Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль…
Поздним вечером в душном конференц-зале в Южной Калифорнии Дэниел, старший руководитель компании по производству пищевых продуктов, спорил со своим консультантом по стратегическим решениям. Кимберли не соглашалась с его представлениями о лидерстве. «Почему они должны соглашаться с вами? Почему так важно найти ответ?» – спрашивала она.
Дэниела это невероятно раздражало. Он думал: «Почему она не понимает меня? Я хочу найти решение текущей проблемы, неужели так сложно это осознать?»
На самом деле Кимберли знала, к чему клонит Дэниел, и видела, что он зашел в тупик. Вся его карьера строилась на твердых убеждениях о том, как добиться успеха и что требуется от хорошего лидера. В прошлом он был успешным кризисным менеджером и ориентировался на конкретные действия: найти правильное решение, а затем объединить других вокруг него. Но теперь этот подход и лежащий в основе образ мышления больше не работали.
Его привычная модель мешала справиться с кризисной ситуацией. Дэниел все еще искал тактику, чтобы найти оптимальное решение и убедить в нем других, хотя в первую очередь ему нужно было измениться самому.
До этого момента карьера Дэниела неуклонно шла в гору. Сразу после окончания университета он устроился в крупную международную компанию, производящую потребительские товары. За более чем 20 лет прошел путь от маркетинга до продаж и общего менеджмента, а также переехал из родной Европы в солнечную Калифорнию. Там он присоединился к руководству быстрорастущей компании, производящей витамины, готовые блюда, закуски, диетические продукты и добавки. Компания уже была успешна в США и собиралась выйти на международный рынок.
Когда Дэниелу предложили должность директора по маркетингу, он сомневался: продукция и миссия его не вдохновляли, но предложение было слишком заманчивым для карьеры. Он надеялся, что творческая и предпринимательская составляющая работы увлечет его, и, как всегда, ждал сложных задач, в которых мог блеснуть.
Трудные задачи действительно встречались. Дэниел был в своей стихии – в зоне знакомого с огромными рисками, где он стабильно показывал высокие результаты. Из-за впечатляющих перспектив роста материнская компания согласилась хорошо профинансировать «дочку». С приходом Дэниела на должность директора команда увеличила расходы на маркетинг, начала активное продвижение на международном рынке и в смежных сегментах, а также стала инвестировать в новые производственные объекты и логистику, чтобы снизить зависимость от поставщиков. Наняла большое число сотрудников для обеспечения прогнозируемого роста.
Поначалу план работал. Несмотря на амбициозные цели, каждый квартал они повышали планку. Ежегодно компания демонстрировала двойной рост и открывала филиалы по всему миру. Это был грандиозный успех, и руководители центрального офиса стали прилетать, чтобы разобраться, как им удалось так быстро добиться впечатляющих результатов.
Хотя Дэниел был моложе остальных управленцев, которые пришли в компанию еще до слияния, он ощущал поддержку и уважение со стороны коллег. Они весело проводили время и прекрасно ладили на работе. В личной жизни у Дэниела тоже все было хорошо. Его семья, включая жену и троих маленьких детей, хорошо адаптировалась к калифорнийскому образу жизни. Мужчина много времени проводил на свежем воздухе, занимался спортом и в целом был доволен жизнью.
Все изменилось, когда один из главных конкурентов выпустил новую линейку продуктов, заявив, что она создана с использованием «прорывных научных достижений». Их товары быстро стали культовыми, а агрессивная маркетинговая стратегия наносила серьезный удар по компании Дэниела. Потребители голосовали монетой, и всего за пару месяцев двукратный рост продаж превратился в двукратный спад. Внезапно организация погрузилась в кризис: доходы не просто снижались – они падали все быстрее. Дэниел был совершенно ошеломлен: ничего подобного он прежде не встречал. Казалось, что конкурент запустил лавину, которая стремительно накрывала все ключевые рыночные сегменты.
Так он оказался в зоне адаптации с высокими ставками. Его компания попала в неизведанные воды без маршрутной карты и рисковала всем. К сожалению, как это часто бывает в подобных ситуациях, Дэниел и остальная команда перешли в состояние защиты, что только усугубило положение. И в этот раз недостаточно было просто проработать внутренние триггеры, чтобы перейти к обучению, потому что возникла новая, реальная и сложная проблема.
Пока руководство компании «переваривало» внезапную и масштабную смену потребительских предпочтений, они не могли прийти к единому мнению о дальнейших действиях. Многие члены команды были убеждены, что проблема временная и скоро решится сама. Но что, если они ошибаются? Если угроза сохранится, а компания не успеет отреагировать, последствия будут катастрофическими: увольнения, потеря клиентов и невозможность покрывать постоянные издержки.
Генеральный директор Эдриенн в сложных ситуациях привыкала опираться на коллективное мнение и добиваться консенсуса. Но шли недели, конкурент продолжал отвоевывать долю рынка, а команда Дэниела все еще стояла на месте. Они просто не могли договориться. Дэниел также чувствовал, что застрял в тупике, а неспособность коллег принимать решения и работать согласованно все больше разочаровывала его.
Первым камнем преткновения был вопрос: новая линейка конкурента – временный тренд или долгосрочный сдвиг в предпочтениях клиентов? Некоторые члены команды настаивали на первом.
– Они делают громкие заявления и дают нелепые обещания, и, когда окажется, что ребята не могут их выполнить, клиенты вернутся к нам, – настаивал Рафаэль, директор медицинского направления. Он также был доктором медицинских наук и одним из основателей научного подхода компании. – В этой сфере тренды постоянно появляются и исчезают. И сейчас происходит то же самое. Новый тренд пройдет намного быстрее, если мы просто проигнорируем это. Наши предложения основаны на куда более серьезных данных исследователей, но не будем опускаться до их уровня и реагировать на псевдонаучные утверждения.
Другие были категорически с ним не согласны.
– Мы этого не знаем, – парировал Дэниел. – Судя по продажам, потребители, похоже, верят им и любят их продукцию. Что, если эти товары настолько хороши, что, однажды проявив интерес к конкурентам, покупатели останутся и больше не вернутся? Мы должны разработать аналогичную линейку, чтобы удовлетворить потребности местных клиентов. Эта тенденция может сохраниться на месяцы или даже годы. Нельзя просто сидеть и ничего не делать.
– Я согласен, – поддержал Дэниела Стивен, руководитель отдела разработки продукта. – Почему бы не запустить еще один набор продуктов, используя их новый подход, чтобы наше предложение могло конкурировать?
Ина, руководитель отдела продаж, покачала головой.
– Думаю, вы оба ошибаетесь. Если это продлится недолго, зачем нам инвестировать в создание совершенно новой линейки продуктов? Но я согласна, что мы не должны сидеть сложа руки. Давайте действовать: обратимся непосредственно к потребителю и нашим крупным розничным заказчикам. Моя команда может разработать таргетированную промо-акцию с акцентом на ключевых свойствах наших продуктов, уникальных преимуществах и превосходстве нашего предложения.
Это был замкнутый круг. Любая из этих идей могла бы сработать, но они не прислушивались друг к другу, и каждый настаивал, что его решение – единственно верное. И чем больше команда спорила, тем глубже они увязали. Пока показатели продаж продолжали падать, а материнская компания требовала разъяснений, эмоции в зале совещаний накалялись до предела.
Так продолжалось несколько недель. Дэниел все больше злился на команду за промедление, на своих коллег, которые теряли время в бесконечных спорах, и на себя – за то, что не мог убедить их в правильном решении. Единственное, в чем был уверен – нужно действовать. Худшим из возможных вариантов было вообще ничего не предпринимать, чем они, по сути, и занимались, продолжая ходить по кругу.
Единственный способ, который он знал, чтобы вытащить команду из тупика, – самому найти правильный ответ и убедить остальных фактами, логикой и увлекательным рассказом. Но это не соответствовало текущим условиям зоны адаптации. Хотя Дэниел был уверен, что бездействие – это неправильный выбор, но боялся потерять слишком много времени в поисках подходящего решения. Чем дольше команда «буксовала», тем больше он нервничал, отчаянно пытаясь найти решение в одиночку и отдаляясь от бесплодных дискуссий.
В то же время на руководителей фирмы сильнее давили непрекращающиеся вопросы от материнской компании. Члены команды активно отстаивали свои предположения и идеи. Стоило появиться новой информации, каждый начинал использовать ее для обоснования собственного решения. Их мнения расходились, жаркие дискуссии становились все более продолжительными, но при этом менее продуктивными. Отношения между некоторыми членами команды испортились: они убеждали друг друга, а потом обвиняли в задержке, поскольку так и не приходили к компромиссу.
Чувство разочарования, неуверенности, надвигающегося провала и потери контроля у Дэниела усиливалось с каждым днем. Команда начала разваливаться, потому что конкуренты продолжали отбирать клиентов. Дэниел все больше времени проводил на работе, оценивая и критикуя выдвинутые предложения и замечания. Дома становился вспыльчивым, раздражительным и редко общался с женой и детьми.
Как-то раз на выходных он отправился кататься на лыжах и подхватил тяжелую инфекцию горла. Несколько дней провел в постели с высокой температурой. В день, когда Дэниел планировал вернуться к работе, он проснулся с сильнейшей мышечной болью во всем теле. Мужчина чувствовал необычную для себя усталость и раздражительность, а спустя несколько дней начал стремительно терять вес.
Обследования и анализы показали, что у Дэниела развилась гиперфункция щитовидной железы – органа, регулирующего скорость обмена веществ в организме. Его организм сжигал около 8000 калорий в день, в три раза больше нормы. Врач, узнав о стрессе на работе, предложил два пути: удалить железу и всю жизнь регулировать метаболизм таблетками или изменить образ жизни и поведенческие факторы, вероятно спровоцировавшие болезнь.
Мужчина не расслышал шепот внутреннего голоса, и теперь его тело кричало.
Дэниел выбрал второй вариант и именно так оказался в одной комнате с Кимберли – консультантом и личным тренером, помогающим решить сложные проблемы. Вместо того чтобы сосредоточиться на простом выборе – менять продукты или маркетинговую стратегию, Кимберли обратила внимание на два аспекта: стиль управления Дэниела и его поведение в команде руководителей, а также на глубинные установки, определяющие действия и эмоциональные реакции на текущую ситуацию. У него уже была хорошая практика медитации и ему казалось, что он хорошо себя знает. Но мужчина не видел взаимосвязи проблем со здоровьем и трудностей в бизнесе, которые требовали более глубокого подхода.
Первым важным шагом для Дэниела было осознание привычного поведения лидера, когда команда оказывалась в сложных условиях. Проверенный временем план, заключавшийся в том, чтобы самостоятельно искать логическое решение и потом убеждать остальных следовать за ним, на этот раз не сработал. Дэниел предположил, что это произошло из-за несогласованности действий членов команды, ведь его еще никогда не подводила проверенная модель достижения успеха. Мы часто сталкиваемся с такой реакцией, когда работаем с успешными лидерами. Их «старый добрый план» не вызывает сомнений, пока они не осознают, что находятся в зоне адаптации и нуждаются в новом подходе. Кроме того, всем нам свойственно обвинять окружающих в своих проблемах, когда мы находимся в состоянии защиты и руководствуемся глубинным мировоззрением и привычными моделями поведения. Мы уверены, что видим вещи объективно, и поэтому не заглядываем внутрь, не анализируем другие возможности и не проверяем, насколько сами можем быть предвзяты. Это приводит к перекладыванию вины на других людей или внешние обстоятельства вместо того, чтобы взять ответственность и найти способ изменить ситуацию и добиться лучшего результата.
Убеждения Дэниела о хорошем лидерстве помогали ему успешно строить карьеру. Но в данной кризисной ситуации они не давали ему прислушаться к мнению и опыту остальных. Кроме того, мировоззрение мешало ему разрабатывать общее решение и вовлекать в процесс изменений больше разных сотрудников. Новая реальность, которую зона адаптации преподнесла ему, оказалась слишком сложной для его привычного образа мышления и связанных с ним действий.
Дэниел понимал, что старый метод не работает, но новой модели успеха у него не было – и это вызывало тревогу. Это одна из причин, по которой очень многие переходят в защиту, когда оказываются в ситуациях адаптации. Мы боимся столкнуться лицом к лицу с неизвестностью, не имея перед собой четкого плана, и продолжаем опираться на то, что делали раньше, хотя это уже неэффективно.
Кимберли объяснила Дэниелу, что для первого шага к поиску новой модели успеха нужно углубить понимание его нынешнего образа мышления и выяснить, почему оно неэффективно для решения текущих задач. Какие слепые зоны оно создает?
После долгих размышлений Дэниел понял, что в его понимании «хорошее лидерство» выглядит так: лидер решает проблемы, а другие соглашаются и следуют за ним. Теперь этот план явно не работал, поскольку новая проблема не имела однозначного решения. На самом деле, правильного ответа могло и не быть, а даже если он существовал, подтверждение могло появиться слишком поздно. Кроме того, существовала другая проблема: члены команды были погружены в собственные идеи, хотя должны были вместе искать пути решения. В условиях развивающегося неопределенного будущего всем нужно было высказать свое мнение. Только тогда команда могла прийти к общим решениям, экспериментам, корректировкам и смене направления, действуя и обучаясь вместе.
Дэниел понял, что важнее было узнать правильный ответ, а не достигнуть согласованных действий внутри команды.
Следующий шаг был связан с ответственностью. Защищаясь, он ждал, что Эдриенн и остальные изменятся, и обвинял их в отсутствии прогресса. Как только Дэниел осознал, что его поведение как лидера не помогает решить проблемы, он понял, что сам является частью проблемы. Независимо от действий или бездействия других, он мог адаптировать свое мышление и реакции, чтобы лучше справиться с кризисом.
Новая установка звучала так: хороший лидер не обязательно должен знать верное решение – важно сплотить команду для совместной работы и поиска новых возможностей. Это осознание принесло Дэниелу облегчение и чувство свободы. Ему больше не нужно было ждать изменений извне или идеальных условий. Он сосредоточился на том, что может контролировать – на себе. Кризис по-прежнему огорчал, но теперь он видел, что способен влиять хотя бы на свою реакцию. Эта мысль придала сил и открыла путь к новому способу мышления, который позволял иначе взглянуть на свою роль в преодолении трудностей.
Дойдя до осознания и принятия, Дэниел решил измениться. После долгих размышлений и ответов на наводящие вопросы Кимберли он выработал альтернативное мышление и был готов его опробовать. Сменил установку с «Чтобы быть в этой ситуации эффективным лидером, я должен знать ответ и вести за собой людей» на «Чтобы быть в этой ситуации эффективным лидером, мне нужно работать в команде, выслушивать все мнения и поддерживать коллективное принятие решений».
Вместе с Кимберли они обсудили, какое поведение возможно благодаря новому мышлению, и составили план действий. Такой стиль лидерства не приходил бы к нему естественно, поэтому нужно было намеренно искать подходящие моменты для применения нового подхода. Первым делом Дэниел определил тех, кто наиболее решительно отвергал его точку зрения и предлагал переждать. Вместо того чтобы спорить, он стал внимательнее слушать и задавать вопросы, чтобы понять глубинные убеждения и предположения, стоящие за их мнением. Затем он прислушался к сторонникам активных действий, стараясь уловить, почему их подходы так различались.
Когда у него появилось более четкое понимание разных точек зрения, Дэниел собрал в одной комнате представителей противоположных мнений и помог команде по-настоящему услышать друг друга, прежде чем обсуждать решение. Он помог придумать несколько сценариев «что, если», чтобы проверить на прочность разные идеи и предположения. Он вдохновлял других следовать его примеру, приглашая коллег проявлять любознательность и задавать вопросы, чтобы получить более глубокое понимание и более широкий взгляд. Это создало атмосферу творческого поиска, где каждый мог свободно высказаться и выразить эмоции.
Для Дэниела эта перемена стала настоящим глотком свежего воздуха. Вместо бесконечных поисков правильного ответа, он смог создать пространство для диалога и поиска общего между мнениями и идеями разных людей. Понял, что стал более гибким в своих убеждениях и теперь способен выслушивать чужие точки зрения, не торопясь с оценкой их правильности и не реагируя поспешно. По мере того как он интересовался мнением других, конфликты и напряжение в обсуждениях снижались, а готовность объединяться и пробовать новые подходы росла. Дэниел стал оказывать больше поддержки коллегам и усилил свое влияние в решении конфликта с рынком. Любопытно, что он заметил и физические улучшения: возвращалась энергия, связанная с восстановлением работы щитовидной железы.
В итоге спад выручки компании стабилизировался, структура затрат была пересмотрена, а команда начала рассматривать изменения в ассортименте продукции для ответа на запросы клиентов, на которые ориентировался их конкурент. Дэниела вдохновляло развитие совместного лидерства, что позволяло добиваться значительного прогресса. Все это стало возможным благодаря осознанию привычного стиля руководства и сознательному изменению подхода. Поэтому он с головой погрузился в дополнительную работу с Кимберли, углубил свою медитацию и другие практики осознанности и продолжил выявлять «слепые зоны», все больше совершенствуясь в самопознании и личностном росте.
Этот опыт позволил Дэниелу взглянуть на ответственность шире – не только как на рабочее обязательство, но и как на жизненную ценность. Теперь он увидел, что появилась возможность взять на себя ответственность за все, что происходило в жизни. Дэниел понял: раз он единственный, кто отвечает за свой путь, значит, может его изменить. Это осознание подтолкнуло к вопросу: соответствует ли жизнь тому, чего он хочет на самом деле? А если нет, какие нужны изменения?
Дэниелу многое нравилось в его жизни. Он дорожил своим домом и окружением, семьей, а также уважением и трудностями, которые приносила работа. Но ему пришлось признаться, что в глубине души он не был по-настоящему счастлив. Отношение к нынешней должности было основано на амбициях, а не на глубоком понимании цели жизни. Он находил смысл в роли отца, мужа и друга, но начал осознавать, что не может быть по-настоящему счастлив, если его труд не связан с чем-то большим.
Оглядываясь назад, Дэниел видел, как в погоне за карьерным ростом он утратил интерес к тому, что ожидало его на следующем уровне. Больше года не брал в руки книги по маркетингу и не испытывал прежнего удовольствия от изучения рекламных кампаний конкурентов. Работа все больше превращалась в механическое выполнение обязанностей.
После долгих размышлений он увидел: его проблемы со здоровьем и на работе были связаны между собой, но назревал и третий кризис – смысла. И между всеми тремя существовало динамичное взаимодействие. Амбиции имеют предел, а цель – нет. А поскольку карьера Дэниела основывалась в первую очередь на амбициях, энергия, которую он получал все эти годы, в конце концов иссякла.
Каждый человек выигрывает от того, что живет с осознанием цели. Как элемент фундаментального слоя наших айсбергов, жизненная цель составляет бо́льшую часть нашей личности и влияет на все остальное. Подобно Дэниелу, многие из нас находят предназначение в различных ролях и сферах жизни. Для многих смысл жизни проявляется через воплощение своей цели вне профессиональной деятельности. Но для тех, кто стремится к высоким результатам, связь профессиональной деятельности с глубоким смыслом помогает работать эффективнее, заряжаться энергией и легче переходить в состояние обучения, когда мы оказываемся в зоне адаптации.
Если мы ощущаем связь с глубинным смыслом жизни, наше здоровье улучшается, мы работаем эффективнее, становимся более стойкими и легче переносим перемены и неопределенность. Люди, которые утверждают, что «живут своим предназначением» на работе, оценивают уровень благосостояния в пять раз выше, чем у тех, кто этого не ощущает21. Осознанная жизнь в согласии с целью способна не только повысить качество жизни, но и продлить ее.
В одном исследовании, где на протяжении четырех лет наблюдали за 7000 американцев в возрасте 51–61 года, выяснилось: отсутствие четкой цели в жизни удваивает риск смерти в течение периода наблюдения22. Даже с учетом дохода, пола, расы и образования риск смерти от сердечно-сосудистых заболеваний оставался высоким. Более того, влияние осознания своей цели оказалось сильнее, чем образ жизни, употребление алкоголя, курение или спорт. Результаты множества других исследований подтвердили: наличие цели улучшает здоровье и снижает риск смерти с возрастом23.
Пожалуй, никто так проникновенно не писал о важности цели, как психиатр Виктор Франкл. В его книге «Сказать жизни «ДА!»: психолог в концлагере»[7] рассказывается о том, что он пережил в четырех нацистских концлагерях во время Второй мировой войны24. Потеряв своих родителей, брата и беременную жену, наблюдая за тем, как справлялись с потерей близких другие заключенные, а позже помогая многим своим товарищам после освобождения, Франкл пришел к выводу, что сохранение смысла жизни даже в самые мрачные времена играет ключевую роль в том, как мы переживаем травмы, и напрямую связано с шансами выжить. Франкл заметил: независимо от обстоятельств, заключенные с ясной жизненной целью имели больше шансов выжить, чем те, у кого ее не было. После войны он разработал метод логотерапии, основанный на принципе, что поиск смысла жизни – самая сильная человеческая мотивация.
Помимо физических, умственных и эмоциональных преимуществ, обретение цели придает жизни смысл. Мы уже знаем, какое влияние может оказывать мышление на способность руководить и работать в зоне адаптации. Точно так же обретение цели позволяет нам переписать личные нарративы о том, что с нами происходит и почему. Это меняет восприятие происходящего и повышает устойчивость к переменам. Жизненная цель придает вызовам и стрессу значение, превращая их в часть большого пути. Другими словами, это помогает нам формировать более позитивное отношение к ситуациям в зоне адаптации.
Когда мы можем сказать себе, что выполняем трудную задачу, потому что она служит более масштабной и важной цели, мы привязываемся к позитивному контексту и нарративу, которые укрепляют чувство смелости и безопасности. Даже если то, чем мы занимаемся сейчас, идет не очень хорошо или не соответствует ожиданиям, мы можем рассматривать это как препятствие, которое поможет нам прийти к конечной цели. Можно ощущать стресс, тревогу, раздражение, гнев или другие непростые эмоции, но благодаря тому, что наш мозг воспринимает их как часть масштабного пути, мы осознаем, что эти негативные чувства связаны с движением к глобальной цели, а не с опасностью. Таким образом, появляется возможность лучше учиться и получать энергию, чтобы продолжать работать в трудные времена.
Если рассматривать проблемы и эмоции шире, даже очень трудная работа кажется более значимой и менее обременительной. Этот способ «подзарядки» позитивными мыслями в трудные моменты – стратегия регуляции, помогающая избежать эмоциональной перегрузки при столкновении с различными проблемами. Перед лицом перемен или нестабильности в мире цель может служить якорем, который удерживает нас на связи с тем, кто мы есть и во что верим. Что бы ни происходило вокруг, мы можем сохранять спокойствие и постоянство, устремляя взгляд на точку на горизонте и помня о своем пути.
Без этого ориентира, к которому нужно стремиться, риск перейти к защите гораздо выше. Не зная, чего на самом деле хотим, мы защищаем то, что у нас уже есть. Поэтому наше мышление становится реактивным, и мы решаем проблемы, а не ищем возможности для инноваций. Это особенно важно в зоне адаптации с высокими рисками. Без осознания своей цели мы похожи на корабль в бурном море без пункта назначения, который только терпит удары волн, вместо того чтобы целенаправленно двигаться вперед.
Когда есть четкая цель, мы целенаправленно стремимся покинуть зону привычного, чтобы расти, учиться и развиваться, а также эффективнее проявлять себя и работать в зоне адаптации. В первую очередь, без масштабной цели нет смысла изучать что-то новое – проще оставаться «на берегу» в зоне привычного. Однако такой подход приводит лишь к самонадеянности, и мы оказываемся не готовы к тому, чтобы успешно справляться с изменениями в этой зоне – или, что хуже, становимся уязвимы для выгорания и других негативных физических последствий.
Одной из причин, по которой Дэниел застрял на пути преодоления кризиса, был недостаток осознанности, а другой – стремление найти универсальную модель успеха, не связанную с глубоким чувством предназначения. Встретившись с новым вызовом, он не имел компаса, по которому можно было бы ориентироваться. Наряду с осознанностью, ментальная, духовная и эмоциональная опора, которую обеспечивает глубокое понимание своего предназначения, помогает нам проходить через адаптацию, когда нет четкого ответа, а привычные реакции неэффективны и нужно учиться новому.
Итак, в чем заключается цель и как ее найти? Для нас, авторов этой книги, цель – это точка на пересечении нашей страсти и потребностей мира. Не всем удается зарабатывать на жизнь, занимаясь любимым делом, но при этом существует множество способов связать свою жизнь и социальную роль с глубоким чувством предназначения. Мы можем черпать смысл из культуры, ценностей и позиции лидера в организации или из чувства полезности. В конечном счете, существует множество способов почувствовать, что наша работа соответствует нашим талантам и ценностям, но обычно это не происходит само собой. Поиск нашей цели и установление связи с ней требует намерения и практики. Мы можем начать с того, что спросим себя: «Что меня увлекает, и как можно связать это с моей работой?»
Как и Дэниел, многие из нас путают амбиции с целью. Мы хотим быть успешными – и этого действительно хватает для мотивации на какое-то время. Но, даже достигнув впечатляющих результатов, многие лидеры все же чувствуют внутреннюю нереализованность. Как говорит американский траппистский монах, поэт, активист и ученый Томас Мертон: «Люди могут всю жизнь карабкаться по лестнице успеха, чтобы, достигнув последней ступени, обнаружить, что лестница приставлена не к той стене». Действительно, когда Дэниел глубже узнал себя, он начал задумываться, не оказался ли он именно в такой ситуации.
В следующие месяцы мужчина все чаще действовал, опираясь на новое лидерское мышление. Стал более гибким в работе и чувствовал себя менее напряженным, более воодушевленным и способным эффективнее общаться и находить совместные решения. Он с радостью заметил, что симптомы гипертиреоза значительно ослабли. Эмоциональное состояние тоже стало улучшаться, так как он больше не испытывал постоянной усталости. Это прибавило смелости и сил решительно подходить к проблемам. В течение года здоровье полностью восстановилось без каких-либо лекарств.
На одном из групповых занятий ведущий попросил участников поразмышлять о своих больших мечтах. Дэниел задумался о том, какие изменения произошли с ним с тех пор, как он научился менять привычное мышление лидера. Он осознал, что его особенно вдохновляет идея помогать другим топ-командам разрешать конфликты и раскрывать потенциал коллективного лидерства, особенно в кризисные периоды. Его команде было бы намного легче, если бы они владели такими инструментами в самом начале кризиса.
Эта идея невероятно заинтересовала Дэниела. Для начала он решил пройти обучение фасилитатора, чтобы помогать людям осознавать свои «слепые зоны». Мужчина начал читать все, что мог найти по теме, и общаться с людьми, уже работающими в этой сфере. Он быстро понял, что материал увлекает его куда сильнее, чем книги по маркетингу, к которым он больше не тянулся. Дэниел часто проводил выходные на ретритах, чтобы лучше понять новую деятельность и попрактиковаться. Как-то раз он вернулся домой, и жена сказала: «После этих тренингов ты возвращаешься более энергичным, чем после обычной работы».
Дэниел больше не мог отрицать своих настоящих желаний.
– Но это получается, что я значительно потеряю в заработке, – признался он жене. – Вполовину. И мне, по сути, придется начинать сначала, без каких-либо гарантий или привилегий, которые есть сейчас.
– Мы справимся, – ответила она. – Главное, чтобы ты занимался тем, что тебе действительно важно.
Поддержка семьи и уверенность, которую он обрел, найдя свое предназначение и приняв личную ответственность, помогли Дэниелу решиться. Он покинул высокую должность ради новой карьеры в другой сфере. Теперь он знал: если что-то пойдет не так, у него есть осознанность и инструменты, чтобы скорректировать путь. И в этот раз он не станет тратить годы, поднимаясь по лестнице, приставленной не к той стене.
Поиск своего предназначения – это не разовое событие. Мы должны всю жизнь поддерживать связь с самыми важными для нас вещами и помнить, зачем они нам нужны. Это важнейшая часть двойной осознанности, потому что наша цель лежит в основании айсберга и меняется по мере приобретения опыта, мудрости, обучения и роста. Речь не только об окружающей реальности, но и о том, кем мы являемся в глубине. Важно периодически пересматривать свое предназначение, чтобы укрепить с ним связь или дать ему возможность эволюционировать.
Когда мы оказываемся в зоне адаптации, возвращение к своей цели обновляет внутренние ресурсы и дает чувство безопасности, необходимое для перехода к обучению. Мы можем изменяться на разных уровнях: глобальном, командном или индивидуальном. Очень важно связать личные цели с глобальными целями компании, даже если связь неочевидна. Например, когда цель – заботиться о семье, работа в организации поможет ее выполнению. Так мы находим смысл в повседневной деятельности, а вызовы начинаем воспринимать как возможности для роста.
Дэниел узнал об этом вскоре после того, как приступил к новой работе. После многих лет в роли топ-менеджера он сознательно сделал шаг вниз по карьерной лестнице, чтобы следовать своему предназначению. Теперь он оказался среди коллег по меньшей мере на 10 лет моложе и занимался задачами, которых не касался годами: подготовкой презентаций и составлением протоколов совещаний. Помимо этого, мужчина регулярно получал от коллег непростую критику, чаще всего связанную с тем, что его презентации были недостаточно точными или не следовали корпоративным нормам.
Это вызывало раздражение и ощущение пустой траты времени – он хотел помогать лидерам в трансформациях, а вместо этого спорил о правилах и терпел критику от молодых сотрудников.
Дэниел говорил себе: «Я опытнее и знаю больше. Кто они такие, чтобы указывать мне?» Он сделал большой шаг назад, чтобы воплотить свою мечту – изменить мир через залы заседаний крупных компаний, а теперь словно прозябал за «чисткой туалетов», как он сам это называл. Все казалось бессмысленным. В то же время он критиковал своих молодых коллег, считая их профанами.
Определенно – Дэниел находился в зоне адаптации. Защищаясь, он вызывал напряжение в новом рабочем окружении, отстаивая свои привычные способы работы. Разумеется, это мешало учиться корпоративным методам и эффективному сотрудничеству. К концу первой недели в новой должности Дэниел уже чувствовал, что ничего не получится. Он начинал жалеть о своем решении.
Кто знает, сколько бы это продолжалось, если бы Дэниел не приобрел такой большой практики осознанности прежде, чем взяться за новую роль? В те выходные он отправился на длительную прогулку и спросил себя, что же на самом деле происходит. Прояснив ситуацию и практикуя осознанность, он смог понять, какие мысли и установки управляли его чувствами. Он вспомнил, зачем пришел в эту компанию, и понял: чтобы дойти до своей мечты, нужно сначала выучить «правила игры».
Чем быстрее он это сделает, тем скорее сможет перейти к желаемой работе, и тогда этот сложный этап станет оправданным. То, что происходит сейчас, – часть пути к исполнению мечты. Никто не заставлял – это был его выбор, и, значит, он мог изменить отношение к происходящему. Теперь ему предстоит адаптироваться к новой среде, чтобы начать жить своим предназначением.
Это был важный момент прозрения. Дэниел сменил внутренний нарратив с «Кто они такие, чтобы указывать мне?» на «Я благодарен за то, что они учат меня важным вещам для моей мечты». Это дало мозгу сигнал безопасности и перевело его из режима защиты в режим обучения.
Теперь Дэниел охотнее шел на сотрудничество. Он активно просил коллег о поддержке и обратной связи, особенно когда его действия не соответствовали корпоративной модели работы. Это помогло снять напряжение в коллективе и побудило коллег открыться и делиться советами. Как мы уже отмечали, столкновение двух застывших айсбергов часто приводит к трениям и конфликтам. Но стоит нам «растопить» лед и сделать айсберги более мягкими, прийти к сотрудничеству становится так же легко, как дважды два.
Через несколько недель Дэниел освоился и стал гораздо лучше ладить с коллегами, но ему все равно было трудно. Иногда Дэниел испытывал разочарование и нетерпение, замечая, что возвращается к старым привычкам. В такие моменты он извинялся, уходил в туалет и закрывал глаза. Он представлял, как через полгода займется более увлекательной работой, и говорил себе, что все его старания окупятся. Потом напоминал себе, что это был осознанный выбор – принять новую работу, и что он решил остаться, чтобы реализовать свое предназначение через работу. Сознательно принимая позицию активного участника, а не жертвы, Дэниел оставался в состоянии обучения, которое помогало планомерно двигаться к мечте.
Он прошел через огромную трансформацию – от проблем с управлениием и здоровьем, которые открыли ему глаза на неудовлетворенность в работе, до создания практики возвращения к своей цели для более быстрого преодоления трудностей. Он понял, что это не первый и не последний раз, когда он столкнется со своими слепыми зонами или почувствует неудовлетворенность. Обстоятельства будут меняться, и он вновь окажется в зоне адаптации. Но теперь знает, что сам несет ответственность за все происходящее с ним и за свою реакцию. У него был навык осознанности и необходимые инструменты, чтобы оставаться на связи со своим предназначением, не поддаваться эмоциям и даже предвидеть вызовы, намеренно сохраняя открытость и готовность учиться.
И действительно, спустя шесть месяцев Дэниел начал жить своей мечтой: он помогал командам руководителей проходить через сложные ситуации. После всего, через что ему пришлось пройти, заниматься действительно важным делом было большим вознаграждением. Он понял, что амбиции и предназначение не исключают друг друга: когда работа соответствует внутренней цели, энергии для успеха становится больше, а чувство пустоты уходит. Хотя роли, обстоятельства и цели будут меняться со временем, главное оставалось неизменным – жизнь и карьера, наполненные настоящим смыслом и предназначением.
УПРАЖНЕНИЕ «НАЛАДЬТЕ СВЯЗЬ С ВАШЕЙ ЦЕЛЬЮ»
Поиск и осознание предназначения – это непрерывная практика, а не одноразовая задача. Тем не менее эти вопросы помогут отрефлексировать, что для вас действительно важно и где можно найти истинный смысл и цель жизни. После того как ответите на них, обратите внимание на совпадающие и повторяющиеся элементы – они дадут более глубокое понимание, что движет вами на самом глубоком, личном уровне.
• Что вам больше всего нравилось в детстве? Почему это нравилось?
• Какие три-пять основных качеств всегда у вас были?
• Вспомните один или два самых сложных периода в жизни. Затем спросите себя: Чему я тогда научился? Каким человеком стал благодаря этому?
• Оглядываясь назад, вспомните один-два момента в жизни, когда вы были по-настоящему счастливы и могли проявить себя с лучшей стороны?
• За что вы готовы стоять? Каковы главные ценности?
• Что бы вы хотели оставить после себя?
• Глядя в будущее, какую самую большую возможность вы там видите? С какими важными вопросами сейчас сталкиваетесь?