Ни одна проблема не может быть решена на том же уровне сознания, на котором она была создана.
Команда руководителей международной энергетической компании находилась на выездной сессии и в течение двух дней оценивала 50 лучших сотрудников. По очереди начальники рассказывали об опытных работниках в своих отделах, характеризуя их эффективность и лидерское поведение, чтобы сравнить с остальными. Полученные результаты они планировали использовать для принятия решений о повышении и определения преемников на ключевые должности.
Ближе к концу первого дня двое из четырех руководителей успели представить информацию о своих подчиненных, получили комментарии и отзывы от других участников. Подошла очередь Мэри. Она возглавляла филиал большого европейского региона и работала на этой должности почти 10 лет. Как только команда начала обсуждать ее подчиненных, атмосфера изменилась. Их открытый диалог, направленный на объективное выявление сильных и слабых сторон 50 топ-сотрудников компании, внезапно стал чуть более напряженным.
Один за другим Мэри представляла «своих»:
– Дрю работает в компании уже два года. Он – один из самых ценных работников в моей команде. Все его любят, и я думаю, что у него есть настоящий лидерский потенциал. Мы определенно должны рассмотреть его кандидатуру на повышение в следующем году.
– В прошлом квартале Дрю делал для меня проект, – сказал ее коллега Тони. – Он пропустил несколько важных сроков, а потом долго не мог справиться с проблемами. На мой взгляд, ему необходимо поработать над дисциплиной и ответственнее подходить к обещаниям.
– Думаю, об этом не стоит беспокоиться, – быстро ответила Мэри. – Я видела, как он хорошо справлялся с этим в других проектах. Ваш случай – просто исключение из правил. Наверняка, была какая-то причина.
Тони, явно раздраженный, покачал головой и стал смотреть в окно. Все остальные в комнате молчали. Мэри перешла к следующему сотруднику.
Подобная реакция повторялась снова и снова. Мэри очень позитивно отзывалась о многих из своей команды, их работе и, казалось, не была открыта для каких-либо замечаний. Когда коллеги решались поделиться своими наблюдениями и пытались сопоставить показатели ее кандидатов и других, она уходила в оборону, отвергала мнения и настаивала на том, что ее подчиненные заслуживают самой высокой оценки. По мнению Мэри, около двух третей команды входили в число лучших по сравнению с остальными 50 топ-сотрудниками.
По мере того как дискуссия продолжалась, атмосфера становилась все более напряженной. Коллеги были явно разочарованы тем, что Мэри так открыто продвигала подчиненных. Она игнорировала стороннее мнение, и другим руководителям было сложно обсуждать работу ее сотрудников объективно и на основе фактов. Из-за этого последние два часа и без того долгого дня оказались очень изматывающими.
Для коллег поведение Мэри не было неожиданным. Она часто защищала сотрудников своего филиала, когда они присутствовали на собраниях или делились результатами работы с другими. Некоторым ее подчиненным это нравилось, потому что они чувствовали поддержку. Однако такое поведение вызывало разочарование у других лидеров организации, желающих проявить инициативу и внести свой вклад в развитие бизнеса.
Вечером за напитками, когда напряжение между членами команды немного спало, поведение Мэри стало поводом для шутки. Ее коллега Ким сказала: «Ты должна рассказать нам, как тебе удалось переманить всех лучших специалистов из нашего списка в свой филиал. В чем твой секрет?» Мэри немного озадаченно посмотрела на Ким. Та быстро продолжила: «Должна отдать должное, ради своих людей ты правда бьешься изо всех сил. Моим было бы приятно, если бы я боролась за них так, как ты. Не говоря уже о моих детях!»
Знала Ким или нет, но Мэри действительно так же сильно заботилась и о своей юной дочери Тане. Например, когда устраивалась вечеринка, Таня была единственной из компании подростков, кого до сих пор привозила и забирала мама, чтобы убедиться в ее безопасности. Дэйв, муж Мэри, был намного спокойнее в отношении воспитания ребенка, и эта разница между подходами часто приводила к напряжению между родителями, а иногда затрудняла общение с Таней.
То, как Мэри вела себя дома и на работе, судя по всему, негативно сказывалось на ее коллегах, членах команды и семье. Казалось, что она защищалась, хотя действовала в зоне привычного. Ее поведение препятствовало здоровому диалогу, обсуждению и сотрудничеству. Но, если она находилась в безопасных и знакомых условиях, что вызывало у Мэри чувство угрозы и желание защищаться? В этом случае триггеры Мэри были внутренними, уходили глубоко под воду, в скрытую часть айсберга.
Мэри не практиковала двойную осознанность, и поэтому не понимала, в какой зоне находится, чего требует ситуация, что побудило ее защищаться и насколько нынешние действия эффективны в сложившихся обстоятельствах. Так же, как и окружающие, она не догадывалась, из чего состоит ее айсберг. Но скоро это изменилось.
Как вы уже узнали, для объяснения мы используем наглядную схему айсберга, который состоит из четырех взаимосвязанных слоев. Именно эти слои формируют основу для наших самоподкрепляющихся личных нарративов – историй, которые мы бессознательно рассказываем себе, чтобы осмысливать окружающий мир, а также выстраивать поведение для удовлетворения потребностей и достижения целей. Осознанность позволяет нам видеть все четыре слоя айсберга и понимать их взаимосвязь, чтобы мы могли изменить привычки и добиться лучших результатов.
За помощью компания обратилась к наставнику Томасу, который присутствовал на собраниях руководителей. Следующим утром на завтраке он подсел к Мэри, чтобы перед совещанием обсудить свои недавние наблюдения. Сначала Томас спросил ее мнение о том факте, что 80% членов команды она считает «преуспевающими». В столовой кроме них никого не было. Поразмыслив, Мэри с сожалением признала: действительно маловероятно, что в команде такое большое количество топ-сотрудников.
Объяснив Мэри модель айсберга, Томас спросил, согласна ли она «нырнуть под воду», чтобы посмотреть на скрытую часть и узнать, что провоцирует ее поведение. Мэри очень интересовал личностный рост и саморазвитие, поэтому она сразу же согласилась.
Они уже определили, от какого поведения она хотела бы отказаться: продвигать и чрезмерно защищать своих сотрудников, не прислушиваясь к чужому мнению и критике. Мэри поделилась, что коллеги уже говорили с ней об этом, но до сих пор не удавалось ничего изменить. Затем Томас попросил подумать, к какому новому стилю поведения она хотела бы прийти. Как бы хотела себя вести на совещаниях?
После некоторого обсуждения Мэри сказала, что хочет работать в команде и справедливо оценивать 50 лучших сотрудников организации. По ее словам, для этого она должна прислушиваться к коллегам и принимать во внимание разные данные по каждому работнику, чтобы выбор был объективным.
Итак, Мэри хотела соответствовать именно такой модели поведения. Томасу было ясно, что на последнем совещании, за которым он наблюдал, она этому не следовала. Он спросил, вела ли Мэри себя так, как ей хотелось бы, и она сразу признала, что нет: «Я бросилась защищать своих людей и обнаружила, что постоянно отвергаю мнение коллег».
Затем наставник спросил, что она чувствовала, когда Тони рассказывал о случае с Дрю. Мэри призналась: «Разочарование. И немного злости». Затем Томас спросил, о чем она думала в тот момент. «Дрю – хороший парень, на него несправедливо нападают, и я не допущу этого. Почему Тони не посмотрит на своих сотрудников? У него такой хаос в команде, а он еще и критикует нашу работу?»
Такие мысли обычно называют «внутренним диалогом» – это как заевшая пластинка, которая все время играет в голове. Нередко, сами того не замечая, мы «проигрываем» одни и те же мысли так часто, что они в значительной мере начинают формировать наше восприятие реальности. По данным Национального научного фонда, каждый день у человека возникает от 12 000 до 60 000 мыслей, и 95% из них повторяются!
Наши мысли и чувства уникальны. Маловероятно, что, оказавшись в одной и той же ситуации, два человека подумают или почувствуют одно и то же. Но для нас собственные мысли и чувства кажутся не только естественными, но и единственно возможными. По большей части это происходит потому, что внутренние реакции поддерживают и подкрепляют друг друга.
Например, у Мэри не было причин сомневаться в своем мнении насчет критических замечаний Тони о Дрю, так как чувства разочарования и гнева подкрепляли ее мысли. Естественно, что она также думала об ошибках самого Тони – у нее ведь должна была быть причина для раздражения. В то же время негативный внутренний диалог оправдывал чувства разочарования и гнева. Конечно, Мэри должна была почувствовать злость и досаду – только посмотрите на недочеты в работе Тони!
Из-за этого замкнутого круга ей никогда бы не пришло в голову, что в такой ситуации она могла почувствовать, подумать или отреагировать иначе. Если ее эмоции были вполне обоснованы, а подчиненный подвергся несправедливой оценке, то переход в защиту вполне закономерен. Чувства и внутренний диалог определяли поведение Мэри, направленное на защиту членов своей команды.
Сьюзан Дэвид в книге «Эмоциональная гибкость. Как научиться радоваться переменам и получать удовольствие от работы и жизни»,[6] советует иногда углублять анализ поверхностных «зонтичных» чувств (umbrella feelings), таких как гнев, радость или грусть, и вникать в нюансы скрытых и более тонких эмоций19. К примеру, если человек испытывает тревогу, то за ней могут скрываться смятение, беспокойство, страх, уязвимость или настороженность, либо их сочетание. Для достижения высокого уровня двойной осознанности зачастую нужно уметь глубже погружаться в свои эмоции.
В тот момент Мэри могла бы испытать любые чувства и подумать о чем угодно. Например, ее могло захватить любопытство: «Какая прекрасная возможность! У Тони большой опыт в этой области. Может быть, он даст полезную обратную связь». Или же она могла бы расстроиться: «Тогда Дрю действительно не очень хорошо справился. Какой урок он может вынести?»
В тех обстоятельствах любой вариант был бы полезен. Но почему же Мэри испытала раздражение и подумала, что коллега не прав? Наши чувства и мысли необъективны, но и неслучайны. Они берут начало на следующем, более глубоком слое айсберга.
Теперь, когда Мэри увидела свое настоящее и желаемое поведение, а также подкрепляющие их мысли и чувства, Томасу пришлось нырнуть еще глубже, чтобы помочь ей исследовать убеждения о лидерстве и защите сотрудников. Вероятно, женщина руководствовалась потенциально ограничивающим мировоззрением, которое определяло ее чувства, мысли и поведение и создавало нежелательные последствия в подобных ситуациях. Она была настолько сосредоточена на защите членов команды, что с трудом воспринимала критику и отказывалась сотрудничать с коллегами, когда они пытались объективно сравнить эффективность сотрудников. Кроме того, Мэри упустила возможность разобраться, чего именно опасался Тони и как можно было бы поработать с Дрю, чтобы решить эту проблему. Тогда у ее работника было бы больше шансов на повышение. Получается, что, продвигая и защищая своих кандидатов, Мэри невольно вредила им.
Томас поинтересовался, какие представления о лидерстве побудили ее действовать подобным образом на встрече. Как это часто бывает, данный вопрос занял немного больше времени. Третий слой айсберга, где хранятся основы нашего мировоззрения и подсознательные убеждения об устройстве мира, требует более глубокого исследования, чтобы открыться даже для нас самих. Эти установки работают как линзы, через которые мы видим себя и окружающий мир. Они закладывают основу для личных нарративов и сами состоят из исходных посылок и личной логики, которые определяют способ восприятия и переживания разных событий.
Мировоззрение изменяется на протяжении всей жизни. В сочетании с культурой, в которой мы выросли, и жизненным опытом, большой отпечаток накладывает детство. Вместе эти элементы формируют наши убеждения о том, как удовлетворить свои потребности и избежать неприятностей. Такие установки касаются не только текущей ситуации и последствий, но и событий прошлого, их причин, прогнозов на будущее, а также понимания собственной роли и ответственности. Когда мы сталкиваемся с чем-либо, наше мировоззрение помогает быстро интерпретировать случившееся, влияет на мысли и чувства по этому поводу и, наконец, определяет поведение.
Невозможно переоценить влияние мировоззрения на наше поведение и результаты, которых мы достигаем во всех сферах жизни. Только представьте: каждую секунду от органов чувств человек получает более 11 миллионов бит информации, но наш разум может обработать только 5020. Это крошечная доля процента от всей информации, которую мы могли бы принять. А осознанно воспринимаем, осмысливаем и запоминаем намного меньше.
Как мозг выбирает информацию? На каких сигналах мы фокусируемся, как их интерпретируем и запоминаем, а на какие едва обращаем внимание? В каких случаях сознательно анализируем данные, а в каких – подсознательно «срезаем путь», рискуем ошибиться и стать предвзятыми? Оказывается, наше глубинное мировоззрение, лежащее в основе третьего слоя айсберга, играет огромную роль в определении того, на какую информацию мозг обращает внимание в первую очередь и как интерпретирует ее. Другими словами, наше мировоззрение – это набор линз, через которые мы смотрим на мир. Также оно фильтрует данные и опыт, поступающие в наш центр обработки сигналов.
В сложном мире мировоззрение позволяет значительно облегчить и ускорить принятие решений. Если бы мы постоянно пытались осмыслить все 11 миллионов бит информации в секунду, то просто застряли бы на месте. Но поскольку мировоззрение ограничивает нас неполным и субъективным взглядом на реальность, мы легко можем что-то упустить. Мы можем не заметить появление «слепых зон» – моментов, которые трудно распознать в себе, других людях и окружении, потому что наше мышление отфильтровывает их. Если не проработать, не удастся увидеть всю картину и предотвратить нежелательные последствия нашей реакции.
Вот что случилось с Мэри. Ее мировоззрение создало слепую зону, которая мешала ей открыться ко мнению коллег и ослабить защиту своих подчиненных. Чтобы понять, как возникло это восприятие лидерства, Томас попросил рассмотреть ситуацию с Дрю и на этом примере поразмышлять, как она воспринимает себя в роли лидера команды. На некоторое время Мэри задумалась. Они изучали глубинные установки, которые не до конца были ей понятны. Наконец, она сказала: «Думаю, забота о своих людях и их защита делает меня хорошим лидером. По-моему, это правильно: если они выполняют свою работу, о них должны заботиться, и моя задача как лидера – бороться за своих сотрудников всеми возможными способами».
Исходя из этой точки зрения, Мэри видела своих подчиненных через призму заботы и воспринимала себя как единственного, кто отвечает за их безопасность. В данном случае было ясно, что, хотя она и признавала необходимость развития подчиненных, на деле регулярно отдавала приоритет их защите.
– Итак, – пояснил Томас, – ты их защитник, и твоя главная задача – обеспечить безопасность команды.
Это была интересная интерпретация. Получается, действуя в роли защитника и убеждая остальных в успехе и профессионализме своих сотрудников, именно Мэри становится ответственной за достижения и провалы Дрю и других подчиненных. Для нее успешный лидер также должен ограждать своих людей от проблем и негативных последствий.
Теперь причины ее поступков стали яснее, в то время как раньше они вызывали некоторое недоумение. Когда один из коллег поставил под сомнение профессионализм Дрю, любой руководитель, придерживающийся такого подхода, отреагировал бы так же. Вообразите, как изменилась бы жизнь, если бы весь наш айсберг был виден не только нам, но и окружающим.
Разумеется, мы не единственные, чье восприятие реальности ограничено «фильтрами», спрятанными в подводной части айсбергов. У любого человека они есть, и каждый формируется под влиянием личного опыта, культуры, потребностей и страхов. Многие из нас ошибочно полагают, что их мнение по определенной теме является единственно верным и объективно истинным. В состоянии защиты мы не можем меняться и учиться, открыто воспринимая происходящее. Не стоит удивляться недоразумениям и конфликтам, если вы взаимодействуете с другими людьми и подсознательно готовы обороняться. Часто конфликты возникают в результате столкновения двух разных айсбергов или противоположных мировоззрений. Все это происходит незаметно, и ни один из участников не видит айсберг другого.
Если в этот момент мы подсознательно перейдем к защите, то станем более непреклонными и будем реагировать так, чтобы отстоять свои взгляды и убеждения. В этом состоянии едва ли удастся обменяться опытом или вырасти самому. Однако, если получится принять и осознать ограниченность собственного мировоззрения, научиться на чужом опыте и посмотреть на вещи другими глазами, мы расширим свой взгляд на мир и сможем решить гораздо более сложные проблемы, чем когда-либо могли бы в одиночку.
Мировоззрение Мэри не было ни хорошим, ни плохим, и во многих случаях оно помогало ей как лидеру. Привлекало людей в ее команду и обеспечивало хорошую репутацию. Но в данном случае Мэри оттолкнула от себя коллег и не смогла получить реалистичное представление об эффективности, развитии и потенциале своих сотрудников.
Томас попросил придумать альтернативный образ мышления для подобных ситуаций, который помог бы воплотить желаемый стиль поведения: прислушиваться к окружающим и играть в команде, чтобы получить объективный список 50 топ-сотрудников организации. «Какие убеждения нужны, чтобы вести себя подобным образом?» – спросил наставник.
После долгих раздумий Мэри, наконец, сказала:
– Чтобы быть эффективным лидером, я должна быть уверена, что мои сотрудники получают объективную оценку, сталкиваются с трудностями роста и учатся на своих ошибках.
Действительно, руководствуясь такой установкой, могла бы чувствовать, думать и действовать совершенно по-другому. Она сказала Томасу, что ей было бы любопытно понаблюдать, как подчиненные справляются с трудностями, и она уверена в успехе команды. Мэри добавила, что не будет вмешиваться, пока им не понадобится поддержка и наставничество. Новый внутренний диалог звучал бы так: «Теперь их очередь блистать. Интересно, как они справятся? Если у них возникнут трудности или что-то не получится, это станет для них прекрасной возможностью научиться чему-то и вырасти как профессионалам». Такие чувства и мысли сформируют у нее другое поведение: она будет прислушиваться к отзывам коллег, оценивать работу подчиненных как можно более объективно и, не прибегая к чрезмерному наставничеству или микроменеджменту, ставить перед ними задачи, необходимые для обновления навыков и развития.
Демонстрируя такое поведение, Мэри даст понять сотрудникам, что, по ее мнению, они способны справиться с трудностями в работе, и по-прежнему могут рассчитывать на поддержку. Она превратилась бы в лидера роста, и потенциальное воздействие этой перемены на команду было бы колоссальным.
Сознательно или нет, но все руководствуются глубинными установками, которые фильтруют и категорируют все, что испытываем. Теперь мы понимаем, почему та или иная история повторяется вновь и вновь. Как и у Мэри, основы мировоззрения не обязательно хорошие или плохие, но, когда мы о них ничего не знаем, они могут ограничивать нас в определенных ситуациях.
В зоне привычного мы обычно продолжаем использовать установки, которые хорошо работали в прошлом, при решении знакомых задач – если только что-то внутри айсберга не изменит наше восприятие, как это произошло с Мэри. В зоне адаптации привычный способ мышления часто неэффективен для новых задач и может сильно тормозить развитие. Сначала нужно научиться управлять айсбергами, чтобы мы не входили в состояние защиты, когда находимся в зоне привычного. Тогда получится перейти к более сложной работе в зоне адаптации, где происходит настоящая трансформация.
Все мы можем переходить в защиту несколько раз в день. Предотвратить это невозможно, и, в действительности, в такой реакции нет ничего плохого. Иногда чувствовать угрозу – нормально и естественно для человека даже в безопасной и привычной обстановке. Проблема в том, что в таком состоянии нам трудно адаптироваться или учиться, и мы сбиваемся с пути лидерства, когда поддаемся привычным реакциям вместо того, чтобы выбрать наиболее подходящие в текущих условиях. Но у нас есть возможность понять, в какие моменты и почему мы переходим к защите, чтобы в дальнейшем научиться выходить из нее.
Вот тут и приходит на помощь двойная осознанность. Обладая ею, Мэри увидела бы в чувствах гнева и разочарования сигналы о том, что она, возможно, находится в защите и ограничена в открытом восприятии и настоящем сотрудничестве. Она также могла бы распознать, какие невидимые основы мировоззрения и убеждения подталкивали ее в ходе этой встречи. Тогда у нее появился бы выбор – изменить образ мышления и принять соответствующие ему мысли, чувства и реакции. Другими словами, Мэри могла бы сменить старый объектив восприятия на новый и взглянуть на мир по-другому. Если мы решили измениться, чувство дискомфорта может стать одной из дверей на пути к обучению.
Когда у нас есть время для самопознания, мы расширяем мировоззрение и обновляем набор линз, а вместе с тем развиваем навык восприятия мира под другим углом и нестандартного подхода к различным вызовам в жизни и лидерстве. Каждый новый объектив имеет собственные линзы и позволяет получить свежий спектр впечатлений, информации, возможных интерпретаций и список ролей, которые мы могли бы занять в той или иной ситуации.
Используя эти альтернативные настройки мышления, мы добавим в свою картину мира новые оттенки и детали. Перед нами откроются ранее невидимые возможности и перспективы. Также обнаружатся ранее неосознаваемые слепые зоны. Со временем, привыкнув реагировать по-новому, мы сможем перестроить наши нейронные связи так, чтобы новые установки и убеждения встроились в более подвижные и гибкие слои айсберга. Таким образом станет возможным в любой момент понимать, что лежит в основе нашего поведения.
Хотя существует бесконечное множество установок мышления и их вариаций, есть те, что поддерживают наш статус-кво, а есть другие, которые открывают сознание для обучения и изменений. Первые бывают полезны в зоне привычного, но в зоне адаптации часто мешают. Когда ситуация требует этого, мы можем перейти от установки на статус-кво к установке на обучение.
Сейчас подумайте о проблеме, с которой вы недавно столкнулись. К какому или каким типам мышления склонялись больше всего в тот момент? Как только определите, какие глубинные установки вами движут, сможете задать себе вопросы, которые откроют новый взгляд на ситуацию.
Фиксированное мышление vs мышление роста
Если руководствоваться фиксированным мышлением, то может казаться, что набор наших навыков и свойства интеллекта постоянны. То есть если мы не умеем делать что-то или не очень хороши в какой-либо теме, то никогда не изменим этого. Мышление роста, напротив, предполагает уверенность в том, что со временем можно развить интеллект и освоить новые навыки.
Если вы замечаете фиксированное мышление, спросите себя:
• Какие возможности открывает этот вызов?
• Чего я смогу достичь, если воспользуюсь этим опытом для обучения и развития?
Мышление эксперта vs мышление новичка
Мышление эксперта создает ощущение, что мы уже имеем всю информацию и навыки, необходимые для решения текущих задач и достижения успеха, и оно полезно в зоне привычного. Мышление новичка, напротив, предполагает любопытство: задавать вопросы, исследовать, пробовать нестандартные подходы.
Если вы замечаете, что действуете из позиции эксперта, когда ситуация требует свежего взгляда на вещи, спросите себя:
• Что в этой ситуации мне еще неизвестно и какие новые перспективы, возможности я мог бы найти?
• Если я посмотрю на это свежим взглядом, отложив в сторону все уже известное, что меня заинтересует?
• Какие возможности откроются, если я преодолею сложности освоения нового?
Реактивное мышление vs творческий подход
Когда мы подходим к проблемам исходя из реактивного мышления, то пытаемся решить их с помощью привычных, проверенных опытом, хорошо отработанных решений. Оно подходит для определенных ситуаций в зоне знакомого. Используя творческое мышление, мы действуем осознанно, расширяем свои и чужие горизонты, исследуем новые пути и экспериментируем, чтобы создавать инновационные решения.
Если вы прибегаете к реактивному мышлению в зоне адаптации, спросите себя:
• Какой главной цели я сейчас стремлюсь достичь?
• Если посмотреть на эту задачу как на скрытый шанс сделать что-то новое и более качественное, что бы мне хотелось воплотить? Что могло бы быть важным и значимым?
• Какой самый маленький шаг я могу предпринять, чтобы достичь желаемого?
Мышление жертвы vs мышление участника
Мышление жертвы – это отказ от личной ответственности. Кажется, что есть множество независящих от нас факторов, которые определяют способность процветать, расти и доводить начатое до конца. Другими словами, мы – жертвы обстоятельств. Обладая мышлением участника, принимаем на себя ответственность. Мы знаем, что в разумных пределах человек способен пробовать новое, преодолевать трудности и достигать всего, чего захочет.
Если кажется, что обстоятельства сильнее вас, задайте следующие вопросы:
• Как я могу повлиять на ситуацию?
• Что уже попробовал сделать? Какие навыки, идеи или доступные ресурсы я могу задействовать для успешного решения этой проблемы?
Дефицит vs изобилие
Когда мы действуем из позиции дефицита, нам кажется, что ресурсы ограничены, а проблемы связаны с трудным выбором и компромиссами. Мышление изобилия предполагает, что ресурсов достаточно, а любую проблему можно решить и оказаться в выигрыше. Этот образ мышления лучше всего работает в переговорах.
Если вам трудно увидеть возможности в сложных ситуациях, спросите себя:
• Какой вариант развития этой ситуации принес бы пользу всем?
• Если убрать некоторые рамки, какие более значимые возможности могут появиться?
Уверенность vs гибкость
Когда мышление основано на уверенности, мы хотим иметь максимально четкий план действий. Предпочли бы следовать по ранее намеченному пути, чем идти в обход и, возможно, найти лучшее место. Стараясь быть гибкими, мы открываемся для возможностей, выходящих за рамки первоначального плана. Поскольку будущее непредсказуемо, для достижения успеха лучше планировать заранее, но при этом оставаться гибкими и любознательными, чтобы не упускать из виду неожиданные возможности.
Если вы обнаружите, что действуете, исходя из установки на уверенность и предопределенность, спросите себя:
• Что самое простое я могу сделать, чтобы попробовать новый способ и учиться быстрее?
• Какие еще три возможные пути решения проблемы я могу найти?
Защита vs перспективы
Действуя в состоянии защиты, мы стремимся предотвратить нежелательные последствия. Мэри прибегает к защите, когда начинает отстаивать репутацию своих людей. Фокусируясь на открывающихся перспективах, мы ищем возможности, а не подводные камни, и верим, что сможем добиться чего-то грандиозного.
Если вы замечаете, что действуете из установки на защиту, когда она не помогает, спросите себя:
• Что, если я избегаю не риска, а благоприятных возможностей?
• Что самое амбициозное и замечательное может произойти благодаря этому?
• Как я могу способствовать тому, чтобы это произошло?
По окончании второго дня совещаний Томас устроил для Мэри и остальных руководителей «ужин историй», чтобы укрепить связь и доверие в команде и помочь им стать более открытыми друг к другу. Каждый по очереди рассказал о людях или событиях, которые сыграли важную роль в его карьере и жизни. Такие вечера всегда проходят в теплой и вдохновляющей атмосфере, позволяя лучше узнать коллег.
Когда подошла очередь Мэри, она рассказала о своем единственном брате Карле, который появился на свет с легкой формой инвалидности. Они учились в одной школе, и над Карлом часто издевались. Мэри, старше его на два года, видела, как над ним глумятся, и это вызывало в ней сильную злость. Каждый раз, когда кто-то задирал Карла, она вмешивалась и вставала на его защиту. Так Мэри оказалась участницей множества драк и стычек. Родители никогда не наказывали ее за это, напротив – благодарили за поддержку брата и всячески поощряли ее помощь.
Постепенно защита Карла стала для Мэри привычкой. Теперь она не только присматривала за ним в школьном дворе, но и старалась уберечь от неприятностей за его пределами. Так у нее сформировался личный нарратив – история о защите брата, которая определила жизненные ценности, цель и стала фундаментом ее айсберга.
В самом нижнем слое хранятся наши ценности, потребности (удовлетворенные и нет), надежды, мечты и цель жизни. Вместе эти факторы формируют основу нашей личности. Для Мэри роль защитника Карла стала важной частью ее самосознания как любящей сестры и дочери.
Человеческий разум – удивительно красивая и сложная система. Рассказывая эту историю за ужином, Мэри впервые начала связывать события из своего раннего детства с поведением, которое она проявляла спустя 40 лет, защищая членов своей команды.
К этому нижнему слою айсберга труднее всего добраться и именно его сложнее всего изменить. Хотя полезно понимать, где берут начало наши особенности, не всегда это необходимо, чтобы изменить мышление и разорвать замкнутый круг чувств, мыслей и поведения. Как и в случае Мэри, основа нашей личности часто восходит к опыту раннего детства. Если мы пережили травмирующие события, то лучше всего обсудить это с лицензированным психологом. Если же такого не было, то для значительных перемен зачастую достаточно понимания типа своего мышления, подсознательных убеждений, а также целенаправленных изменений. В своей работе мы обычно фокусируемся на мировоззрении и убеждениях, чтобы раскрыть потенциал клиентов, повысить их осознанность и показать выбор, а также разнообразить результаты, которые они получают.
После этой практики Мэри захотела встретиться с командой, откровенно рассказать о своем озарении и о причинах защитного стиля руководства. «Теперь я хочу стать лидером роста, – сказала она. – Если вы увидите, что я проявляю чрезмерную заботу, пожалуйста, скажите мне об этом. Я не всегда делаю это осознанно». Пока она говорила, несколько коллег улыбнулись друг другу в знак понимания. Они как будто не могли поверить, что начальница наконец-то признала то поведение, о котором они говорили между собой в течение многих лет.
После этого все пошло на лад. Мэри начала поощрять команду к более рискованным решениям и принятию ответственности. Перед совещаниями она меньше готовила и инструктировала их, вместо этого позволяя им самостоятельно решать сложные задачи. Ей было приятно видеть, что в большинстве случаев подчиненные добивались успеха.
Конечно, иногда Мэри переходила в защиту и хотела вмешаться, чтобы отстоять чью-то работу или уберечь от риска. Однако, осознав это, брала паузу и напоминала себе, что новое мировоззрение лучше подходит для текущих целей и эффективнее для развития команды.
Со временем установка на поиск возможностей стала проявляться не только в ее карьере, но и в семейной жизни. Однажды вечером, когда дочь попросила отвезти ее на вечеринку, Мэри ответила: «Почему бы тебе просто не поехать на велосипеде?»
– Но уже поздно, – сказала Таня, привыкшая к покровительству матери. – Ты ведь не хочешь, чтобы я ездила на вечеринку и возвращалась домой поздно одна.
– Думаю, ты справишься, – сказала Мэри, улыбнувшись. Медленно по Таниному лицу тоже расплылась улыбка. Она была в восторге от того, что мама поверила в нее настолько, что позволила пойти на этот небольшой риск.
УПРАЖНЕНИЕ «НАСТОЯЩЕЕ ПОВЕДЕНИЕ – ЖЕЛАЕМОЕ ПОВЕДЕНИЕ»
Это упражнение научит вас лучше понимать, что скрывается в айсберге и как эти скрытые установки влияют на текущее поведение и его последствия. После практики можно приступить к созданию новой внутренней основы – с мировоззрением, ориентированным на обучение. Это приведет к более продуктивным мыслям, эмоциям и действиям.
Выберите задачу, которую нужно решить прямо сейчас. Хорошо, если эти трудности возникают регулярно или касаются области, в которой вы ощущаете застой. Но также подойдет единичный случай: сложный разговор с начальником или коллегой, проблема или непростое решение, которое нужно принять. Как только вы определитесь, представьте, как решаете свою задачу. Затем задайте следующие вопросы:
Настоящее поведение:
• Какие мои действия сейчас не работают? Что именно я делаю в связи с этой проблемой, что видят другие (поведение, от которого хотите избавиться)?
• Если я продолжу так себя вести, каков будет результат моих действий?
• Что я испытал/-а, когда представил/-а себя в этой ситуации?
• О чем думал/-а? Какой внутренний диалог звучал в голове?
• Какие мои ценности задействованы в этой ситуации? Есть ли разногласие в том, какие из этих ценностей важнее?
• Какие мои убеждения о себе и своей роли приводят к таким мыслям и эмоциям?
Желаемое поведение:
• Какое более сильное и позитивное убеждение о себе и своей роли может оказаться правдивым?
• Было бы полезно отдать приоритет другим ценностям, чтобы поддержать новое убеждение?
• Если я снова представлю себя в этой ситуации с новым приоритетом и/или другим восприятием себя и своей роли, какие чувства и мысли у меня возникают? Чем они отличаются от прежних?
• Какая естественная реакция у меня возникает, если я пробую опираться на эти мысли и эмоции?
• Если бы поддерживал/-а новый образ, каков был бы результат?
Надеемся, что это упражнение поможет вам выявить одну или несколько «слепых зон», мешающих достичь желаемых результатов. Последний шаг – найти время, чтобы попрактиковать новое поведение, которое вы хотите демонстрировать. Чем чаще будете это делать, тем большую часть личного нарратива, заложенного в «айсберге», вы сможете переписать, формируя новый набор результатов.