Нельзя пожать друг другу руки со сжатыми кулаками.
– Дело не только в одном поставщике, – говорит Лата, руководитель отдела дистрибуции и логистики компании. – Проблема гораздо глубже и сложнее.
Джованна, лидер команды, вздыхает. В очередной раз она чувствует раздражение – особенно из-за Латы, которая, кажется, игнорирует тот факт, что именно Джованну назначили руководителем.
– Я согласна, – громко отвечает она. – Но, как я уже сказала, хочу решить хотя бы одну проблему, чтобы мы хоть немного продвинулись. Кажется, этот поставщик – главный источник наших проблем, так что давайте начнем с него.
– Вот именно, «кажется», но так ли это на самом деле? – настаивает на своем Лата, которая привыкла сосредоточиваться на общей картине, а не на частных проблемах. – Если же корень проблемы кроется в том, как мы в целом выбираем партнеров и взаимодействуем с ними, то исправление ситуации с одним поставщиком ничего не изменит.
– Вообще-то, я бы сказал, что это один из лучших поставщиков нашей компании, – вмешивается Марк, руководитель отдела поставок.
Джованна уже с трудом сдерживается:
– И чем ты это обоснуешь?
– Они соответствуют всем нашим требованиям, никогда не срывают доставки и предлагают самую низкую цену, – спокойно отвечает Марк.
– Низкая цена за единицу товара не всегда равна низкой общей стоимости, особенно если учитывать проблемы с качеством на выходе, – отмечает Роберто, директор по контролю качества.
Чед, директор по производству, качает головой:
– Лата права: одного «кажется» недостаточно. Нужны конкретные данные.
Джованна молчит, но внутри закипает. Если команда не может договориться даже о том, в чем суть проблемы, как они вообще найдут решение?
Джованна, Лата, Марк, Чед и Роберто – функциональные руководители международной технологической B2B компании, которая производит промышленную электронику для крупных предприятий. Они создают самые передовые сенсоры и устройства связи, обеспечивающие бесперебойную работу современных производств, – от предиктивного обслуживания до оптимизации процессов с помощью искусственного интеллекта. Продукция всегда стоила дорого, и до недавнего времени клиенты были готовы переплачивать за качество.
Когда спрос клиентов превысил возможности производства, компания нарастила объемы и подняла цены еще выше. К сожалению, это привело к появлению брака. Одни клиенты не получали заказы вовремя, другие жаловались на ошибки в работе устройств. Теперь компания столкнулась с риском потерять контракты и получить судебные иски от клиентов.
Исполнительный комитет поручил Джованне, заместителю вице-президента по работе с ключевыми клиентами среди коммерческих организации, возглавить эту кросс-функциональную команду для решения проблем с поставками и качеством продукции. Но за несколько встреч прогресса не было, а конфликты с Латой только усиливались. Обычно решительная и энергичная Джованна теперь чувствовала себя подавленной: что бы она ни делала, ничего не работало.
– Ребята! – восклицает Джованна. – Мы уже все это проходили. Компания в кризисе, а мы совсем не продвинулись. Просто ходим по кругу. Разве вы не чувствуете, что эту проблему нужно срочно решать? Нам необходимо с чего-то начать, и поставщик, из-за которого, по-видимому, больше всего проблем с качеством, – самый подходящий вариант. И поскольку вы, похоже, не можете прийти к единому мнению, я как руководитель принимаю решение: начнем с него, выявим и устраним проблему!
Марк тут же встает и направляется к выходу.
– Извините, глянул на время – мы задержались, а у меня еще одна встреча, на которую нужно поторопиться.
Остальные члены команды расходятся, и Джованна остается в конференц-зале одна, чувствуя себя проигравшей. Она не может понять, почему ее лидерская сила ослабевает именно тогда, когда она больше всего в ней нуждается. Помимо отсутствия прогресса, создается впечатление, что Лата ведет себя пассивно-агрессивно и неизвестно почему саботирует каждый ее шаг. Хотя о Лате отзываются как о сговорчивом сотруднике, для Джованны она кажется совсем другой.
Джованна задумывается, не попросить ли исполнительный комитет заменить Лату, но опасается, как это скажется на ее репутации. При этом понимает: если команда провалится, последствия будут не менее серьезными. Ситуация кажется безвыходной.
До сих пор Джованна успешно руководила командами с высокими показателями работы. Среди других лидеров ее выделяли решительность и предприимчивость. Обычно она начинает с четкого определения и структурирования проблемы, что позволяет команде прийти к единому мнению и сосредоточиться на том, что продвинет их вперед. Затем она формирует список задач и распределяет их между членами команды, ставя конкретные цели и давая каждому понять, что от него ожидают. Джованна известна тем, что задает высокую планку и умеет мотивировать людей, придавая им уверенность в собственных силах.
Сейчас ее проверенный временем лидерский подход не работает. Даже с самым первым шагом – определением проблемы – она справляется с трудом. Начнем с того, что у компании не одна, а множество сложных взаимосвязанных проблем. А хуже всего то, что самые серьезные из них выходят за пределы ее опыта и знаний.
К сожалению, Джованна не осознает, что для нынешней ситуации ей нужно адаптироваться и найти новый подход. Она находится в незнакомых условиях и многим рискует, но подходит к проблеме с привычным стилем руководства. Дело не в том, что она плохо выполняет свою работу, а в том, что конкретно эта ситуация требует совершенно иных действий. Как известно из парадокса адаптивности, в тот самый момент, когда мы пытаемся решить сложную задачу с высокими ставками, а наш «старый добрый план» не работает, мы часто впадаем в панику и возвращаемся к привычным неэффективным подходам.
Команда Джованны испытывает огромное давление: проблемы, которые они пытаются решить, чрезвычайно сложны, и ситуация продолжает ухудшаться. Никто из них раньше не встречался с чем-то подобным. В условиях стресса и высокой неопределенности мозг переключается на реактивный режим, а творческое мышление отходит на второй план. Возникает «порочный круг»: чем больше стресса, тем привычнее и шаблоннее реакции, а нестандартные решения нужны именно сейчас.
Трудности, с которыми Джованна сталкивается, касаются не только ее адаптивности, но и айсберга – скрытых причин ее поведения в состоянии защиты. Кроме того, айсберг Джованны сталкивается с айсбергом Латы таким образом, что ни одна из них не подозревает об этом, что еще больше усиливает их защитные реакции. Чтобы решить текущие задачи, вся команда должна объединить усилия, использовать изобретательность и ресурсы. Для этого им нужно войти в «добродетельный круг» – слушать друг друга, помогать, учиться вместе. Если они продолжат вести себя как раньше, то, несомненно, результаты и дальше будут разочаровывать.
Команда работает уже вторую неделю, а прогресса почти нет. Хотя они прилагают много усилий, им не хватает сотрудничества, коммуникации и поиска новых методов продуктивной работы. Из-за отсутствия взаимодействия и внутренней связи коллектив работает по старым шаблонам, хотя очевидно, что они бесполезны.
Каждый из них – успешный профессионал с впечатляющим послужным списком, но они не понимают, почему команда так быстро стала неэффективной. Без налаженной коммуникации им сложно понять точку зрения друг друга. И, поскольку никто раньше не сталкивался с такими проблемами, каждый подозревает и начинает косвенно обвинять остальных в отсутствии прогресса.
С каждым бесплодным и эмоциональным совещанием Джованна чувствует все большее отчаяние. Помимо управления командой, она пытается удержать некоторых ключевых клиентов, которые намекают на возможный уход к конкурентам.
После нескольких недель топтания на месте Джованна, наконец, обращается к Фрэнку, главному спонсору и руководителю по глобальным операциям и поставкам компании. Не обвиняя Лату открыто, она говорит:
– Думаю, нам стоит провести перестановки в команде. У каждого есть большой опыт, но у нас просто нет взаимопонимания. Похоже, они не могут работать вместе.
Фрэнк на мгновение задумывается.
– Мы выбрали их, потому что они обладают необходимыми навыками и опытом, – говорит он Джованне. – Я свяжусь с отделом эффективности в организации и узнаю, смогут ли они оказать некоторую помощь с изменением команды, чтобы повернуть проект в нужное русло.
Джованна несколько встревожена. У них и так очень мало времени. Они не могут позволить себе тратить его на выезды за город и командообразование. Но Фрэнк уверяет Джованну, что все будет по-другому.
– Эксперт по командной динамике просто понаблюдает за вашими встречами, внесет несколько предложений и посмотрит, сможет ли она помочь с продвижением, – говорит он. Отчаявшись и не зная, как добиться успеха в этот раз, Джованна соглашается.
На следующем собрании появляется Элизабет – сотрудница отдела внутренней эффективности. Участники вновь затрагивают множество тем, но практически не продвигаются вперед. Напряженность между коллегами очевидна, и когда встреча быстро скатывается в бесплодные споры, Элизабет предлагает сделать небольшой рабочий перерыв и пройтись. День выдался прохладным, но солнечным. Элизабет ведет команду в соседний парк и просит разбиться на пары, чтобы поговорить о представлениях об успехе и о том, что важно для достижения личного успеха в этом проекте. Сама она встает в пару с Джованной. Вернувшись в офис, Элизабет предлагает каждому поделиться результатами обсуждения.
– Я должен обеспечить закупку всех материалов по самой низкой стоимости, – коротко отвечает Марк.
– Мне нужно внедрять долгосрочные и предсказуемые планы, чтобы гарантировать своевременную доставку для клиентов и не навредить бюджету, – отмечает Чед.
– Для нас критически важна своевременная поставка материалов и продукции, отсутствие перебоев на складах при минимальных запасах и оборотных средствах, – говорит Лата. – С более точным планированием, надежными операциями и улучшенным сервисом со стороны партнеров мы сможем доставлять товары точно в срок.
– Мне нужно только устранить дефекты, – присоединяется Роберто. – С бюджетом побольше и более надежными процессами контроля качества мы сведем к минимуму отклонения и полностью устраним брак. Мне только нужно, чтобы остальные поддержали приоритет качества.
– У меня все просто, – говорит Джованна. – Чтобы добиться успеха, нам необходимо увеличить продажи и выполнять обязательства перед клиентами, чтобы сохранить их лояльность и продолжать расти. Я должна привести команду к решению этих проблем. Если бы каждый выполнял свою работу и шел на контакт, все было бы гораздо проще.
Элизабет кивает:
– Все, что вы перечислили, работало на вас когда-то и, похоже, было действительно эффективным. Но чем же нынешняя задача отличается от предыдущих? Что требует от вас эта ситуация сверх того, что вы описали?
– Рынок стал гораздо менее предсказуемым, это факт, – говорит Чед. – Возможно, нам нужно научиться доставлять продукцию, даже когда планы меняются.
– И с учетом текущей нагрузки на систему дистрибуции, иногда причина глубже, чем просто стоимость, – соглашается Марк.
После некоторого молчания говорит и Лата:
– Возможно, своевременная доставка и минимизация затрат на оборотный капитал и запасы сейчас не в приоритете.
– Думаю, стоит сосредоточиться на улучшении качества, хотя сейчас у меня нет полного бюджета для долгосрочной перспективы, – добавляет Роберто.
Джованна задумывается на минуту.
– Возможно, проблема сложнее, чем я хотела признать, и даже если каждый займется своим делом, этого будет недостаточно, – наконец говорит она. – Нельзя, чтобы мы работали по отдельности. Я думала, если каждый будет делать то, что ему скажут, я смогу все объединить и разобраться. Но, думаю, нужно выйти за пределы своих формальных ролей и решать эту задачу более комплексно, как команда. Мы должны изменить свои формулы успеха, и добиться его новыми, еще не опробованными методами. С такими ситуациями мы точно еще не встречались.
Благодаря вопросам Элизабет, команда осознала, что находится в зоне адаптации. Они начали понимать, что, не имея готовых решений для текущей проблемы, все еще полагаются на модели успеха из зоны привычного, где рынок вел себя более предсказуемо. Раньше их работа была трудной и порой очень напряженной, но им помогали необходимые навыки. Теперь они находятся в зоне адаптации и должны найти совершенно новый подход.
– Это напоминает мне одну из моих любимых цитат из книги Маршалла Голдсмита «Прыгни выше головы!»,[9] – говорит Элизабет команде. – Теперь мы можем отпустить то, что привело нас сюда, и найти путь туда, куда нам нужно прийти.
Мы часто воспринимаем конфликт как угрозу. Многим он кажется чем-то негативным, из-за чего мы переходим в состояние защиты. Но, как и стресс, конфликт может иметь и положительный эффект – все зависит от того, как мы его понимаем и проживаем. Если подойти к разногласиям без осуждения, обвинений и защиты, они могут стать ценным источником новых идей.
Когда два человека полностью согласны, обмен опытом минимален. Но, если взгляды расходятся и люди открыто обсуждают свои позиции, появляется шанс узнать что-то новое, расширить кругозор и совместно найти решение сложной задачи. Главное – не воспринимать несогласие как угрозу и оставаться открытыми к обучению.
Иначе, когда два человека защищаются, их внешние реакции будут мотивированы именно этим состоянием. Наш разум закрыт, мы говорим, но слушаем и лишь стремимся донести свою точку зрения. Такое поведение не только неэффективно, но и может привести к тому, что каждый уйдет еще глубже в защиту. Поскольку оба участника конфликта многим рискуют, защитные реакции одного часто несут угрозу для другого, что только усиливает стресс. В такой ситуации нужно не только увидеть свои собственные айсберги, но и попытаться помочь собеседнику осознать его скрытую мотивацию.
Это нелегкая задача, но практика двойной осознанности поможет ее решить. Если мы научимся наблюдать за собой из воображаемого окна, замечать защитные реакции другого человека и анализировать, как они влияют на нас, мы сможем изменить ситуацию. Сначала переводим себя в режим обучения: замедляем речь, снижаем тон, задаем уточняющие вопросы. И только потом мягко вовлекаем собеседника в совместное исследование проблемы. Важно вместе пребывать в состоянии спокойствия, а не подливать масло в огонь, реагируя из защиты.
Без двойной осознанности мы рискуем начать осуждать и обвинять других, а также формировать о них негативные представления. Затем мы воспринимаем их слова и действия через призму собственных предубеждений. Одно из самых сильных, но при этом незаметных когнитивных искажений – это «предвзятость подтверждения», то есть склонность искать, находить и интерпретировать новую информацию так, чтобы она подтверждала наши собственные убеждения. Этот эффект усиливается, когда мы защищаемся. И если мы постоянно ищем подтверждения своей точки зрения, смотря через призму, которая ее породила, то, без сомнения, мы ее найдем.
Это также связано с фундаментальной ошибкой атрибуции, о которой говорили ранее: мы склонны судить других по их поступкам, а себя оправдываем обстоятельствами и намерениями. Когда оцениваем поведение другого человека без знания его побуждений и контекста, опираясь на предвзятые представления, изменяется и наше собственное поведение. Мы начинаем вести себя так, будто наше мнение о другом человеке – истина в последней инстанции. А другой человек так же оценивает наше поведение, которое, скорее всего, подтверждает уже сформированное мнение о нас, без учета наших намерений и внешних условий. Это создает порочный круг, в котором мало места для обучения и сотрудничества.
Интересно, что за предвзятостью подтверждения стоят биологические механизмы. Когда мы находим доказательства своим убеждениям, мозг вознаграждает нас дофамином40 и формирует нейронные сети, закрепляющие эти убеждения41. Приятно чувствовать, что мы правы. В книге On Being Certain: Believing You are Right Even When You're Not нейробиолог Роберт Бертон42 пишет: «Как только нейронные связи между мыслью и чувством правоты сформированы, их трудно разрушить». Это связано с тем, что «идея, которая на самом деле неверна, продолжает казаться правильной».
Такие биологические механизмы помогают нам находить оправдания. Исследования показывают, что люди с сильными убеждениями используют префронтальную кору для фильтрации противоречивой информации, настраивая ее под свои взгляды и игнорируя нестыковки43. Мозг, получив подтверждение, вознаграждает нас выбросом дофамина.
Не следует винить себя за то, как мы действуем в состоянии защиты. Чтобы отказаться от шаблонов и открыться новым идеям, нужны осознанность, желание и усилия. Сопереживание себе и другим – важная часть этого пути.
Другая преграда для обучения через конфликт – смешение типов коммуникации: просьб, одобрения, критики, обратной связи и диалогов, которые учат обоих участников. Например:
• Просьба – о будущем: «Пожалуйста, приходите вовремя на следующее совещание».
• Одобрение – похвала: «Отличная работа».
• Критика – негативная оценка: «Это была плохая презентация».
Это не обратная связь, и ни одна из этих форм коммуникации не способствует глубокому обучению. Настоящая обратная связь может привести к реальному обучению в двух случаях:
1. Она описывает цель или норму и сравнивает поведение или результаты человека с этой нормой, подробно перечисляя, в каких аспектах норма была или не была соблюдена.
2. Она направлена на развитие, а не на критику – описывает действия и затем объясняет, как они влияют на ситуацию.
Для обратной связи лучше всего использовать «я-высказывания». Например, вместо «Когда ты опоздал, ты проявил неуважение» скажите: «Когда ты опоздал, я почувствовал(а) неуважение». Человек, дающий обратную связь, затем предлагает конкретные шаги на будущее, чтобы усилить положительный эффект или уменьшить негативный.
В зоне привычного просьбы, одобрение, критика и обратная связь позволяют обеспечивать эффективное общение. Однако в зоне адаптации они мешают преодолевать появившиеся препятствия. В ситуациях, когда людям приходится работать вместе без готовых решений и под большим давлением, необходимо проводить конструктивные диалоги для обучения. Эта форма творческого и продуктивного конфликта часто приводит к уникальным инсайтам и нестандартным решениям.
Вести обучающие диалоги сложно, когда мы защищаемся и наши скрытые айсберги сталкиваются. Тем не менее это можно остановить и исправить с помощью различных методов, которые улучшают коммуникацию, строят доверие и усиливают общее понимание. Даже при отсутствии согласия конфликт может быть полезен. Если мы принимаем и не осуждаем внутреннее состояние другого, разногласия перестают быть угрозой и становятся источником творчества, сотрудничества и роста.
На той же неделе Элизабет приглашает команду на ужин, чтобы укрепить доверие и близкие отношения. Она называет встречу «Истории о моем происхождении». Команда нашла предыдущую инициативу Элизабет полезной и с интересом ждет, что будет дальше. Хотя серьезного прогресса пока нет, участники начинают понимать: работа в изоляции и с узкими целями мешает им. Поэтому они приходят с более открытым настроем.
Когда все собираются, Элизабет объясняет правила. Каждый должен рассказать о себе в трех частях. Сначала о том, откуда они родом, начиная с родителей или бабушек и дедушек, и о влиянии этих людей на них. Потом о важном жизненном опыте, который сформировал их как личность и лидера. Этот опыт может быть связан с чем-то из первой части. А в заключение – о черте характера, которая часто помогает им в управлении, но иногда может мешать им, а еще о том, как она связана с первой и/или второй частью истории.
Лата удивляет команду, вызвавшись выступить первой. Она начинает с рассказа о своей матери, которая была художницей и бежала из родной страны. Детство Латы прошло в эмоциональной атмосфере, которая ее часто пугала. Она помнит о творчестве и сострадании, но также и о некоторой нестабильности – родители развелись, когда ей было 12 лет. Лата научилась хорошо управлять своими эмоциями, часто подавляя их вместо свободного выражения.
Далее Лата делится воспоминаниями о поездках с родителями в Индию, когда они еще не развелись, а Лата была ребенком. Родители были духовными искателями и ежегодно посещали ашрам. Полученный опыт, сильно отличавшийся от привычного образа жизни в Коннектикуте, оставил глубокий след на восприятии себя и мира. Ашрам был местом страсти, веры, выражения и размышлений.
Наконец, в третьей части Лата рассказывает о своей сосредоточенности. Она продолжает регулярно медитировать, редко позволяет эмоциям влиять на свои суждения и умеет взглянуть на проблемы и возможности с разных точек зрения. Это помогает ей мыслить стратегически и сохранять хладнокровие в сложных ситуациях.
Однако иногда коллеги воспринимают ее как отстраненную или недостаточно эмпатичную. Она склонна сосредоточиваться на общей картине, что в целом хорошо, но ее повседневное общение может восприниматься как формальное и расчетливое. Лата признает: возможно, иногда стремление к объективности мешает ей выстраивать более глубокие отношения в личной и профессиональной сферах.
Ранее мы говорили об «окне Джохари» – инструменте, который помогает лучше понять, как мы взаимодействуем с собой и окружающими. Когда каждый член команды по очереди рассказывает свою историю, они расширяют зону взаимопонимания, уменьшая не только скрытую и слепую части, но и область неизвестного. Так они не только лучше понимают поведение друг друга и его причины, но и осознают, что скрывается в их собственных айсбергах. Никто из них раньше не задумывался о связи жизненного опыта с лидерскими качествами или о том, как эти черты могут быть преимуществами или недостатками в зависимости от ситуации.
Когда мы понимаем, через что прошел другой человек, обвинения уступают место любопытству и уважению. Мы видим не просто роли и функции, а сложных, многогранных личностей, чье поведение в конкретной ситуации может отражать гораздо более запутанные причины, чем кажется на первый взгляд. Это часто ведет к усилению взаимопонимания, доверия, эмпатии и близости, поскольку мы чувствуем себя свободнее, делясь чем-то личным.
Крис Аргирис, выдающийся эксперт в области развития и обучения в организациях, известен своей концепцией «Наука действия» (Action Science)44. Этот метод направлен на создание полезных знаний и инсайтов и их внедрения таким образом, чтобы они не только улучшали результаты, но и стимулировали дальнейшее обучение и получение новых идей. На протяжении многих лет Аргирис и его соратники разрабатывали ряд ключевых методик, которые помогают создать условия для обучения в командах и организациях через здоровый диалог и сотрудничество.
Аргирис использует наглядную метафору, называя свою разработку «Лестницей умозаключений», чтобы показать, как мы по-разному интерпретируем информацию и взаимодействуем с окружающими. Каждая ступень – этап анализа наших отношений с другими людьми. В некотором смысле это противоположность модели айсберга. Чем ниже мы спускаемся по лестнице, тем ближе подходим к объективной истине и общей реальности. Чем выше поднимаемся, тем ближе оказываемся к нашему выбору, поведению и действиям.
На самой высокой ступени мы накладываем интерпретацию и дополнительные значения на объективную реальность. Конечно, это приводит к тому, что мы отфильтровываем информацию и сосредоточиваемся на каких-то ограниченных данных, верно или неверно интерпретируем их и делаем разные выводы, исходя из наших предпочтений, целей и убеждений. Все это может привести к серьезным межличностным конфликтам, поскольку позиции, убеждения, предпочтения и решения людей все больше расходятся по мере подъема по лестнице. Когда мы понимаем, через что проходит другой человек на каждой ступени лестницы умозаключений, то можем изменить ситуацию и приблизиться к объективной истине. Тогда выйдем из состояния защиты и переключимся на обучение, при котором можно вести настоящий диалог, понимать друг друга, открывать новые возможности, варианты и перспективы.
У самого основания лестницы лежат все возможные данные и факты – объективная реальность, такая, какая она есть, была или могла бы быть, без какой-либо интерпретации или присвоенного значения. Первая ступень – это первичное наблюдение фактов. То есть все данные, которые мы видим или к которым имеем доступ, даже если не заметили их, решили проигнорировать или забыли. Обычно именно эту информацию мы не запоминаем. Большинство из нас держит в голове не «сырые факты», а личные нарративы, созданные на их основе.
Например, после ужина с историями Джованна и Лата стали ладить чуть лучше, но Джованна все еще чувствовала, что Лата подрывает ее авторитет и стратегию. Она предложила встретиться за кофе следующим утром. Джованна пришла ровно в 9, а Лата появилась только в 9:12.
– Я начала думать, что ты не придешь, – сказала Джованна. – Уже собиралась уходить.
– Конечно, я бы пришла, – ответила Лата, – я же сказала, что буду.
После она быстро меняет тему. Встреча не принесла особых результатов: Джованна продолжала внутренне злиться из-за опоздания. Позже она сказала Элизабет, что, возможно, для Латы эта встреча была не так важна. И, возможно, их отношения в целом тоже, раз та пришла с опозданием и даже не извинилась.
Тогда Элизабет предложила разобрать ситуацию по лестнице умозаключений. В самом низу объективный факт – Лата пришла в 9:12. Это просто данные. Однако мысль о том, что Лата опоздала на 12 минут – уже оценка, а не факт. Слово «опоздала» – это суждение, наложенное на интерпретацию и предположение, что встреча должна была начаться ровно в девять утра и ни минутой позже. Дальше появляются предположения: Лата знала, что задержится, но ей было все равно. Отсюда вывод: она не извинилась, потому что встреча и сама Джованна для нее не важны. Но объективно, в основании лестницы, остается только одно: Джованна пришла в 8:59, а Лата в 9:12.
Вторая ступень лестницы – это отбор данных. Как уже говорилось, вокруг слишком много информации, чтобы мы могли воспринять или удержать ее всю в голове. На этой ступени мы обращаем внимание на отбор данных: какие-то факты выбираем, а какие-то либо недоступны, либо остаются незамеченными, либо же мы сознательно или бессознательно решаем их игнорировать. Каждый из нас склонен уделять больше внимания определенной информации, исходя из своих установок, взглядов и убеждений. Это и есть эффект предвзятости подтверждения – склонность искать доказательства именно тех данных, которые соответствуют нашим ожиданиям.
Когда Лата и Джованна планировали встречу, Лата сказала: «Давай примерно в девять утра в среду». Джованна запомнила и выбрала слово «девять», но не обратила внимания на слова «примерно» и «около», которыми Лата хотела подчеркнуть, что время встречи приблизительное.
Третья ступень лестницы – это присвоенное значение, которым мы наделяем выбранные данные. После того как Джованна выбрала из речи Латы только «9 утра», а Лата пришла в 9:12, Джованна сделала вывод, что Лата опоздала.
Четвертая ступень лестницы – это предположения, которые мы накладываем на присвоенное значение данных, выбранных из наблюдений. Наша интерпретация продолжает развиваться. Теперь Джованна не только считает, что Лата опоздала, но и предполагает, что та заранее знала об опоздании, а отказ признать задержку или извиниться означает, что ей все равно. Джованна также убеждена, что люди обязаны приходить вовремя, особенно на важные встречи. Опоздание считается проявлением непрофессионализма и неуважения.
Пятая ступень – выводы, которые мы делаем на основе всего, что находится ниже по лестнице. Джованна не совсем уверена, действия Латы проявляют ее грубость или непрофессионализм в целом, но уже решила, что для Латы не важна не только встреча, но и отношения с ней.
Шестая ступень лестницы – это позиции и убеждения, которые мы принимаем в результате интерпретаций и выводов. Основываясь на этом случае на своих заключениях, а также интерпретациях и выводах на базе других наблюдений, Джованна приходит к убеждению, что Лата не уважает ее, и поэтому подрывает авторитет и влияние в команде. Теперь Джованна полагает, что ей нужно или заслужить уважение, или укрепить свой авторитет, чтобы быть эффективным лидером и вернуть Лату «в строй». Единственная альтернатива – это убрать Лату из команды. В противном случае Джованна не сможет добиться успеха.
Эти выводы и убеждения очень быстро начнут отражаться на выборе, поведении и действиях Джованны – верхушка нашего айсберга, если хотите. Эти установки влияют на то, как Джованна взаимодействует с Латой. Ее реакция становится новым «фактом» для Латы, которая интерпретирует его через свои собственные фильтры. Так запускается замкнутый цикл, где каждая сторона укрепляется в изначальных убеждениях. В итоге банальное расхождение в 12 минут превращается в источник долгосрочного конфликта.
Подумайте, как часто подобное случается в профессиональной и личной жизни и скольких бессмысленных конфликтов можно было бы избежать, понимай мы друг друга лучше.
Такой механизм – типичный пример того, как установки и скрытые предположения управляют нашим восприятием реальных фактов и действиями.
Проблемы возникают тогда, когда все, кроме наших поступков, остается невидимым как для нас самих, так и для окружающих. Один из наиболее эффективных способов уладить конфликт и начать лучше понимать ситуацию – исследовать лестницу умозаключений вверх и вниз, чтобы выявить различные выводы, убеждения, интерпретации и наблюдения каждого участника. Таким образом мы будем лучше осознавать, какой вклад в текущую ситуацию вносим сами.
Один из способов увидеть скрытую часть айсберга другого человека – перейти к обучающему диалогу, в котором сбалансированы два элемента: умение ясно отстаивать свою позицию и умение задавать вопросы. В состоянии защиты мы склонны воспринимать конфликт как битву, которую нужно выиграть. Мы не хотим давать «противнику» – будь то коллега, член семьи или товарищ по команде – никакого шанса. Такое восприятие заставляет нас скрывать настоящие мысли и чувства, избегать откровенности, фильтровать опасные моменты и не раскрывать, почему на самом деле придерживаемся своей позиции.
Тем не менее аргументация может быть полезна, если выражать убеждения открыто, поясняя, на чем они основаны и какие действия из них вытекают. Тогда конфликт может стать источником обучения, инноваций и творчества, а не угрозой. Такой подход позволяет спуститься по «лестнице умозаключений» и показать, какие наблюдения, предположения и интерпретации лежат в основе наших выводов. Мы открываем свои айсберги, и даже если не приходим к согласию, можем лучше понять, что влияет на наше восприятие. Лидеры, практикующие эффективную аргументацию, искренне и открыто выражают свои мнения и решения, объясняя глубокие причины, стоящие за их взглядами и скрытыми убеждениями.
Не менее важно для обучающего диалога умение эффективно задавать вопросы – искренне и непредвзято, что помогает понять взгляды, решения и действия другого человека. С помощью серии открытых вопросов мы можем легко спуститься по лестнице умозаключений собеседника и по-настоящему понять причины, почему он пришел к тем или иным идеям.
Это может показаться простым действием, но, когда мнение собеседника прямо противоположно нашему, бывает сложно остановиться и просто задать вопрос, искренне интересуясь и слушая, чтобы понять человека. Вместо этого хочется возразить, спорить, защищать свои убеждения. Тем не менее открытые вопросы – отличный способ переключить себя и собеседника в режим обучения. Позже мы всегда можем вернуться к аргументации своей позиции и повторно изложить ее. Необязательно менять мнение, если мы действительно выслушали оппонента и остались не согласны, но важно четко понимать: когда переходим от вопросов к выражению собственной точки зрения, мы не должны обесценивать опыт другого человека.
Лата и Джованна постепенно начинают налаживать контакт. Они открыто делятся некоторыми убеждениями и исследуют их, стремясь к пониманию, а не к победе любой ценой. Джованна признается, что Лата, кажется, не уважает ее и подрывает ее авторитет лидера. Лата же считает, что команду должен возглавлять человек с опытом в поставках, а не Джованна, пришедшая из коммерческого отдела. Лата полагает, что именно поэтому Джованна спешит с действиями, не вникая в суть проблемы.
Хотя они не приходят к полному согласию, обе лучше понимают причины взглядов друг друга. Джованна узнает, что для Латы очень важно участвовать в обсуждении и приносить пользу команде и что она уважает Джованну как человека и лидера. Их отношения важны для Латы, хотя она продолжает считать, что инициативу должен возглавлять человек из управления поставками, а не коммерции.
Лата объясняет, что ее действия, включая опоздание на кофе, были недоразумениями, а не проявлением неуважения. Хотя Джованна все еще считает, что некоторые моменты в поведении коллеги могли плохо сказываться на ее авторитете, она понимает, что это было ненамеренно.
В свою очередь, Лата узнает, что у Джованны есть опыт в поставках с предыдущей работы, а ее стремление действовать быстро связано с необходимостью показать прогресс клиентам, чтобы удержать их. Услышав о встречах Джованны с заказчиками, Лата соглашается, что даже небольшие успехи в краткосрочной перспективе могут быть важны для бизнеса.
Благодаря этим инструментам Джованна и Лата учатся сохранять атмосферу обучения даже в ситуациях конфликта и превращать столкновение айсбергов в конструктивный процесс. Их усилия приводят к ряду важных прорывов в отношениях. Теперь, чтобы эффективно справиться с задачами адаптации, им предстоит расширить этот подход на всю команду.
УПРАЖНЕНИЕ «ОТ КОНФЛИКТА К ОБУЧЕНИЮ»
Это упражнение из «Науки действия» поможет лучше понять, как устроена ваша собственная лестница умозаключений, и позволит взглянуть на ситуацию глазами другого участника конфликта. Оно также прояснит, какие мысли, чувства и интерпретации могут возникать у обеих сторон в ответ на действия друг друга.
Для начала вспомните какой-нибудь недавний конфликт. Разделите лист бумаги на три колонки. В первой как можно более объективно запишите, что именно каждый из вас сказал или сделал. Сложно запомнить каждое слово, но постарайтесь писать как можно точнее. Во второй колонке рядом с каждым вашим действием или утверждением запишите, о чем вы думали и что чувствовали в тот момент, но не сказали вслух. В третьей проанализируйте каждое утверждение или действие другого человека и попытайтесь поставить себя на его место. Какие мысли и чувства могли возникнуть у них в тот момент, но оказались скрытыми от вас?
Теперь посмотрите на все три колонки. Есть ли несоответствия между тем, что вы говорили и делали, и тем, что думали или чувствовали? Как другой человек мог истолковать такое поведение? Насколько совпадают или расходятся возможные мысли и чувства другой стороны с теми предположениями, которые вы делаете сейчас? Что могло бы измениться в ваших личных и профессиональных отношениях, если бы вы видели вещи по-другому, не добавляя к ним предположений, смыслов и убеждений?
Чтобы достичь еще большего уровня самосознания, пройдите по лестнице умозаключений шаг за шагом, анализируя, почему вы думали и чувствовали именно так на каждом этапе конфликта. Чем лучше вы знаете свою лестницу умозаключений, тем эффективнее можете аргументировать свою позицию для создания обучающего диалога.