно существует. Например, в сельской местности роль внешнего аппарата может выполнять сторожевой пес, в то время как в городе это обычно выражается через коды доступа, бронированные двери и другие средства безопасности – в основном технические.
Любая группа включает 4 категории участников: лидер, внутренний аппарат, внешний аппарат и члены. Отсутствие хотя бы одной из этих категорий ставит группу под угрозу. Без участников не будет группы. Без лидера она останется без цели и стратегии. Без внутреннего аппарата она не сможет эффективно функционировать. Наконец, без внешнего аппарата группа не будет защищена от угроз, что ставит под сомнение ее выживание.
Рисунок 2. Изображение группы
На предприятии Шарлотты, в крупной международной фармацевтической компании, внутренний аппарат находится в Чикаго, в главном офисе группы. Внешний аппарат, хотя и невидим, имеет ключевое значение. Например, существует целая служба, занимающаяся защитой патентов на новые лекарства. Исследовательские лаборатории также имеют высокую степень защиты: никто не может войти, не пройдя проверку, и каждое действие оставляет информационный след. Подобная культура защиты стала шоком после того, как французская компания была приобретена американцами. Но на сегодняшний день все сходятся во мнении, что в условиях жесткой конкуренции защитные меры необходимы.
В первое время после покупки французской компании филиал, образованный в результате слияния двух французских фармацевтических лабораторий, переживал трудные времена. Внутренний аппарат из Чикаго давал указания, не понятные французским сотрудникам. Новый президент, присланный из США, плохо знал внутреннюю культуру французской компании и ставил цели, которые казались невыполнимыми. Потребовалось несколько лет неопределенности и корректировок, чтобы французский филиал стал более эффективным и оперативным. Сегодня внутренние и внешние границы компании четко определены, внутренний аппарат лучше понял, как работает французская команда, а президент окружен опытными и высококвалифицированными кадрами во главе с генеральным директором. Результат: производственные показатели улучшились, а атмосфера в коллективе стала гораздо более позитивной.
Группа – это объединение, существующее изначально в сознании ее организатора. Именно он определяет различные категории участников, структуру работы группы и способ вступления в нее. Существует несколько форм членства в группе.
Я вступаю в клуб, подаю заявку, но, чтобы быть принятым, должен соответствовать определенным критериям. Если у меня есть соответствующее образование или квалификация, я могу подать заявку на участие в учебной группе, в дискуссионном клубе или в организованном путешествии. Инициатива исходит от меня, а группа принимает мою кандидатуру при наличии свободных мест. В этом случае отбор участников довольно прост, а критерии вступления объективны.
Иногда группа сама предлагает мне стать ее членом. Например, меня могут пригласить вступить во Французскую академию – количество участников там ограничено сорока членами, а значит, мест мало. Также мне могут предложить участвовать в научной конференции, исследовательской группе или книжном клубе. В этом случае новых участников отбирают уже состоявшиеся члены группы (это называется кооптацией). Критерии отбора бывают как объективными, так и субъективными. Некоторые группы сочетают добровольное членство и кооптацию.
Я присоединяюсь к группе для выполнения конкретной задачи: вступаю в ассоциацию по защите культурного наследия, участвую в рабочей группе по условиям жизни мигрантов, занимаюсь музыкой или записываюсь в хор, который готовится к концерту. В этих случаях участие в группе добровольное, может быть опциональным и продолжается только до завершения поставленной задачи.
Часто участие в группе является обязательным. С детства мы посещаем ясли, школы, летние лагеря – не потому, что сами приняли такое решение, а потому, что этого требовали родители или предписывали законы. В таких случаях существует контракт между членами и группой, определяющий цели участия. Чем более обязательным является членство, тем меньше вовлеченность человека в деятельность группы.
Разные формы присоединения могут сочетаться между собой. Например, если вы наемный работник, чтобы зарабатывать на жизнь, необходимо быть частью какой-либо компании. Однако пути попадания в компанию могут быть различными: можно сознательно выбрать место работы, вас могут пригласить, а можно под давлением экономических обстоятельств согласиться на должность, которую в другом случае никогда бы не выбрали. Если человек подает резюме в ответ на вакансию, это говорит о его личной инициативе, но в конечном итоге решение принимают представители предприятия.
Разные формы членства влияют на уровень вовлеченности. Если участие добровольное, велика вероятность, что человек доволен своим выбором и будет работать с энтузиазмом. Если его приняли по кооптации, он может гордиться этим и активно включаться в процесс. Однако если он согласился по слабости или по инерции, его вовлеченность будет минимальной. Временные группы, созданные для выполнения конкретных задач, могут быть очень активными, а участники вовлеченными, если они чувствуют ответственность за результат. Но если людей назначили в такие группы без их выбора, добиться эффективности будет сложнее.
Анализ различных форм присоединения помогает выявить дисфункции в компаниях и понять, почему некоторые организации сталкиваются с трудностями в развитии.
Когда Грег, начальник Шарлотты, был нанят на должность директора по маркетингу, он пришел из конкурирующей лаборатории и занял место предыдущего директора, ушедшего после слияния компаний. Таким образом, Грег оказался во главе команды, которую сам не выбирал.
Его новые сотрудники были сильно привязаны к своему прежнему начальнику и встретили новичка настороженно. Грег, в свою очередь, предпочел бы сам набрать команду, выбрав людей, с которыми ему комфортно работать. Сотрудники с недоверием смотрели на «парня с волчьим оскалом». Атмосфера была напряженной, и обе стороны наблюдали друг за другом с тревожной подозрительностью.
Однако спустя некоторое время, разобравшись в ситуации и познакомившись с коллективом, Грег провел собрание и выложил все карты на стол. Он дал понять, что готов работать с этой командой, но ожидал, что сотрудники также проявят вовлеченность в новой структуре. Проще говоря, они должны были осознанно сделать выбор в пользу совместной работы. Эта прозрачность помогла всем определиться – теперь команда стала сплоченной и работает в эффективном взаимодействии. Конечно, случаются взлеты и падения, конфликты и раздражения, но никто уже не ставит под сомнение свое участие в группе. То, что сначала было обязательным членством, со временем стало добровольным.
В семье, как в особом виде группы, механизм членства более сложен. Родители в основном сознательно принимают решение создать семью и завести детей. А как насчет самих детей? Считается, что принадлежность к той или иной семье – результат бессознательного выбора. Однако сами дети не воспринимают свою принадлежность к семье как осознанное решение. В своем сознании они могут ощущать себя вынужденными быть частью семьи. Кто из детей хоть раз не говорил родителям: «Я не просил вас меня рожать!»? Это расхождение между родителями и детьми может стать источником напряженности в семье.
Привлекательность группы зависит от способа вступления в нее. Чем сильнее участники чувствуют связь с группой, тем больше их стремление сохранить ее существование. Интенсивность этой потребности – ключ к выживанию группы.
УПРАЖНЕНИЕ
ВАШ ВКЛАД В ГРУППЫ, В КОТОРЫХ ВЫ СОСТОИТЕ
Выберите одну или несколько групп, членом которых вы являетесь, и подумайте, как вы решили в них вступить. Являлось ли ваше участие добровольным, необязательным или обязательным? Это рабочая группа, созданная для выполнения одной конкретной задачи, или группа с более широкой целью? Как вы себя чувствуете в этой группе? Существует ли связь между вашей вовлеченностью в группу и способом, которым вы в нее попали?
Группа призвана существовать до тех пор, пока ее задача не будет выполнена. Однако ее существование может быть под угрозой по двум причинам: из-за разрушительных сил извне и из-за дезорганизации, возникающей внутри.
Чтобы выжить, группа должна обладать достаточно организованной внутренней структурой, способной поддерживать ее сплоченность перед внешними угрозами. А также контролировать внутренние конфликты, угрожающие целостности группы.
Внешние атаки угрожают группе на ее границах. Нападение со стороны другой страны, коммерческое соперничество, шантаж, клевета – это лишь некоторые из видов агрессии, которые могут повлиять на выживание группы. Если внутренняя структура группы слаба, если идеология, поддерживающая жизнь группы, не разделяется ее членами и они не ощущают необходимости бороться за сохранение группы, может произойти нарушение внешней основной границы и группа рискует быть разрушенной.
Внутренние атаки касаются оспаривания лидерства со стороны членов группы и бывают двух видов: либо атака на внутреннюю основную границу – революция, либо конфликты и интриги между членами группы.
В случае атаки на внутреннюю основную границу лидер настолько занят обороной, что группа не может выжить как оперативная единица. Вся энергия направлена на борьбу. Каждый использует свой потенциал для того, чтобы подтвердить свою точку зрения, и конечная цель группы забывается. Так может происходить в странах, переживающих революцию. Например, в России в 1917 году атаки революционеров против царского режима были настолько сильными, что стало невозможным одновременно вести войну с союзниками против Германии. То же самое случается в компаниях и других рабочих группах, когда лидер подвергается критике.
Волнения среди членов группы, без прямого вовлечения руководства, – последняя причина разрушения. Со временем подобная внутренняя нестабильность ставит под угрозу регулярную работу. Каждый участник настолько занят нападением на других или самозащитой, что цели группы забываются. К примеру, во время гражданской войны в Ливане экономические и коммерческие перспективы страны исчезли, когда каждый пытался просто выжить. То, что происходит в странах, относится и к компаниям, и другим группам.
Когда компанию, в которой работала Шарлотта, приобрела американская транснациональная корпорация, сотрудники французского филиала раскололись на два лагеря. Сторонники идеи «Сделаем все для американского руководства» спорили с приверженцами идеи «Раньше было лучше». Каждый выбирал свою сторону, и офисы превращались в неприступные крепости, наполненные интригами и атаками друг на друга. На фоне внутренних разногласий работа компании оказалась парализована. Через шесть месяцев руководство вмешалось, провело индивидуальные беседы и запустило программы командного взаимодействия. Это позволило восстановить порядок и вернуться к выполнению рабочих задач.
Помимо перечисленных ситуаций, группа может исчезнуть из-за внутреннего разложения или внедрения чужеродных элементов.
• Внутреннее разложение происходит из-за усталости руководства, потери веры в идеологию группы, морального или физического истощения ее членов. В таком случае мотивация снижается, работа выполняется больше из обязательств, чем из интереса, а отсутствие энергии приводит к постепенному угасанию группы. Например, старение участников без притока молодых кадров может поставить под угрозу будущее группы.
• Внедрение чужеродных элементов в слишком большом количестве может подорвать сплоченность группы. Новые сотрудники могут не разделять ценности и культуру старых, а обновленные рабочие процессы могут демотивировать людей и изменить структуру группы. Это произошло с приходом американцев в фармацевтическую компанию Шарлотты: старая французская компания исчезла, уступив место новой сущности, которая стала самостоятельной структурой, отличной как от прежней французской компании, так и от первичной американской организации.
Рисунок 3. Силы сплочения и разрушения
Группа может использовать свое время по-разному. Если она работает над выполнением определенной задачи, не обращая внимания на внешнюю среду, – это рабочая группа. Если она сосредоточена на защите своей структуры от внешних давлений – это группа борьбы. Когда группа занята разрешением внутренних конфликтов – это процессная группа.
Эффективная группа направляет всю энергию на выполнение своей задачи. Однако это возможно только в том случае, если в качестве процессной группы она сумеет договориться. Пока существуют внутренние конфликты, пока ссоры между людьми затмевают цели, пока проблемы не решены, члены группы не могут направить свою энергию на выполнение задачи.
Наконец, превращение рабочей группы в группу борьбы зависит от того, как лидер видит внешнюю среду. Если лидер воспринимает агрессию как серьезную угрозу, он повлияет на группу, чтобы она превратилась в группу борьбы. Тут вспоминается фильм Стэнли Кубрика «Доктор Стрейнджлав», где генерал-параноик приводит США и СССР к ядерной войне. Не все лидеры столь опасны, но очевидно, что именно восприятие лидера определяет окончательное решение.
Существует несколько типов лидеров. Некоторые из них официальные и видимые для всех, другие – скрыты и остаются в тени. Иногда очевидный лидер не является настоящим лидером группы. Поэтому, чтобы оказать влияние на группу, важно понять, где сосредоточена реальная власть. Можно выделить три типа лидеров.
ОТВЕТСТВЕННЫЙ ЛИДЕР
Ответственный лидер официально возглавляет группу. Это назначенный и признанный руководитель. Он находится на вершине организационной структуры и часто называется президентом. Он подписывает счета и принимает решения. А когда возникает проблема, выходит на передний план и делает важные заявления. Он может быть признан ответственным за все происходящее в группе. В деле «Сосьетэ жэнераль» 2008 года[90] президент компании оказался «на первой линии огня». Его показывали по всем новостям и угрожали отставкой за то, что он не контролировал свои отделения.
РЕАЛЬНЫЙ ЛИДЕР
Реальный лидер контролирует ситуацию и принимает решения. Им может быть «серый кардинал» – человек, пользующийся влиянием и доверием руководителя. Даже если его кабинет в конце коридора, именно он является наиболее важным в организационной структуре. Когда проводится исследование в группе, важно знать, является ли официальный лидер также реальным.
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ЛИДЕР
Психологический лидер оказывает наибольшее влияние в сфере личных отношений членов группы. Именно он занимает позицию лидера в их представлении о группе. Иногда он отличается от ответственного лидера. Это может быть профсоюзный деятель или другой руководитель компании, обладающий большей харизмой, которым все восхищаются. Или же один из основателей, который всегда в тени, но влияет на группу. Пока ответственный лидер и психологический лидер идут рука об руку, группа может спокойно работать. Однако если между ними возникает конфликт, проблемы решать будет сложно. Члены группы будут испытывать трудности, пытаясь выбрать между верностью обоим лидерам.
Вышеупомянутые три лидера иногда могут быть одним человеком, что упрощает ситуацию. Но это могут быть и три разных человека. Ответственный лидер определяется легко: у него есть должность, он должен отчитываться перед советом директоров или собранием. В отличие от него, реального и психологического лидера распознать сложнее.
Реальный лидер обнаруживается, когда наблюдаешь за жизнедеятельностью группы: чаще всего именно он задает вопросы и получает ответы. В конечном итоге именно он и принимает решения, особенно в стрессовых ситуациях. В известном сериале «Остаться в живых» группа выживших после крушения самолета на пустынном острове назначает ответственным лидером врача. Однако со временем появляется реальный лидер: человек, который изначально действовал сам по себе, но постепенно начал влиять на назначенного лидера и принимать важные решения.
Психологический лидер поддается определению еще труднее. Он существует в глубинной, часто бессознательной внутренней реальности членов группы и может быть выявлен только с помощью психологического подхода. Психологический лидер может проявляться в исторические моменты и занять место в коллективном бессознательном. Его наделяют многочисленными достоинствами, даже идеализируют. Всемогущий, всезнающий, неуязвимый, неотразимый, не поддающийся влиянию, неутомимый и бесстрашный. По мнению группы, у психологического лидера есть бо́льшая часть этих качеств! Участники начинают чувствовать себя плохо, если он простудится!
Существуют еще и подлидеры, которых иногда путают с реальными лидерами, потому что они всеми силами заботятся о выживании группы. Они активные, доминирующие и популярные. Именно они часто двигают вперед задачи группы, и поэтому им важно признание. В противном случае они могут разочароваться, устать и перестать тратить свою энергию, не получая обратной связи в виде признания.
ПЕРВИЧНЫЙ ЛИДЕР
Первичный лидер – тот, кто основал группу, кто дал ей импульс и культуру. Лидеры, идущие по его стопам, уже исполнители.
ЭВГЕМЕР
Когда первичный лидер умирает, он обретает статус эвгемера, того, на кого в дальнейшем ссылаются как на основателя. Эвгемеризация – это процесс, при котором древние цари и герои получали мифические свойства после своей смерти, превращаясь в богов. Греческий философ Эвгемер первым описал мифологизацию героев. Используя этот термин, Берн показывает, как основатель группы после своей смерти становится мифической фигурой: его портрет висит в холле, к нему обращаются в трудные моменты, представляя, что бы он сделал на месте нынешнего лидера, а его наследники спорят, чьи действия более близкие к тому, что он хотел для группы. К примеру, после смерти Фрейда несколько претендентов на его наследие спорили между собой. Каждый утверждал, что именно он является легитимным преемником основателя психоанализа. В этих спорах за наследство все претендовали на звание самого достойного продолжателя культуры группы, заложенной основателем.
Культура определяет стиль группы. Она может быть разрешающей, ограничивающей или запрещающей в зависимости от степени свободы, предоставляемой ее участникам. Культура чаще всего отражает ценности основателя и передается через его преемников. Так, в компаниях существует групповая культура, которая определяет стиль отношений между руководством и его сотрудниками.
Многонациональная компания, в которой работает Шарлотта, изначально была лабораторией, основанной одним предприимчивым фармацевтом. Он сумел развить свой бизнес во Франции в конце XX века. Культура, которую он установил в своей компании, была достаточно директивной. Только он принимал все решения, и менеджеры привыкли ничего не делать без согласования с ним. После его смерти дела продолжали идти по тому же сценарию, пока компанию не купили американцы. Культура многонациональной компании стала намного более гибкой. Руководители отделов теперь ответственны за свои решения, и высшее руководство доверяет компетенциям своих менеджеров. Постепенно культура компании изменилась: из автократической она превратилась в консенсусную. Старшие сотрудники с трудом адаптировались к этим изменениям, и до сих пор некоторые из них вспоминают своего основателя, говоря: «При нем этого бы не случилось!»
Перед тем как стать частью группы, мы создаем для себя образ того, что будет происходить в этой группе. Это ментальное предположение может быть положительным или отрицательным. Все зависит от наших ожиданий и прошлого опыта. Например, мы запомнили наши первые дни в школе как полный кошмар, если никто не захотел с нами общаться или, еще хуже, нас стали унижать другие дети. Образ группы будет сильно негативным. А если же наше детство началось с няней и с другими детьми, нам было весело и тепло, а подрастая, мы становились, например, скаутами и нам все очень нравилось, мы будем видеть группу как положительный образ.
Будущий член группы наполнен ожиданиями. Он создает временный образ группы. Затем этот временный образ обретает конкретные черты, корректируется и становится реальным. Чем сильнее фантазии о группе, чем больше ожиданий и надежд по отношению к ней, тем больше разница между временным и реальным образом и тем больше в дальнейшем необходима сонастройка между ними.
Образ изменяется в процессе корректировки, при котором новый участник может отказаться от некоторых своих ожиданий. В то же время этот процесс облегчает осознание, что некоторые страхи и опасения были необоснованными. Опыт показывает, что участие в группе не является таким уж и страшным, как участник себе представлял. Тот же, кто фантазировал о положительном, даже, возможно, идеализированном образе, в процессе корректировки также отказывается от некоторых нереалистичных ожиданий, чтобы адаптироваться к группе такой, какая она есть.
Разница между временным и реальным образом создает напряжение, неудовлетворенность и желание сократить этот разрыв. Участники могут пытаться изменить группу, чтобы она больше соответствовала их ожиданиям. Они могут чувствовать разочарование, что не получают ожидаемого. Они также могут сохранять свои заранее воображаемые страхи и проецировать на членов группы негативное восприятие. В таком случае группа может быть поглощена попытками урегулирования конфликтов в ущерб основной работы. Успех группы зависит от отказа от некоторых личных желаний ради сплоченности. Это, в свою очередь, требует от каждого участника ясности в том, что именно он ожидает от группы и что на самом деле получает.
В своем развитии группы проходят через те же этапы, что и индивиды. Они следуют определенному циклу роста: зависимость – контрзависимость – независимость – взаимозависимость.
На этапе временного образа основное внимание членов группы сосредоточено на лидере и их зависимости от него. Главная задача лидера на этом этапе – определить основные внутренние и внешние границы, создать «контейнер» (защищающее пространство) и четкие контракты, найти оптимальный уровень взаимодействия, сочетающий эмоциональный подъем и вовлеченность.
Если проанализировать группу, проводя параллели с психоэмоциональным развитием человека, то бессознательные вопросы, которые возникают на этом этапе, таковы: «Кто кого съест?», «Буду ли я защищен?», «Смогу ли я найти свое место?». Чтобы ответить на эти вопросы, лидер устанавливает четкие рамки, ясные и соблюдаемые правила. Он должен быть одновременно гибким и твердым. Гибким – чтобы вселить доверие, а твердым – чтобы очертить границы.
На этом первом этапе лидер предоставляет возможность каждому выразить свои ожидания и беспокойства. Это позволяет сократить разрыв между временным и реальным образом и постепенно определить структуру и границы группы, чтобы начать ее деятельность. Со временем каждый член группы адаптируется к новому образу группы, происходит все больше общения между участниками в формате ритуалов и социальных форм общения.
Этап контрзависимости – это этап «нападения», характеризующийся конфликтом или мятежом против лидера, часто вызванным эмоциональными реакциями на требования выполнить задачи. «Нападение» проявляется в виде критики, пассивности, недостатка энергии, эмоционального спада. Когда оно слишком интенсивное, это может быть результатом недостаточно зрелой стадии формирования группы. Тогда необходимо вернуться к предыдущему процессу и вновь установить структуру и рамки.
На этом этапе, через который не всегда легко пройти, лидер должен опираться на свою твердость и способность к эмпатии. Ему нужно удерживать границы лидерства неприкосновенными, одновременно позволяя участникам их проверять. Он должен уметь держать удар, не наказывая, не разрушаясь и не извиняясь. Трудность заключается в умении слушать критику и не чувствовать себя уничтоженным. Неприятно, когда тебе возражают, но участникам группы полезно высказывать свое мнение, даже если оно «несправедливо». Если лидер доказал свою способность противостоять нападкам, он выходит из подобных ситуаций еще более сильным. То, что говорят участники, не всегда достоверно, поэтому лидеру важно понять, в чем его обвиняют, не позволяя при этом своему эго пострадать слишком сильно.
Важно также избегать поиска поддержки у членов группы. Это может усилить тенденцию к симбиозу второго порядка (когда участник группы в эго-состоянии Ребенка заботится о лидере, как будто это его Родитель). Если лидер воспринимается как слишком пугающий или, наоборот, уязвимый, чтобы его можно было испытать или поставить под сомнение, участники будут чувствовать себя неуверенно. Они либо вернутся на предыдущий этап развития группы, либо направят свою агрессию против друг друга, чтобы не причинить вреда лидеру.
Адаптация к этапу оперативного образа возможна только для того участника, который, как ему кажется, определил свое место в образе группы, сложившемся у лидера. При этом его собственный образ стал достаточно четким и определенным. Это знаменует начало стадии соперничества между членами группы, которое в последующем будет выражаться через игры. Чтобы перейти к стадии игры, необходимо чувствовать себя достаточно уверенно в своей позиции, чтобы можно было показать себя в неблагоприятном свете. Вовлеченность в группу становится глубже, но еще не проявляется как близость.
Лидер должен развивать межличностные навыки и служить моделью поведения. Он поддерживает разработку конструктивных норм, способствует развитию здоровых сил группы и ее членов, направляет их на индивидуализацию и самореализацию. Его влияние распространяется на установку правил, контрактов и санкций, которые формулируют участники.
На этапе взаимозависимости члены группы, почувствовав себя достаточно зрелыми, отказываются от своих собственных игр и полностью вовлекаются в игру группы.
Принадлежность к группе проявляется в вере в каждого члена, в принятии других людей и уважении различий. Этот этап ведет к близости, что подразумевает уважительное обращение с эмоциями и мыслями каждого. Группа может спокойно двигаться вперед и выполнять задачу, ради которой она была создана.
На этом этапе лидер может отказаться от многих поведенческих моделей управления и позволить членам группы взять на себя часть ответственности. Эффективные лидеры могут временно занять его место. Лидер проявляет признание и поддержку, обеспечивает структуру и ресурсы, сводит контроль к минимуму, сохраняя ощущение безопасности. Он позволяет группе оказывать себе помощь или поддерживать.
На этапе проясненного образа группа подходит к моменту завершения своей работы и расставания. Это бывает непросто, и члены группы иногда пытаются избежать боли, связанной с этим этапом, внезапно решая, что группа «плохая», включаясь в игру «Недостатки» по отношению к лидеру или преждевременно отстраняясь.
Лидер в этот момент может объяснить группе, что это часть процесса утраты. Он находится в позиции родителя, который переживает эмоции, связанные с уходом ребенка и обретением им независимости. Прощание и расставание могут вызвать переживания, напоминающие болезненные старые воспоминания, но способность расставаться более здоровым способом помогает исцелить давние раны.
Лидер принимает заключительную обратную связь без защиты и сопротивления игре в «Недостатки». Он поддерживает участников в планах на будущее, которые появляются с завершением группового процесса.
В течение развития группы внимание лидера направлено на саму группу и происходящее в ней, а не на индивидуальные процессы участников. Однако в начале работы, в завершении и в переходные моменты, особенно если они трудны, может понадобиться снова обратиться к каждому индивидуально.
Если группа не является закрытой, появление нового участника может вызвать у группы регрессию к более раннему этапу.
Вспомните группу, в которой вы участвовали долгое время – учебную, рабочую и т. д. Сможете выделить в ней различные этапы?