Подлинные перемены, которые остаются надолго, происходят постепенно, шаг за шагом.
Симона просто не верит своим ушам. Она смотрит на Джонатана, руководителя отдела продуктового дизайна, и разочарованно качает головой. Компания, в которой они работают, завершает обновление цифровой экосистемы и внедряет программное обеспечение, которое изменит взаимодействие медицинских специалистов и пациентов. Симона – старший вице-президент, руководит двумя отделами: разработки нового функционала и интеграции цифровых продуктов. Успешный запуск крайне важен не только для роста бизнеса и удовлетворения спроса, но и для получения ценных данных о пациентах и услугах, что станет основой стратегии компании в переходе к аналитическим цифровым решениям.
Уже много месяцев между двумя отделами сохраняется напряженность, несогласованность и эмоциональные конфликты, а сама Симона теряет терпение. Она прилагает все усилия, чтобы помочь своим сотрудникам, часто остается на работе допоздна, если кто-то из них не справляется с загрузкой. Но, несмотря на все усилия, команды продолжают ошибаться, все больше отставая от графика. Сегодня Джонатан сообщил Симоне, что разработчики из его отдела не сумели внедрить важную функцию в последнюю версию программного обеспечения. Хуже всего то, что он сказал об этом в последний момент перед презентацией для остальных членов команды, и уже слишком поздно что-либо предпринимать.
– Почему я слышу об этом только сейчас? – повышает голос Симона. – Я бы с радостью помогла вам, но теперь слишком поздно, и мы обречены на провал. Если не удастся запустить новое ПО, высшее руководство компании может просто закрыть весь проект. Мы все потеряем работу.
Симона ненавидит неожиданные проблемы, и команда об этом знает. Почему они все время подводят ее и поздно говорят о проблемах? Что бы она ни делала, обстоятельства продолжают складываться против нее. Или, может быть, команда просто не справляется с этой задачей и нужно найти новых руководителей.
Джонатан, вздохнув, выходит из кабинета Симоны. Он знает, что должен был рассказать о проблеме раньше. Вместо этого он сосредоточился на других улучшениях: команде удалось внедрить многие функции, включая те, что вызвали большой интерес на пользовательском тесте. По его мнению, эти достижения перевешивают единственный недочет. Но он не рискнул высказать свою точку зрения Симоне, опасаясь ее реакции.
Команда знает: если что-то идет не так, Симона выходит из себя, и атмосфера становится еще хуже. Во время масштабных трансформаций, таких как внедрение новой системы, планы нередко срываются. Неудачи неизбежны, но всякий раз, когда возникают проблемы, Симона расстраивается и мгновенно представляет худший вариант развития событий. Такая реакция деморализует команду. Поэтому Джонатан предпочитает самостоятельно справляться с трудностями, даже если заблаговременная просьба о помощи может исправить ситуацию и повысить шансы на успех.
Симона считает, что все делает правильно. Она показывает свою заинтересованность, постоянно предлагает помощь и задает серьезные вопросы, чтобы добраться до сути проблем и добиться нужных результатов. Однако Джонатан чувствует, что Симона значительно усугубляет многие проблемы, а иногда и вовсе становится их причиной.
Симона находится на первом из пяти уровней осознанности, через которые мы проходим на пути к овладению двойной осознанностью. Здесь она действует в основном на автопилоте: воспринимает окружающий мир сквозь призму своих убеждений, полагая, что видит объективную реальность и реагирует адекватно. Она почти не осознает, как работают ее скрытые «айсберги» и повторяющиеся модели поведения. и не видит, какое влияние оказывает ее поведение – и на других, и на нее саму.
Симона искренне хочет помочь команде, но не замечает, что своим поведением пугает и отталкивает коллег. Она списывает все проблемы на недостатки поведения и лидерства в команде, не предполагая, что их значительная часть связана с ее собственным стилем руководства. Поэтому в разных командах и ситуациях она постоянно сталкивается с одними и теми же трудностями.
Когда мы действуем неосознанно, нам кажется, что наши реакции, эмоции и поведение полностью соответствуют логике ситуации. В итоге мы ищем причины наших проблем вовне, не задумываясь о том, как сами их усугубляем, или о внутренних процессах, которые заставляют нас реагировать именно так. Нам трудно заметить разнообразие вариантов, благодаря которым мы можем иначе интерпретировать происходящее, испытывать эмоции, мыслить и реагировать.
Интересно, что на первом уровне осознания мы часто оцениваем людей прямо противоположным образом: поведение другого человека воспринимаем как отражение его личности, компетентности или характера, а свое – объясняем обстоятельствами. Мы оцениваем себя по намерениям, а других – по поведению. В социальной психологии это называется «фундаментальной ошибкой атрибуции».
Наблюдая за поступками других, мы концентрируемся на самом человеке и упускаем из виду влияние контекста. Поэтому мы приписываем образ поведения скорее личным качествам человека, чем ситуации, в которой он оказался. Однако, когда мы сами сталкиваемся с трудностями и решаем, как отреагировать, контекст приобретает первостепенное значение. Поэтому мы склонны объяснять причины собственного поведения в большей степени внешними факторами, которые побуждают нас действовать так, как нам кажется правильно и логично. Допуская эту ошибку, мы охотнее оправдываемся и снимаем с себя ответственность, одновременно критикуя других и возлагая на них вину.
На деле же истина лежит посередине: поведение любого человека формируется сложным сочетанием личных качеств и внешних обстоятельств. Мы постоянно находимся под влиянием среды и в то же время активно влияем на нее. Каждому кажется, что он воспринимает ситуацию объективно, хотя другой человек может видеть ее совсем иначе. А так как большая часть наших когнитивных и эмоциональных процессов происходит подсознательно, мы не замечаем, насколько сильно сами создаем те ситуации, в которых оказываемся.
Практикуя двойную осознанность, мы учимся замедляться и лучше видеть ситуацию, понимать причины внутренних реакций и связанного с ними поведения. Чем больше мы осознаем свои внутренние процессы, тем легче нам сопереживать и принимать поведение других. Это способствует росту самосознания. Намеренно проявляя эмпатию и открытость к чужому мнению, мы видим, как наше поведение влияет на окружающих, – и тем самым еще больше развиваем собственную осознанность.
В тот же день, незадолго до презентации новой версии программного обеспечения, Симона получила сообщение от Джонатана: «Привет, Симона. Насчет встречи. Если у тебя будет много замечаний, пожалуйста, постарайся не высказывать их сразу, а расскажи сначала мне. Я поделюсь твоим отзывом с командой, когда они будут готовы».
Симона впала в легкое замешательство. Просьба Джонатана казалась разумной, но у нее было предчувствие, что за этим может крыться нечто большее. Симона начала догадываться, что таким образом, ей намекают на манеру взаимодействия с командой и выражение конструктивной критики.
Она ответила коротким «Хорошо», но после встречи попросила Джонатана зайти к ней.
– Прежде чем я скажу о презентации, – начала она, – мне хотелось бы узнать, почему команда стала такой уязвимой, что нам приходится обсуждать результаты наедине? Или, может быть, я могу высказывать свое мнение иначе, чтобы давать обратную связь напрямую, без посредников.
Джонатан понял – это его шанс наконец-то поговорить с Симоной о важной проблеме. И, хотя начинать этот разговор было волнительно, он осторожно заметил:
– Может быть, тебе стоит попробовать не так явно выражать свое разочарование и постараться говорить спокойным тоном. Моя команда старается тебя не разочаровывать, но, когда ты недовольна, им трудно оставаться открытыми к критике.
– Но я же спокойна, разве нет? – удивилась Симона. – Не кричу и не ругаюсь. Мы просто разговариваем.
– Возможно, ты этого не замечаешь, – пояснил Джонатан, – но когда расстраиваешься, ты говоришь быстрее. Хотя не кричишь, но твой голос становится громче, и еще начинаешь слегка стискивать зубы. Из-за этого команда нервничает.
Для Симоны его слова стали неожиданностью.
– Хорошо, – она глубоко вздохнула, переваривая услышанное. – Что еще?
– Ну… – Джонатан помедлил с ответом, – когда ты красочно описываешь ужасные последствия возможной неудачи, это сильно деморализует. Риски и так кажутся высокими. Команда уже чувствует ответственность и не хочет тебя разочаровать. Нет нужды описывать все худшие варианты.
– Когда такое было?
– На последней встрече о новых технологиях, когда ты сказала, что, если ПО выйдет из строя, вся компания может развалиться, – тихо напомнил Джонатан. – Одна девушка плакала после совещания. Она боялась потерять работу.
– Правда? – Симона на мгновение замолчала. – Я и не думала о такой реакции. Спасибо, Джонатан. Мне стоит еще немного поразмышлять над этим.
В ту ночь Симона долго не могла заснуть, так как в голове крутились слова Джонатана. Сначала она думала, что он и его команда просто слишком чувствительны. Почему они так остро реагируют на ее выражение лица? Но потом была вынуждена признать, что это откровение задело ее, и в нем определенно есть доля правды. Симона задумалась, не создает ли ее реакция еще больше проблем для команды.
На следующий день она встретилась с пятью лидерами своей команды, чтобы обсудить последнюю версию программы. Обстановка накалялась, поскольку ответственные за интеграцию продукта в бизнес-процессы были возмущены тем, что их замечания вновь остались без внимания. Майя, чьи специалисты отвечали за внедрение ПО и получение доступа к критически важным данным, встала:
– Ты просто не слушаешь, – обратилась она к Джонатану, – Вы опять проигнорировали наш отзыв! Мы не можем внедрять это!
– Но мы учли ваши замечания – все до единого! – возразил Джонатан, – Версия неидеальна, но она работает. Здесь есть все необходимые функции, которые вы указали как приоритетные. Хотя, мы говорили, что можем включить только две или три из них, мы сделали шесть, и все работают. То, о чем ты просишь, совершенно нереально.
– Ты опять меня не слышишь, – Майя с раздраженным видом вернулась за стол. – Если пользователю приходится проходить через десятки окон и в конце видеть трудночитаемый ответ, в чем тогда смысл? Интерфейс должен быть простым и интуитивно понятным, в один клик.
Симона пыталась не вмешиваться и дать им решить проблему самостоятельно, но не выдержала:
– Хватит! Перестаньте обвинять друг друга. Возьмите на себя ответственность и решите эту проблему вместе. Майя, если читаемость текста важнее всего, зачем было говорить о шести «приоритетных» функциях, вместо того чтобы сосредоточиться на одной и правильно внедрить ее? Джонатан, честно говоря, шесть плохих функций – это худшее, что вы могли сделать. Пользователей и так трудно убедить перейти на новую технологию, а теперь мы рискуем потерять даже тех, кто согласился. Майя, вашей команде нужно научиться расставлять приоритеты. Если последняя функция была настолько важна, вам следовало бы поработать с командой Джонатана над ее созданием, а не перекладывать на них всю работу. И, Джонатан, по правде, я согласна с Майей. Ты не слушаешь. Это же очевидно: если путь слишком запутанный, и сам ответ очень трудно воспринимать, зачем тогда нужны все эти изменения? И теперь мы на грани. Если с каждым новым клиентом мы теряем двух старых, то лучше всем собрать свои вещи и разойтись по домам. Так что начните уже работать вместе и разбираться с проблемой!
С этими словами Симона встала и быстро вышла из кабинета, чувствуя, как колотится сердце. Она пыталась убедить себя, что сейчас именно такая «жестокая забота» нужна команде. Но вернувшись в свой кабинет, Симона задумалась: так ли Джонатан рекомендовал вести себя? Ей захотелось взять слова обратно или, по крайней мере, вернуться и сказать их спокойнее. Джонатан только вчера поделился своими мыслями, а уже на следующий день она продемонстрировала именно то негативное поведение, о котором он упоминал. Возможно, она ведет себя подобным образом чаще, чем думала сама.
Слова Джонатана подтолкнули Симону перейти ко второму уровню осознания. Оказавшись на таком «мосту», мы начинаем понимать, что реагировали из состояния защиты, использовали привычные и часто неэффективные методы поведения, а потом жалеем о своих словах или действиях.
Принимать негативную критику может быть непросто, но конструктивная обратная связь и самоанализ помогают выявить непродуктивное поведение, которое мы не замечали. Как известно, обратная связь – это ценный ресурс, и опыт Симоны показывает, что самый неприятный отзыв зачастую самый полезный. Если услышанное задевает нас, это значит, что мы – осознанно или нет – признаем в нем долю правды. Дискомфорт в таких случаях – сигнал о том, что перед нами возможность чему-то научиться.
Обратная связь может проявляться в самых разных формах. Нам часто кажется, что ее дают только открыто и прямо, но есть и другие формы: наблюдение за реакциями людей, вопросы о том, что они чувствуют в ответ на наши слова и действия, сравнение результатов с первоначальными намерениями.
Однако получение обратной связи не означает, что мы должны соглашаться с ней или реагировать на нее. Воспринимайте ее как подарок. Если тетя подарит вам на праздник некрасивый свитер, вы можете принять его и поблагодарить за внимание, но не обязаны носить. Вполне вероятно, что этот свитер отражает только ее вкус и не имеет к вам никакого отношения. Человек, который дает обратную связь, находится под влиянием своего внутреннего невидимого айсберга, поэтому его взгляд тоже не объективен. Как и у всех нас. Однако даже субъективные отзывы могут быть полезными: они показывают, как нас видят другие, и помогают понять, что именно производит такое впечатление.
В 1955 году психологи Джозеф Лафт и Гарри Ингэм разработали «окно Джохари»34 – инструмент, который помогает людям лучше понимать, как они относятся к себе и окружающим. Окно Джохари состоит из четырех частей:
1) Слепые зоны – то, что о нас знают только другие;
2) Неизвестная или скрытая информация – то, что неизвестно никому;
3) Тайная или личная информация – то, что знаем только мы;
4) Зона взаимодействия или взаимопонимания – то, что известно всем.
Чем больше зона взаимопонимания, тем продуктивнее наши отношения. Принимая обратную связь от других, мы расширяем эту область и сокращаем часть слепой зоны. А открытый разговор с другими о себе повышает уровень взаимопонимания за счет уменьшения области тайной или личной информации. В зоне неизвестной или скрытой информации находятся подводные части наших айсбергов. Чтобы уменьшить эту область, требуется глубокая рефлексия и внутренняя работа, после чего можно поделиться инсайтами с другими, увеличивая зону взаимопонимания.
Проанализировав слова Джонатана, Симона расширила область взаимопонимания и узнала об одной из своих слепых зон. Вернувшись в кабинет, она поразмыслила о встрече и поняла, что была разочарована и раздражена и открыто проявила эти эмоции. Симона говорила быстро и громко, а ее последнее высказывание о сборе вещей могли истолковать так, что она хочет закрыть проект и специально драматизирует. Все это четко совпадало с наблюдениями Джонатана.
Теперь Симона думала о том, как можно было отреагировать иначе. Она могла бы спокойно задать вопросы, чтобы попытаться выявить проблемы в сотрудничестве и определении приоритетов. Или, не упоминая о возможном закрытии отдела, поговорить о более высокой цели, ведь их работа поможет медработникам и улучшит лечение пациентов. А также обсудить нестандартные подходы, которые в ближайшие сроки могли бы улучшить функцию, действительно необходимую для некоторых пользователей, и предложить свою помощь в ускорении процесса. Она сильно сожалела, что не поступила именно так, и беспокоилась, что могла усугубить и без того трудную ситуацию.
Хотя в моменте Симона этого не понимала, отложенное осознание (второй уровень) – очень важная часть ее обучения.
Вскоре Симона сама начала замечать, что раздражается. Когда она получала неприятные новости или была недовольна тем, что сообщала ей команда, напряжение в челюсти и учащенное сердцебиение предупреждали ее о нарастающих эмоциях. Внутренний диалог тут же начинал обвинять других и рисовать худшие сценарии.
«О нет, наверное, по мне видно раздражение. Команда реагирует на мое лицо и тон голоса: они отстраняются, как будто съеживаются, опасаясь, что я скажу дальше».
Симона находится на третьем уровне осознанности. Она наблюдает за собой в моменте и осознает обстоятельства, которые побуждают ее перейти в защиту, а еще чувства, мысли и поведение, появляющиеся по привычке. Симона также учится распознавать сигналы, указывающие на переход в это состояние. Мы можем уловить их, если понаблюдаем за своим телом, разумом или поведением.
Сигналы тела могут быть разнообразными, например, мы чувствуем нарастающее напряжение в плечах, шее или животе, сжимаем челюсти, дышим грудью вместо живота или дышим поверхностно, наши ладони покрываются потом, а сердце начинает биться чаще. Разум часто наполняется негативными мыслями о других, и мы стремимся отстоять свою правду. Также изменяется поведение: тон голоса становится другим, мы можем начать кричать, закрываться в себе или избегать контакта. Постоянная практика наблюдения за собой помогает быстрее научиться замечать эти сигналы.
Как и многие из нас, Симона немного застревает на этом уровне. Неприятно видеть, что ты ведешь себя не лучшим образом, но при этом не можешь ничего изменить. Это вызывает когнитивный диссонанс – внутреннее напряжение от противоречивой информации35. Инстинктивно человек стремится избежать его. Один из способов – изменить поведение, но нам легче обвинять других, отрицать свое влияние или оправдываться, чтобы избавиться от дискомфорта. Ирония в том, что, на самом деле, так мы возвращаемся в защиту. Если мы выдержим дискомфорт, то придем к более глубокой осознанности.
Находясь на этом уровне, Симона иногда может сдерживать себя – например, говорить тише, чем могла бы, – но в целом все еще защищается и не знает, как переключиться на обучение. Она пытается повлиять на свое поведение, но убеждения и установки все еще управляют ею. Чтобы создать реальные изменения, ей нужно увидеть подводную часть айсберга. Именно поэтому наши попытки часто не срабатывают: мы стараемся изменить поведение, не разобравшись в его причинах. Со временем Симона начинает задаваться вопросом: что же происходит внутри, из-за чего я испытываю такое раздражение и перестаю помогать команде?
В компании у нее есть близкая наставница Марсия, и однажды Симона попросила ее встретиться за обедом. За едой она рассказала Марсии об отношениях с командой и о проблемах в поведении, которые она недавно осознала.
– Я стараюсь вести и наставлять правильно, – говорит Симона, – но иногда, не желая того, отталкиваю их. Просто я так сильно раздражаюсь, когда мы отстаем, что не могу себя контролировать.
Марсия спрашивает:
– Как именно ты хочешь изменить свое поведение?
Немного поразмыслив, Симона отвечает:
– Я не хочу повышать голос. Не хочу сгущать краски и открыто показывать свои эмоции, особенно разочарование и раздражение.
– Хорошо. И что бы ты предпочла вместо этого?
– Задавать больше вопросов. Сохранять спокойствие и позитивный настрой. И мотивировать команду, не запугивая их. Подумав еще немного, добавляет:
– Мне не хочется, чтобы это происходило, но, когда возникают проблемы, думаю, команда ощущает мою злость и разочарование.
– Что ты чувствуешь в такие моменты? – спрашивает Марсия, – это действительно злость и разочарование?
– Да, – без колебаний отвечает Симона.
– По отношению к твоей команде?
– И да, и нет, – осторожно произносит она, затем делает паузу. – Честно говоря, раньше я разочаровывалась в команде, но в тот раз, на самом деле, злилась на себя. Мне казалось, если я по-настоящему хороший лидер, то моя команда может находить решения и работать вместе, и поэтому у нас не должно было быть столько неожиданностей и неудач. Когда такое происходит, в глубине души я чувствую себя неудачницей, начинаю сильно переживать и хочу все исправить. Но не знаю как, и поэтому чувство раздражения и тревоги становится просто невыносимым.
Симона делает паузу, а затем говорит:
– Думаю, я постоянно держалась за мысль, что лично отвечаю за все происходящее в моей команде, и поэтому виню себя, когда что-то идет не так.
Симона осознала, на чем строилось ее мировоззрение: «Если я хочу быть эффективным лидером, моя команда должна быть успешной и вовремя выполнять задачи». Ограниченная таким мышлением, Симона эмоционально реагировала на негативные или неожиданные события, потому что видела в них угрозу своей самооценке и повышение рисков.
Для ясности уточним, что вопрос не в том, правильное мышление или нет. Вопрос в том, помогает ли нам такое мышление. Ведет ли оно к поведению, с помощью которого мы достигаем желаемых результатов? Представление Симоны о лидерстве иногда оказывалось полезным. Оно помогало проявлять инициативу и брать на себя ответственность во многих трудных ситуациях. Теперь, когда Симона руководит отделом и отстранена от рутинных задач, ей все чаще приходится сталкиваться с вызовами адаптации и добиваться успеха с помощью команды. Новая роль и обстоятельства переросли ее мышление.
Марсия и Симона обсудили, какие другие модели мышления были бы эффективнее в этой ситуации. Наконец, Симона сказала:
– Как лидер, я должна создать открытую среду для обучения и мотивировать к сотрудничеству, чтобы моя команда могла быстро выявлять ошибки или отклонения, совместно искать решения и достигать результатов. Моя роль заключается в том, чтобы тренировать и направлять их, устранять препятствия, помогать находить корень проблем и еще заменять тех, кто не справляется с задачей, а не самой брать ответственность или оценивать себя по их способности достигать результатов.
Затем они подумали, что изменится, если Симона будет руководствоваться новым мышлением. Важно представлять, как вы проявляете желаемые модели поведения, потому что это создает новые нейронные связи в мозге 36.
– Я могла бы требовать от команды большего и при этом сохранять спокойствие, – говорит Симона. – Я бы задавала вопросы, которые мотивировали бы их, показывали, что у меня высокие ожидания, я испытываю любопытство и сострадание, но не оцениваю их лично. Надеюсь, они получат хороший стимул, но не примут мои слова близко и не будут защищаться.
Симона готова приложить все усилия, чтобы проявлять желаемое лидерское поведение и прекратить вносить напряженность в работу команды. Иногда у нее получается, но часто, сталкиваясь с трудностями или неудачами, она все еще расстраивается, поддается эмоциям и возвращается к защитным реакциям.
После нескольких таких случаев Симона выработала «секретный прием»: она наблюдает за собой на совещаниях и, почувствовав, что эмоции усиливаются, предлагает команде сделать короткий перерыв для восстановления сил. Она уходит в туалет и, оказавшись одна, делает несколько глубоких вдохов, умывается холодной водой и оценивает, что происходит внутри и вокруг нее. Симона спрашивает себя, что чувствует и почему, а затем позволяет себе погрузиться в эти эмоции. К удивлению Симоны, они быстро угасают, если их не пытаться подавить.
Успокоившись, она меняет фокус восприятия: перестает искать виноватых или осуждать себя как лидера и задает вопрос – чему можно научиться и как лучше поддержать команду, чтобы вместе преодолеть трудности и достичь положительного результата.
Такие маленькие паузы позволяют Симоне переключиться и выбрать оптимальный ответ, а не реагировать эмоционально. По мере того как ей удается спокойно реагировать на неожиданности и вызовы, напряжение в команде начинает понемногу спадать. На встречах они стали чаще стремиться к диалогу и реже молчать, закрываясь и обвиняя друг друга. Благодаря практике Симона научилась быстрее проходить через переоценку ситуаций. Однако иногда у Симоны не получается сдерживаться, даже после «тайм-аута». Позже, оглядываясь на эти моменты, она понимает, что такая реакция происходит, когда она решает действовать, не приняв ситуацию полностью.
В нашей методике развития двойной осознанности есть техника, которую мы называем «Осознанность, Пауза, Переосмысление», и важная часть первого этапа – это не только развитие осознания внутренних процессов, но и принятие контекста ситуации в целом. Лидеру часто хочется двигаться вперед и моментально находить решения, но в стрессовых ситуациях важно замедлиться, чтобы ускориться. Взяв паузу, мы отстраняемся от проблемы, откладываем переход в защиту и подключаем участки мозга, отвечающие за рациональное мышление, что позволяет увидеть новые варианты и способы реагирования. Чем чаще мы это делаем, тем легче нам удается избавиться от устоявшихся привычек, которые срабатывают в условиях стресса, и посмотреть на мир через новую «линзу».
Процесс этот динамичный и непредсказуемый. На первых этапах мы редко движемся строго вверх по уровням: часто возвращаемся на шаг или два назад в зависимости от контекста и обстоятельств. Это напоминает игру «Змеи и лестницы»: упорство и практика помогают подниматься, но иногда мы «съезжаем» вниз, столкнувшись с новыми вызовами, пробуждающими скрытые слои нашего айсберга. И все же, даже скатившись, мы уже не возвращаемся на старт – каждая пройденная лестница дается только быстрее.
Пауза перед реагированием – важный шаг на пути к осознанному спокойствию, но не менее важно и то, чем мы заполняем эту паузу. Для начала мы можем использовать инструменты, останавливающие стрессовую реакцию тела. Когда физическое напряжение спадет, можно применить техники переосмысления. Такой цикл помогает переключаться из защиты в обучение даже при работе с самыми сложными задачами.
Техники снятия физического стресса
Эти быстрые и легкие действия помогут успокоиться здесь и сейчас, чтобы выбрать оптимальную реакцию. С развитием осознанности мы сможем останавливать стресс все быстрее, вплоть до момента, когда тело еще не успело отреагировать, а мы уже переосмыслили ситуацию и выбрали ответ. Но пока этот навык не закрепился или когда обстоятельства застают нас врасплох, использование одной или нескольких из этих техник может снизить стресс и подготовить тело к обучению.
Сосредоточьтесь на выдохе
Все знают, что глубокое дыхание помогает успокоиться, но именно выдох позволяет телу расслабиться. Делая вдох более долгим, чем выдох, мы увеличиваем частоту сердечных сокращений, что усиливает стресс. Некоторые спортсмены используют эту технику, чтобы взбодриться перед игрой. Однако глубокие вдохи с более продолжительными выдохами замедляют сердцебиение и снимают напряжение.
Чтобы быстро успокоить нервную систему, нейробиолог из Стэнфорда Эндрю Губерман рекомендует делать «Физиологический вздох». Для этого два раза быстро вдохните через нос (вдох – пауза – вдох), а затем долго выдыхайте через рот. Проделайте это два-три раза подряд, чтобы быстро успокоить организм при первых признаках стресса.
Посмотрите вокруг
Когда мы находимся в состоянии защиты, наше восприятие максимально сужено. Чтобы почувствовать себя в безопасности, мы фокусируемся на чем-то комфортном и знакомом и при этом закрываемся от новой информации и возможностей, которые находятся за пределами нашего поля зрения. Это можно воспринимать как метафору, но так происходит и в действительности. Если мы расширим периферическое зрение, охватив взглядом всю комнату, это снизит реакцию тела на стресс.
Чтобы потренироваться, откиньтесь на спинку стула так, чтобы видеть всю комнату, и смотрите прямо перед собой. Затем постарайтесь охватить взглядом все вокруг, как можно шире влево и вправо. Губерман рекомендует ежедневно уделять от 2 до 10 минут практике панорамного зрения, чтобы оставаться в состоянии спокойствия. Вы также можете использовать эту технику, если нужно быстро успокоиться в стрессовые моменты.
Двигайтесь
Когда мы испытываем стресс, наше тело готово бороться или бежать. Вместо того чтобы сопротивляться напряжению и сидеть неподвижно, мы можем снять часть стресса с помощью движения. Достаточно 5–10 минут быстрой прогулки. По словам Губермана, организм воспринимает движение как активные попытки решить проблемы и вознаграждает нас дофамином. Более того, во время прогулки наш взгляд естественным образом охватывает панорамный вид окрестностей. Вместе эти две техники помогают мыслить более спокойно и рационально в стрессовых ситуациях.
Успокойте голос
Спокойная речь может оказывать умиротворяющее воздействие как на вас самих, так и на окружающих37. Существуют различные способы «успокоения» голоса. Например, можно говорить медленнее, делать больше пауз между словами и предложениями, говорить тише или более низким тембром. Даже когда рядом никого нет, можно успокоить себя, произнося что-нибудь тихим голосом. Голосовые техники, такие как пение, мурлыканье, ритмическое повторение или полоскание горла, могут снизить реакцию организма на стресс. Как говорит Уильям Джеймс: «Я пою не потому, что счастлив. Я счастлив, потому что пою».
Дышите глубоко
Медленное глубокое дыхание животом насыщает кровь кислородом, расслабляет мышцы, замедляет сердцебиение и снижает давление. Дыхание также помогает найти естественный, спокойный и низкий тембр голоса. Во время стресса, мы часто начинаем глубоко дышать грудью. В такие моменты потренируйтесь опускать дыхание в область живота. Идеально, если вы также сможете концентрировать внимание на выдохе, как упоминалось выше.
Техники переосмысления
То, как мы воспринимаем обстоятельства, может сильно ограничить или расширить наши возможности. Под влиянием эмоций обычно не замечаем собственной предвзятости и считаем, что смотрим на вещи объективно. Конечно, это не так. Сначала возьмите паузу и при помощи описанных выше приемов попробуйте повлиять на стрессовую реакцию тела – это позволит вам осознать, как вы видите ситуацию, и, при необходимости, переосмыслить ее. Ниже приведены несколько простых техник, которые помогут разуму настроиться на обучение.
Рассматривайте проблемы как возможности
В состоянии защиты мы склонны интерпретировать все в негативном ключе и видеть в трудностях и неожиданностях только проблемы. Однако такая трактовка существенно ограничивает нас в выборе реакции и действий. Некоторые ситуации действительно являются проблемами, но на многие можно взглянуть как на возможности. Простое изменение подхода – эффективный способ открыть массу новых возможностей.
Начните с понимания38
Наши предположения о том, что думают и чувствуют другие, часто становятся источником стресса. Но на самом деле нам известна только своя точка зрения. Если мы ненадолго остановимся и отвлечемся от своих мыслей, это поможет нам лучше понять собеседника (собеседников). То, что является реальностью для нас, не всегда является реальностью для других. У окружающих свои обстоятельства и причины поступков, их мысли с чувствами могут сильно отличаться от наших предположений. Просто спросив, что происходит с человеком, можно расширить зону взаимопонимания. Это поможет нам успокоиться, узнать другие точки зрения и предотвратить конфликты, вызванные недопониманием.
Проявите любопытство
Задавая вопросы себе или другим, мы замедляемся, размышляем и задействуем когнитивные функции нашего мозга39. Так мы можем избежать шаблонных реакций и увидеть новые перспективы. Лидерам не удается адаптироваться, если они считают себя экспертами с набором правильных ответов, а не любопытными новичками, задающими правильные вопросы. Вот несколько примеров открытых вопросов:
• Какие перспективы мы упускаем из виду?
• Над какими другими вопросами нам стоит поразмыслить?
• К кому мы/я можем обратиться за помощью?
• Чему сейчас следует уделить внимание в первую очередь?
Найдите причину
Когда мы испытываем сильные, негативные эмоции, это обычно означает, что мы глубоко переживаем из-за сложившейся ситуации или события. Если бы нам было все равно, мы бы почти ничего не чувствовали. В стрессовых ситуациях полезно спросить себя: «Почему это важно для меня?» Эта техника часто помогает нам вспомнить о целях, связаться с более глубоким смыслом и иначе взглянуть на происходящее вокруг.
Сделайте паузу
Многие из нас чувствуют давление и сразу реагируют на происходящее, но в состоянии стресса или эмоций, поспешный ответ не всегда приводит к лучшему результату. Вместо того чтобы откладывать или избегать необходимых действий, решение намеренно остановиться в момент напряжения может принести облегчение. Как говорится, бездействие – тоже действие. Безусловно, бывают ситуации, требующие мгновенного вмешательства, но в большинстве случаев можно взять паузу. Если возникает желание немедленно вмешаться и взять все под контроль, стоит задать себе три вопроса, чтобы определить лучший способ реагирования:
1) Обязательно ли это говорить или делать?
Так мы смещаем фокус с желаний на то, что необходимо предпринять в данной ситуации.
2) Сделать или сказать это нужно именно мне?
Найдите минутку стратегическому анализу ситуации – так вы отвлечетесь от собственных эмоций. Одно и то же действие может иметь совершенно разные последствия в зависимости от того, кто его совершает. Может быть, с этим лучше справится кто-то другой.
3) Сказать или сделать это нужно прямо сейчас?
Зачастую в том, чтобы отложить свой ответ до тех пор, пока и вы, и окружающие не придете в спокойное состояние, больше преимуществ, чем недостатков. Если есть возможность, возьмите паузу и выделите время и пространство для более глубокого понимания.
Со временем Симоне все реже нужно делать паузу, чтобы успокоиться и переосмыслить ситуацию. Но когда она берет «тайм-аут», то быстро проходит через этот цикл. Тем не менее подобные моменты все еще случаются чаще, чем ей хотелось бы. Поэтому она начинает новую практику: каждое утро мысленно «просматривает» грядущий день, предугадывая ситуации, которые могут вызвать трудности. Определив потенциальные источники стресса, она может заранее переосмыслить их, находясь в состоянии внутреннего спокойствия. Когда наступит нужный момент, Симона будет готова применить подходящий образ мышления и поведение. Будто она заранее отключает реакцию тела, используя паузу до того, как почувствует стресс, а не в разгар ситуации. И эта практика во многом помогает достичь пятого уровня осознанности.
На данном уровне Симона может сразу переходить в режим обучения. Она не только осознает, что происходит внутри нее и вокруг, но также может эффективно реагировать. Симона представляет это как возможность «поймать стрелу» в тот самый момент, когда та летит ей навстречу. Не останавливаясь, не паникуя и не сбиваясь с ритма, она может почувствовать первые признаки стресса, переосмыслить ситуацию и отреагировать до того, как эмоции захлестнут ее.
«Ого, – думает она, когда команда приходит с плохими новостями, – чувствую, начинаю закипать. Сердце бешено колотится. Я должна помнить, что проблема не во мне и не в том, какой я лидер. Все дело в команде. Это нормально, когда планы меняются, и ответственность должна оставаться за ними».
Постепенно ей все реже приходится сознательно переосмысливать ситуацию – новый способ мышления становится частью ее «автопилота». Теперь она действует так, что ее команда больше не боится и может свободно обсуждать неудачи и сложности. Вместо того чтобы расстраиваться или брать все на себя, Симона переходит в режим конструктивного поиска решений, сохраняя при этом ответственность за результат на команде. Получив несколько успешных результатов благодаря новому мышлению, она закладывает в свой айсберг новые привычки, которые помогают ей справляться с вызовами адаптации.
Конечно, бывают откаты. Узнав, что команда Джонатана не уложилась в установленные сроки и не проинформировала об этом, Симона делает несколько глубоких вдохов и напоминает себе о том, каким лидером она стремится быть. «Они не всегда рассказывают о проблемах, потому что раньше я резко реагировала, и теперь лучше так не поступать», – говорит она себе. Ей удается сохранять спокойствие, спрашивая Джонатана и его команду о том, что произошло, но ситуация серьезная: пропущенный срок может иметь тяжелые последствия для компании.
Раньше Симона винила бы себя, но теперь ясно видит: Джонатан не справляется на пути роста и развития, а его таланты больше подходят для другой роли. Решение о его замене дается ей нелегко, и часть ее все еще считает это личной неудачей. Но, понимая ситуацию и свои чувства, она принимает решение, которое считает лучшим для команды и клиентов.
Замена Джонатана – это важный шаг, на который Симона не смогла бы решиться, если бы не знала о своем скрытом айсберге. Вскоре оба ее отдела начинают охотнее сотрудничать, а встречи проходят спокойнее. Они по-прежнему сталкиваются с трудностями, а новый продукт еще не доработан и не внедрен, но их положение гораздо лучше, и команда, похоже, уверена, что в конце концов они справятся с этой задачей.
Симона продолжает применять техники двойной осознанности в повседневной жизни. Она понимает, что все усилия были не напрасны, когда получает небольшой отклик от Лизы, которая заменила Джонатана. После успешного введения в должность и погружения в работу Лиза благодарит Симону за ее подход.
– Спасибо, что поддерживаешь меня. С предыдущим начальником я всегда чувствовала себя неудачницей. А здесь я знаю, что тебе действительно не все равно.
– Все так, – отвечает Симона с улыбкой, радуясь своей маленькой победе. – Спасибо, Лиза.
И возвращается к работе.
УПРАЖНЕНИЕ «НА КАКОМ УРОВНЕ ОСОЗНАННОСТИ ВЫ НАХОДИТЕСЬ?»
В конце дня полезно поразмышлять о случаях, когда вы переходили в защиту, чтобы начать понимать, на каком уровне осознанности вы находитесь. Продвигаясь дальше по книге и особенно заполняя четырехнедельный дневник, вы будете развивать осознанность и, возможно, достигнете такого уровня, когда практика двойной осознанности станет привычной, а переход в защиту – все более редким. Начните с того, чтобы каждый вечер задавать себе следующие вопросы:
1). Сколько стрессовых или провоцирующих моментов вы пережили сегодня?
2). В целом, на каком уровне осознанности находились в эти моменты?
a. Уровень осознанности 1. «Незнание» (человек не понимает своего внутреннего состояния или внешних обстоятельств).
b. Уровень осознанности 2. «Задержка» (понимание приходит, когда ситуация уже произошла).
c. Уровень осознанности 3. «Внимательность» (человек замечает внутренние импульсы, но в моменте не может эффективно реагировать).
d. Уровень осознанности 4. «Устойчивость» (человек владеет осознанностью и может реагировать после небольшой паузы или перерыва).
e. Уровень осознанности 5. «Гибкость» (человек обладает осознанностью и может в моменте эффективно переключаться из защиты в обучение; полное овладение двойной осознанностью).
3). Какая ситуация сегодня была самой напряженной?
4). Как думаете, почему она вызвала такой стресс? Было ли это связано с тем, что кто-то сказал, что вы подумали, услышали, увидели, или с чем-то другим?
5). В какое примерно время произошла эта ситуация?
6). На каком уровне осознанности (см. вопрос 2) вы находились тогда?
7). О чем тогда думали?
8). Что чувствовали?
9). Какие физические ощущения испытали в этот момент?
10). Какова была ваша общая реакция на сложившуюся ситуацию? Продвигались ли вы к своим целям или удалялись от них?