Прислушайся к шепоту, и не придется слушать крики.
Рэймонд – генеральный директор региональной энергетической компании, играющей важную роль в жизни сплоченного сообщества местных жителей. Его предприятие – одно из крупнейших работодателей в этом районе, некоторые семьи работают у него работают поколениями. В течение четырех лет Рэймонд уверенно управлял бизнесом, проводя ряд постепенных улучшений, и чувствовал, что они на верном пути. Возглавляя компанию и вдохновляя руководящий состав, он демонстрирует качества сильного лидера. Мужчина также активно участвует в жизни общества: занимается благотворительностью, участвует в местной политике и общественных мероприятиях.
В личной жизни он общается с узким кругом друзей семьи. Несмотря на большое количество дел, старается уделять достаточно внимания жене и детям. Большую часть свободного времени они проводят в компании Дейва и Сесилии – топ-менеджеров компании – и их близких. Эти три семьи и еще несколько друзей проводят отпуск вместе, их дети ходят в одну школу и играют в спортивных командах – они часто чувствуют себя одной большой семьей. Регулярно проводят выходные вместе в домике Рэймонда на озере, катаются на байдарках, жарят барбекю и наслаждаются общением.
Конечно, мужчина ежедневно сталкивается с большим количеством стресса, но в целом ему удается сохранять баланс между жизнью и работой. То есть удавалось, пока деловая среда вокруг него не начала трансформироваться. Значительные изменения в регулировании бизнеса, а также в структуре клиентской базы и конкурентной ситуации на рынке, потребовали от компании адаптации к новым условиям и глубоких изменений в производственных и организационных процессах.
Рэймонд размышлял о будущих преобразованиях по дороге на работу и домой – маршрут ему знаком до мелочей, и это позволяет думать свободно. Именно в дороге нередко посещают идеи и озарения. Со временем ему стало очевидно: чтобы сохранить устойчивость и добиться успеха, компания должна сделать три ключевых шага: существенно расширить цифровые каналы выхода на рынок, радикально снизить затраты и инвестировать в новые технологии и направления деятельности.
Рэймонд понимал, что процесс этих изменений будет долгим, сложным и окажет большое влияние на компанию и ее сотрудников. Но он был уверен, что нужно сделать именно так. Изложил новое видение совету директоров и команде руководителей, а затем и всему управленческому персоналу. Когда он вдохновлял команду, от него исходил свет. Реакция была в целом положительная, и мужчина поверил, что заручился поддержкой, так необходимой для успешного проведения сложной трансформации.
Рэймонда воодушевлял тот факт, что Дейву и Сесилии, похоже, очень нравятся его видение и планы по преобразованию. Как на совещаниях, так и вне работы они заверяли, что закатают рукава и проведут свои отделы через необходимые изменения. Сесилия и Дейв были не только друзьями Рэймонда, но и уважаемыми руководителями, которые всегда добивались успеха. Они возглавляли два подразделения с наибольшим доходом и количеством сотрудников, требовавшие самых серьезных изменений. Мужчина понимал: без них не получится трансформировать компанию, и радовался, что они в его команде.
Указания, которые давал Рэймонд, были сложны из-за огромного количества изменений, которые нужно совершить. Но руководители сплотились, и трансформация началась с отличного старта. Сотрудники хоть и уважали прошлое, но признавали необходимость перемен для хорошего будущего компании.
Однако через месяц после грандиозного запуска трансформации организация не добилась тех успехов, которых ждал Рэймонд. Оказалось, что все идет как прежде. Он не понимал, что происходит: на проводимых раз в две недели совещаниях руководители сообщали, что предпринимают все необходимые шаги для поддержки преобразований, но изменений не происходило. Больше всего его беспокоило, что прогресс застопорился в подразделениях, которые нуждаются в переменах, – Сесилии и Дейва.
Еще через несколько недель до Рэймонда начали доходить слухи о том, что, когда Сесилия и Дейв общаются со своими командами, они не так позитивно относятся к преобразованиям, как утверждают на заседаниях совета директоров или на совещаниях руководителей. На самом деле, похоже, что они ничего не меняли в управлении своих подразделений. Поначалу мужчина просто не мог поверить, что самые близкие друзья не поддержали идеи. Это было бы настоящим предательством, в которое он отказывался верить, несмотря на очевидные доказательства.
Со временем стало очевидно, что изменения в компании действительно не происходят. Трансформация застопорилась, и задержка в значительной степени связана с подразделениями Сесилии и Дейва. Рэймонд получал все больше информации, подтверждающей, что его друзья дают четкие указания своим сотрудникам не принимать сложные, но необходимые решения.
Он не находил в себе силы признать правду и продолжал глушить нарастающее чувство предательства, надеясь на лучшее. Убеждал себя, что подразделения большие и сложноорганизованные, из-за этого они медленно перестраиваются. Им просто нужно больше времени. Сесилия и Дейв активно поддерживали Рэймонда на собраниях, но после совещаний в их отделах ничего не менялось, и компания по-прежнему стояла на месте.
Вскоре мужчина заметил, что эффективность бизнеса снижается, а проблемы, с которыми сталкивается организация, могут оказаться разрушительными. Он был убежден в своих идеях и плане преобразований – лучшем и, возможно, единственном способе спасти компанию. Однако теперь ему казалось, что изменения не просто происходят слишком медленно, а их вообще нет.
Что удручало Рэймонда больше всего, так это угасание общей поддержки изменений, когда коллеги из других подразделений обратили внимание, что руководители двух крупнейших отделов только на словах поддерживают директора. Разница между тем, что мужчина и другие руководители заявляют публично, и тем, что происходит на самом деле, начинала становиться очевидной для всех. Рэймонд чувствовал, как растет напряжение, и ситуация начинает действовать ему на нервы. Он стал плохо спать, выпивать ночами и несколько раз подряд отказался от семейных выходных в доме у озера. Он ссылался на огромную занятость, но по большому счету просто избегал открытой конфронтации с Дейвом и Сесилией.
До его жены стали доходить слухи и опасения по поводу компании, она начала расспрашивать Рэймонда о происходящем на работе. Теперь даже его семья стала источником стресса, и он чувствовал, как все чаще раздражается и теряет контроль над эмоциями, поскольку по-прежнему не знал, что делать.
Сталкиваясь с разными ситуациями на протяжении всей жизни, мы колеблемся между различными контекстуальными «зонами». Считаем, что их можно разделить на два основных типа: зону привычного и адаптации. То, что требуется от нас для успешной навигации и процветания в каждой зоне, заметно различается.
Зона привычного содержит именно то, что заложено в названии, – знакомые и понятные условия. Как правило, мы хорошо подготовлены к задачам и трудностям, с которыми сталкиваемся здесь. Знакомы с «местностью» и «правилами игры», имеем набор реакций, подходов и моделей поведения, подходящих ситуации, и более-менее знаем, что нужно для выигрыша.
В свою очередь, зона адаптации – это неисследованные территории. Ее условия незнакомы, неопределенны или непредсказуемы в каких-то важных аспектах. Как только мы окажемся здесь, шаблонов, методов и решений, которые срабатывали раньше, скорее всего, будет недостаточно, и для достижения успеха нам придется научиться новому. Здесь мы не знаем, что необходимо для достижения хорошего результата и справимся ли мы с поставленной задачей.
Основная цель практики осознанного спокойствия – научиться определять зону адаптации и находить лучший способ ориентации в ней, чтобы действовать наиболее эффективно, не возвращаясь к старым привычкам и не поддаваясь эмоциям. Первая часть двойной осознанности – понимание того, в какой зоне мы находимся и что в данной ситуации требуется от нас для достижения целей и выполнения задач.
Если мы не понимаем, что действуем в зоне адаптации, и продолжаем полагаться на привычки и паттерны, не подходящие для текущих обстоятельств, возрастают риски. С другой стороны, когда появляется умение легко ориентироваться, зона адаптации дает огромные возможности для открытий, инноваций и настоящей трансформации.
По мере того как мир становится более изменчивым, неопределенным, сложным и неоднозначным (VUCA), люди все чаще сталкиваются с новыми и неожиданными вызовами, не имея под рукой хорошо знакомых инструментов. Поэтому сейчас важно научиться успешно ориентироваться в зоне адаптации. Постоянное внедрение передовых технологий, стремительная демократизация информации, растущий спрос на новые таланты и конкуренция за них, перемена потребностей ключевых партнеров и другие вызовы – все это требует быстрых изменений и новых нетривиальных решений как от компаний, так и от людей. Если в этих условиях мы продолжаем следовать устаревшим схемам, это может обернуться провалом, тогда как создание новых подходов дает шанс на рост – как личный, так и организационный.[2]
В каждой зоне важно четко понимать, что стоит на кону для нас и других людей. Иногда эти ставки носят объективный характер, например в случае угрозы существованию компании или человека. В другом случае они могут быть более субъективными, например если появляется вызов или возможность, которые для нас особо важны по личным причинам. Независимо от характера ставок, они влияют на степень стресса или давления, которые мы испытываем. А также на то, как склонны реагировать и выбор наиболее подходящего действия в данный момент. Когда кажется, что на кону стоит слишком много, наша инстинктивная реакция часто не соответствует требованиям ситуации. Практика двойной осознанности позволяет намеренно подбирать внутреннюю реакцию к требованиям внешней среды.
Когда мы находимся в зоне привычного и ставки невысоки, самое время расслабиться и действовать на автопилоте, наслаждаясь ситуацией, или восстановить энергию. Здесь можно безопасно практиковать и оттачивать уже имеющиеся навыки. В этом контексте также можно приятно проводить время, общаться и получать удовольствие от знакомой игры. Например, Рэймонд находится в этой зоне, когда едет на работу по неизменному маршруту или когда отдыхает с семьей и друзьями на озере.
Привычные условия с низкими ставками – то, что мы часто называем «зоной комфорта», но намеренно избегаем этого термина, потому что он объединяет два отдельных элемента: внешнее окружение и внутренний опыт. Можно находиться в знакомой и объективно безопасной обстановке, но при этом испытывать стресс и дискомфорт, часто из-за триггеров в скрытой части наших айсбергов.
К примеру, у тех, кто пережил травму, даже мелкие и повседневные раздражители могут спровоцировать мощную стрессовую реакцию, несмотря на отсутствие реальной опасности. В подобных случаях она связана не столько с масштабом внешней угрозы, сколько с силой ранее пережитой травмы и вызванным страхом. Но даже не имея травм, все мы в той или иной степени испытываем внутреннее раздражение, и временами чувствуем себя небезопасно в привычной обстановке.
Тем не менее самая естественная реакция в зоне знакомого с низкими ставками – это расслабление. Хотя многие лидеры редко переключаются на автопилот или находят время на восстановление, эти действия играют решающую роль в нашей общей эффективности и способности руководить. В частности, работа по инерции воспринимается негативно, но иногда это может быть полезно, потому что освобождает наши когнитивные и энергетические ресурсы, позволяя разуму отдохнуть и сохранить энергию для решения сложных задач.
Такой способ работы также может быть продуктивным. Подобно Рэймонду, у многих бывают моменты, когда мы позволяем мыслям проноситься в голове. Иногда именно во время рутинных дел – душа, уборки или дороги на работу – приходят лучшие идеи. Другие используют это время, чтобы поразмыслить, подвести итоги или параллельно узнать новое и научиться чему-то, например, по дороге на работу слушают аудиокниги или подкасты. Такой вариант пассивной работы помогает отдохнуть, восполнить внутренние ресурсы и повысить уровень осознанности.
Так же, как и «движение по инерции», восстановление становится ценным занятием в зоне знакомого. Во время перезарядки можно восполнить силы, потому что нет необходимости прилагать усилия для работы или изменения в условиях высокого давления. Выделение достаточного времени на комплексное восстановление настолько важно для работоспособности и ориентации в зонах, что мы посвятили этому отдельную главу.
Наконец, в этом состоянии можно спокойно совершенствовать уже освоенные навыки без давления на результат. Так тренируются спортсмены и музыканты: чередуют интенсивную работу с восстановлением, чтобы сохранить форму.
Когда в зоне привычного ставки растут, начинаем переживать, но опыт и навыки помогают справиться с поставленной задачей. Именно тогда наступает время действовать. Лучший сценарий в подобных условиях – достижение предела собственных возможностей и переход в состояние максимальной производительности. Когда Рэймонд действует в своей стихии и находится на пике формы, он способен принимать нужные решения, превращать стратегические идеи в четкие указания, своим примером зажигать и поддерживать других, при этом ведя компанию к успеху.
Сталкиваясь с серьезными задачами в зоне привычного, мы способны войти в потоковое состояние, требующее предельной сосредоточенности. По словам психолога Михая Чиксентмихайи, состояние потока можно описать восемью характеристиками: есть четкие цели, время ускоряется или замедляется, мы получаем удовольствие от процесса, испытываем легкость и непринужденность, задачи и навыки находятся в балансе, наши действия и сознание сливаются воедино, мы перестаем зацикливаться и чувствуем контроль над ситуацией.
Нам комфортно в этом состоянии, потому что внешние условия знакомы и соответствуют нашим ожиданиям и возможностям. Для достижения успеха не нужно приспосабливаться. Если мы сталкиваемся с трудностями, то справляемся с ними. А значит, ничто не мешает нам действовать.
Поскольку навыки уникальны, деятельность и окружение, которые вызывают у каждого из нас состояние потока, в высшей степени индивидуальны. Художники могут войти в это состояние, когда они вдохновлены и полностью сосредоточены на творчестве. Спортсмены же часто испытывают эйфорию, выходя на поле и используя навыки, которые практиковали и совершенствовали годами.
В каждом из этих случаев человек усердно работает, хотя мы этого не видим. Нетренированному глазу движения спортсмена, взмах кисти художника или речь генерального директора кажутся легкими. Находясь в потоке, мы прилагаем немалые усилия, но при этом ощущаем глубокое удовлетворение от полного погружения в процесс и использования всех своих способностей.
Одна из причин, по которой спортсмены высокого класса регулярно достигают состояния потока во время выступлений, в том, что долгие периоды подготовки в знакомых и спокойных условиях позволяют подойти к важным соревнованиям полностью готовыми – и телом, и умом. К началу игры они уже знают правила и не беспокоятся об изменениях, а окружающая среда точно соответствует ожиданиям.
Когда маленькая ошибка выбивает спортсмена из колеи, лучшее, что он может сделать, – забыть и продолжить выполнять то, что отрабатывал на тренировках7. Он может и должен вносить коррективы в свою игру в зависимости от действий соперников, но эти изменения происходят в рамках накопленного опыта. Не нужно осваивать совершенно новую технику в середине игры, чего потребовала бы зона адаптации.
Тимоти Гэллуэй в своем бестселлере «Теннис. Психология успешной игры»[3] объясняет, как профессиональные спортсмены учатся не отвлекаться, чтобы сохранять максимальную производительность. В зоне привычного основной отвлекающий фактор, с которым необходимо справиться, часто связан не столько с внешними условиями, сколько с тревогой, навязчивыми мыслями, неуверенностью, эгоистичными желаниями и так далее. Вот что пишет автор: «Внутренняя игра происходит в сознании человека, и в нее играют, несмотря на потерю концентрации, нервозность, неуверенность в себе и самобичевание. Говоря короче, эта игра помогает снять внутренние установки, которые мешают достичь выдающихся результатов».
Идеальное поведение в зоне адаптации сильно отличается от того, что нам необходимо в зоне привычного. В зоне адаптации нам еще предстоит выяснить, что именно приведет к успеху, поэтому простого следования плану и снижения отвлекающих факторов недостаточно.
Когда ставки в этой зоне невелики, можно свободно исследовать контекст, не переживая о решении серьезной задачи. Здесь можно проявлять творческий подход и открывать новое. Именно в таких условиях появляются многие изобретения – представьте себе типичного изобретателя, который возится в гараже или лаборатории. Хотя в зоне адаптации с низкими ставками редко получается работать, не прикладывая усилий, уровень стресса в ней ниже просто потому, что ставки низкие, а страх и чувство риска минимальны. В такой период прекрасно обновлять арсенал своих возможностей: будь то вдохновляющее хобби или дополнительные навыки, не связанные с текущими задачами.
По мере того как ставки растут, появляются новые требования, риски и возможности. Мы ступаем на незнакомую территорию и ощущаем настоящее давление, требующее от нас верного шага. В этом контексте нужно действовать нестандартно – это сложно и непривычно, а неудача грозит реальными последствиями. Обстоятельства перевешивают наши возможности, а существующие привычки, методы и поведение больше не работают, как нам нужно или хотелось бы.
Чтобы преуспеть и достичь целей, следует отказаться от устоявшихся моделей успеха и научиться новому в условиях большого давления и зачастую пугающей неизвестности. Но именно здесь проявляется парадокс адаптивности: в момент, когда особенно нужны гибкость и готовность учиться, мы чаще всего цепляемся за старые привычки и избегаем перемен.
Выполняя ежедневные обязанности генерального директора, Рэймонд чаще находится в зоне привычного. Он усердно работает, и даже когда риски вырастают, справляется с трудностями благодаря развитым навыкам и опыту. Затем Рэймонд начинает сталкиваться с многочисленными ситуациями зоны адаптации, и прежние модели оказываются бесполезными. Теперь, чтобы достичь успеха, он должен изменить поведение и, вероятно, лежащие в его основе убеждения, мировоззрение, мысли и чувства.
Провести свою компанию через масштабные преобразования – самая сложная задача, за которую Рэймонд когда-либо брался. Чтобы справиться, придется внедрять инновации и экспериментировать, как того требует зона адаптации. И он это знает. Но когда в отношениях с Дейвом и Сесилией появляется напряжение, его охватывают такие сильные и неприятные эмоции, что Рэймонд боится взглянуть в лицо своим страхам. Поэтому продолжает избегать их, не желая или не имея сил трезво оценить ситуацию и осознать реальные чувства.
Подобно Рэймонду, в зоне адаптации мы часто испытываем стресс и дискомфорт, особенно при высоких ставках. Эти эмоции неприятны, но полезны: они сигнализируют о необходимости учиться новому. Если их игнорировать, мы рискуем упустить шанс на развитие, начать самообманываться и цепляться за привычное. Такой возврат к старому поведению только усугубляет проблемы.
Реформация компании застопорилась, и Рэймонд все чаще стал приходить на работу с темными кругами под глазами. На совещании Дейв и Сесилия продолжали заявлять, что они поддерживают преобразования, но Рэймонд не мог найти в себе силы высказать все начистоту. Из-за его нерешительности остальные члены команды стали сомневаться в лидерских качествах директора и закатывали глаза, наблюдая, как ситуация снова повторяется.
Для других было очевидно, что Дейва и Сесилию нужно привлечь к ответственности. Некоторые даже пытались поговорить об этом с Рэймондом. Хотя он признавал, что доводы сотрудников могут быть правдивы, на самом деле был так глубоко погружен в отрицание, что не мог воспринимать ситуацию объективно.
Постепенно Рэймонд стал чувствовать себя более беспомощным. Во время бессонных ночей он был полон решимости поговорить с Дейвом и Сесилией начистоту. Но наступал новый день, и он не мог заставить себя начать этот сложный диалог. Несколько раз в разговорах его друзья отмечали, что, прежде чем приступить к изменениям, им просто нужно решить некоторые проблемы в подразделениях. Рэймонд охотно цеплялся за эти объяснения – так сильно он хотел верить в их искренность.
Реформа компании, ситуация с Дейвом и Сесилией – это вызовы зоны адаптации, имеющие одинаково высокие ставки. Будущее компании под угрозой. Почему же Рэймонд так по-разному реагирует на эти две критически важные проблемы? Ответ прост: он чувствует себя в безопасности, разрабатывая стратегию преобразования компании, в то время как отсутствие поддержки друзей воспринимает как угрозу своим глубинным установкам. Эти два чувства – безопасность и угроза – погружают его в совершенно разные эмоциональные и психологические состояния.
Здесь мы подходим ко второму этапу двойной осознанности: пониманию, в каком эмоциональном, психологическом и ментальном состоянии мы находимся и подходит ли оно для текущих внешних обстоятельств. Хотя существует множество состояний, влияющих на наши действия, особенно важно уметь переключаться между двумя режимами, которые чаще всего встречаются в зоне адаптации: защитой и обучением.
Мы переходим в состояние защиты, когда чувствуем угрозу – реальную или воображаемую, – либо когда наш мозг и тело так интерпретируют условия. Люди биологически склонны воспринимать незнакомую, неожиданную ситуацию как опасность. В результате мы действуем – осознанно или неосознанно – так, как считаем нужным, чтобы защитить себя, свои убеждения, образ жизни, работу, близких и общество.
В условиях неопределенности хочется привычного комфорта, поэтому многие возвращаются к моделям, работавшим в прошлом. Таким образом мы оказываемся скованными в собственном айсберге и идем на поводу у эмоций, попадая в парадокс адаптивности. Обстоятельства, которые помещают нас в зону адаптации и требуют поиска новых решений, одновременно вызывают страх и тревогу. В итоге отступаем и используем устаревшую тактику вместо обучения, исследования, внедрения инноваций и гибкой подстройки. Мы склонны ощущать угрозу и обороняться в любых условиях, но чем выше ставки и чем больше ситуация требует гибкости, тем выше риск, что мы перейдем к защите и утратим способность к адаптации. Другими словами, чем выше необходимость в адаптации, тем сильнее внутреннее сопротивление и меньше вероятность, что мы это сделаем.
Иногда скрытые триггеры запускают защиту даже в зоне привычного, где нет реальной угрозы. В этом случае реагируем на субъективно опасную ситуацию, в основном под влиянием наших скрытых айсбергов. В таких ситуациях опасаться стоит не столько угрозы, сколько самого страха.
В ситуации, когда ставки в зоне адаптации действительно высоки, три фактора вместе углубляют состояние защиты. Первый – это индивидуальные триггеры, откликающиеся на происходящую ситуацию, поэтому мы должны понимать, что чувствуем, и контролировать себя. Второй – реальная проблема, из-за чего процесс обучения становится еще более значимым и трудным. Наконец, третий элемент – угроза не только для нас, но и для окружающих. В таких случаях практика осознанного спокойствия становится особенно важной и одновременно особенно сложной.
Как только Рэймонд чувствует угрозу потенциального предательства Сесилии и Дейва, он переходит в состояние защиты. Он застрял в прежнем восприятии и не осознает, что обстоятельства требуют от него иной реакции. Все внимание поглощено этой проблемой, и не остается сил понаблюдать и осознать происходящее внутри. Поэтому он возвращается к привычному сценарию и демонстрирует классическое защитное поведение: контроль, подавление, принятие роли жертвы, чрезмерная рациональность и избегание.
И это нормально. Входя в состояние защиты, мы прячемся, сжимаемся и, в первую очередь, заботимся о сохранении своей идентичности, убеждений, опыта и внутренней логики. Мы оберегаем их, вместо того чтобы увидеть альтернативную точку зрения или возможность узнать что-то новое.
Существует множество исследований, которые показывают, что повышение риска в зоне адаптации часто приводит к снижению креативности. В одном эксперименте участникам давали зажигалку, коробку канцелярских кнопок и свечу. Они должны были расположить ее так, чтобы при горении свеча находилась как минимум в 10 сантиметрах над столом, а воск не капал на стол или стену. Решение задачи было простым, но, чтобы его увидеть, нужно было отказаться от традиционных способов и проявить творческий подход, использовав коробку от кнопок для удержания свечи и сбора стекающего воска. Другими словами, участники оказались в зоне адаптации.[4]
В другой вариации этого эксперимента одной группе пообещали заплатить, если они выполнят задание за 12 минут, в то время как у другой не было дополнительных условий. То есть группа, получившая денежный стимул, столкнулась с более высокими ставками в рамках зоны адаптации. Риск не получить выигрыш негативно сказался на творческом потенциале. Их шансы на успех были ниже, чем у второй группы, испытывавшей меньшее давление8.
Важно помнить: именно внутренняя реакция на внешние обстоятельства включает режим защиты, а истощение ресурсов – из-за недосыпа, плохого питания, перенапряжения или долгой работы без отдыха – повышает риск воспринять любое изменение как угрозу. Действительно, когда Рэймонд начал больше пить и меньше спать, ему стало тяжелее сопротивляться триггерам защитной реакции.
Может показаться, что нет ничего хуже, чем состояние защиты, но это неотъемлемая часть жизни. В тех редких случаях, когда мы сталкиваемся с угрозой жизни, такая реакция может спасти нас. Цель не в том, чтобы всегда избегать этого. Жизнь непредсказуема, и при малейшем ощущении угрозы мы инстинктивно начинаем защищаться. Главное – развивать осознанность и умение выбирать состояние, наиболее подходящее для текущего момента.
Мы вправе стремиться к тому, чтобы реже находиться в режиме защиты, но не должны осуждать себя за действия и реакции, которые возникают в такие моменты. Мы обучаем этим навыкам других и, к сожалению, иногда сами проявляем защитное поведение – возможно, чаще, чем хотелось бы признать! Стремление Рэймонда защититься не делает его плохим человеком. Просто он не справляется с трудностями – ограниченность мышления мешает решить текущую проблему. Но положение можно изменить.
В период стресса или трудностей, которые при этом не воспринимаются как угроза, некоторые переключаются в состояние обучения. В этом режиме наш разум остается открыт. Мы можем вернуться к мышлению новичка, развивать любознательность, быть открытыми к мнениям других и искать новые возможности и подходы. Конечно, ситуация не всегда складывается идеально. Стресс, сильные эмоции, неопределенность, нехватка знаний и навыков никуда не уходят. Но в процессе обучения проще спокойно относиться к возникающему дискомфорту, потому что он воспринимается как часть роста и развития, а не как опасность. Обучение позволяет нам реагировать эффективно и приобретать необходимые черты и умения для достижения успеха.
Овладев навыком двойной осознанности, можно распознать, чего требуют внешние условия, и намеренно перейти в режим обучения. Это позволяет нам выбирать – как воспринимать происходящее, как действовать и реагировать в конкретных обстоятельствах. Возможно, главное преимущество такого подхода – сохранение внутреннего контроля. Мы перестаем ждать, когда обстоятельства изменятся, принимаем реальное положение дел и полностью осознаем способность изменить ситуацию или ее восприятие. Признаем, что только мы сами можем определять, как реагируем на собственные мысли, эмоции, убеждения и поведение, и поэтому сами формируем результаты. С этого осознания начинается трансформация мышления и поведения, чтобы они наилучшим образом подходили настоящему моменту.
Мы можем существенно продлить время, проведенное в состоянии обучения, и сократить периоды защитной реакции, если распознаем и трансформируем свои внутренние «айсберги» – скрытые установки и уязвимости. Так мы радикально снижаем количество факторов, которые могут показаться угрожающими. В знакомой, безопасной среде, где нет никаких рисков, умение справляться с личными триггерами нередко помогает оставаться в режиме обучения. Однако по мере повышения ставок даже в привычной обстановке возрастает вероятность перейти в защиту. В такие моменты очень полезно использовать возможности собственного организма для успокоения нервной системы, чтобы оставаться на пике эффективности. Если есть желание учиться и вести за собой других в постоянно меняющемся мире, придется решить многие задачи в зоне адаптации. Практика двойной осознанности и инструменты осознанного спокойствия могут помочь войти в состояние обучения, когда мы нуждаемся в нем больше всего. Нам предстоит изучать эти техники на протяжении всей книги.
Если мы переживаем травму, эмоциональное выгорание, острый кризис или слишком долго защищаемся, то можем оказаться в состоянии опасности. Это крайняя степень реакции на стресс, обычно проявляющаяся в виде гипермобилизации (экстремальный вариант «бей») либо гипериммобилизации (экстремальный вариант «замри»). В таком состоянии человек перестает нормально функционировать. Можно потерять сознание, оцепенеть или ощутить другие физические симптомы, когда наш организм исчерпывает свои резервные ресурсы. Это не просто слабость. Это реакция тела на экстремальную угрозу.
Обычно мы входим в это состояние, когда наше существование в опасности, но с психологической точки зрения ощущения могут быть такими же сильными, если под угрозой оказывается наша самоидентичность. Вот почему социальные сети могут быть столь разрушительными, особенно для подростков. Запугивание, буллинг или даже игнорирование в интернете могут восприниматься как угроза личности. Если нам не хватает осознанности и саморегуляции, чувство опасности может захлестнуть до такой степени, что мы почувствуем реальную угрозу жизни.
Наш организм не может долго выдерживать такое состояние. Испытывая хронический стресс, мы часто колеблемся между состояниями защиты и угрозы. Защищаясь, чувствуем тревогу и зацикливаемся на чем-то. Это может доставлять большой дискомфорт. Но, достигая состояния угрозы, организм начинает вырабатывать большое количество адреналина и кортизола, чтобы подготовиться борьбе или бегству. Находясь продолжительное время в защите, мы привыкаем к этим приливам, и без них нам будто чего-то не хватает. Если задержаться в таком состоянии надолго, это может перерасти в опасную зависимость: цикл будет повторяться до тех пор, пока мы не достигнем клинического выгорания – момента, когда тело решает, что больше не может работать как прежде. Очень трудно вернуться к привычной жизни без длительного периода восстановления.
В целом, мы редко впадаем в состояние угрозы, но необходимо знать, что оно существует, особенно если вы переживаете сильный или длительный стресс, или оказываетесь под большим давлением. Очень важно заботиться о себе, отдыхать и закладывать время на восстановление. Если вы пережили травму, мы рекомендуем обратиться за профессиональной помощью, чтобы устранить любые остаточные симптомы посттравматического стрессового расстройства и полностью поправиться.
На этом этапе мы присоединились к компании Рэймонда в качестве независимых специалистов для урегулирования некоторых аспектов трансформации. Сразу несколько руководителей рассказали нам о том, что происходит с подразделениями Дейва и Сесилии. Они хотели узнать, сможем мы ли помочь достучаться до Рэймонда. Так состоялась наша с ним встреча.
Казалось, он прекрасно понимал, что происходит: видел и признавал отсутствие прогресса и поддержки, особенно в подразделениях друзей. Отдавал себе отчет, что они замедляют работу всей компании. Однако, пребывая в состоянии защиты, продолжал избегать трудных решений, которые ему пришлось бы принять в отношении некогда близких и важных людей. Нашим первым шагом было помочь Рэймонду глубже осознать, почему он не предпринимает никаких действий. Для этого предстояло понять, что скрывается в подводной части айсберга.
Сидя за столом переговоров вместе с руководителем отдела кадров, мы спросили Рэймонда, готов ли он подойти к решению этой задачи несколько иначе. Он согласился, поэтому мы предложили ему закрыть глаза и расслабиться. Когда дыхание мужчины замедлилось, мы попросили представить, как он приходит с утра в понедельник на работу, хорошо отдохнув за выходные на озере. Затем входит в зал заседаний совета директоров, чтобы начать совещание с командой руководителей. Оглядев зал, он видит, что все собрались, за исключением двух человек. Кресла Сесилии и Дейва пусты.
Лицо Рэймонда расплылось в улыбке, и мы спросили:
– Что ты чувствуешь?
– Облегчение. Теперь, когда две обузы исчезли, мне кажется, мы наконец-то можем продвинуть изменения и начать обсуждать реально важные вопросы.
Мы попросили его открыть глаза.
– И что это значит? Есть ли что-то, что вы можете сделать, чтобы приблизить ситуацию, где можете двигаться вперед, не сталкиваясь с сопротивлением двух членов команды?
– Я ничего не могу поделать, – произнес Рэймонд, уходя от ответственности. – Отношения слишком накалились. Теперь поздно пытаться вернуть их расположение и поддержку. Они не откровенны, поэтому я не могу им доверять.
– Ну, – продолжили мы, – если вы не верите, что они изменятся, что еще можно сделать?
Рэймонд глубоко вздохнул и покачал головой:
– Я так часто думаю об этом. Единственная альтернатива – это убрать их, но не могу уволить. Это разрушит наши отношения и сильно повредит семьям. Я чувствую себя заложником ситуации. Нахожусь в тупике.
Нам было ясно, что Рэймонд в позиции глухой защиты: его пугала мысль о возможном разрушении дружбы. Страх не давал объективно оценивать ситуацию и осознавать внутренние переживания, что приводило к опасному «слепому пятну», которое мешало эффективному руководству. Он оказывался в тупике, потому что ставил свою дружбу и отношения превыше всего остального.
Мы задали другой вопрос:
– Если вы не решите эту проблему, какими будут последствия?
– Компания не изменится, – решительно заявил Рэймонд. – Она пострадает.
– И как это отразится на двух тысячах семей сотрудников, которые зависят от нее?
– Что ж, они, вероятно, потеряют в зарплате. Возможно, нам придется уволить еще больше людей.
– Как это повлияет на город? – мы продолжали. – И что хуже: эти последствия или возможный конец вашей дружбы?
Внезапно Рэймонд словно очнулся. Он глубоко вздохнул, открыл глаза и расстроенно посмотрел на нас:
– Я расставлял приоритеты неправильно. Конечно, будущее компании важнее. Я несу ответственность не только перед друзьями, но и перед всеми сотрудниками.
По мере дальнейшего обсуждения стало ясно, что в основе его поведения лежала убежденность в том, что, если отстранить Дейва и Сесилию, это поставит под угрозу не только отношения трех семей, но и его самовосприятие как друга и влиятельного члена общества.
Если бы Рэймонд практиковал двойную осознанность, он, вероятно, понял бы это гораздо раньше и смог бы решить проблему, привлечь Дейва и Сесилию на свою сторону, пока не стало слишком поздно. Вот одна из причин, по которой так важно практиковать осознанное спокойствие: оно позволяет нам слышать голос, исходящий из разума, сердца и тела, который шепчет, что наш статус-кво больше не работает. Часто, когда мы перестаем его слышать, он становится все громче, пока не превращается в оглушительный крик.
Когда Рэймонд пережил это озарение и осознал, что судьба компании должна стоять выше личных отношений, то понял, что защитные реакции – избегание и отрицание – вредили ему. Чтобы спасти бизнес, нужно было выйти из состояния защиты и избавиться от глубоко укоренившегося убеждения, что проблему нельзя решить. Благодаря этой практике он смог перейти в режим обучения.
На следующей неделе Рэймонду пришлось серьезно поговорить с Сесилией и Дейвом. Он выразил как разочарование бездействием своих друзей, так и понимание причин их отношения к реформам. Они испытывали страх из-за изменений в компании и реагировали, в свою очередь, исходя из собственного состояния защиты. Но теперь было уже слишком поздно что-то менять. В конечном счете Дейв ушел из компании, а Сесилия была переведена на другую должность.
Как и ожидал Рэймонд, это негативно сказалось на их дружеских отношениях, по крайней мере, на какое-то время. Иронично, что в итоге он поставил под угрозу и даже разрушил именно то, что стремился сохранить. Состояние защиты часто приводит к такому исходу. Мы создаем то, чего больше всего боимся.
Когда Дейв и Сесилия ушли из окружения Рэймонда, он испытал огромное облегчение. Осознав, как его поведение усугубляло ситуацию, он смог встретиться со своими чувствами лицом к лицу – и убрать тяжелый камень с души. Рэймонд был измотан этим испытанием, поэтому первым делом он отправился на выходные к озеру без Дейва и Сесилии. Провести время с семьей, насладиться жизнью и подготовится к следующему шагу.
В понедельник Рэймонд вернулся на работу, чувствуя себя отдохнувшим. Он вдруг понял, как сильно был зажат в рамках, пока убеждал себя в отсутствии выбора. Освободившись, он мог взять ситуацию в свои руки. Без сопротивления со стороны Дейва и Сесилии трансформация бизнеса сдвинулась с места. Когда команда увидела, что Рэймонд действительно готов вести за собой и поддерживать новое видение компании, они сами стали более вовлеченными.
Осознанное спокойствие нельзя обрести «раз и навсегда». Это путь длиной в жизнь. Мы учимся перемещаться между зонами адаптации и привычного с осознанностью и пониманием свободы выбора, чтобы руководить целенаправленно, добиваться результатов и быть подлинной версией себя. Практикуя осознанное спокойствие, развиваем способность распознавать и предсказывать моменты, когда можем перейти в защиту, намеренно переключаемся в состояние, наиболее подходящее в данной ситуации.
Мы продолжили работу с Рэймондом, помогая развивать осознанность и переосмысливать свои убеждения, чтобы освободиться от установок и моделей поведения, которые больше не приносили пользы. Он начал лучше заботиться о себе и разработал ежедневные практики, которые помогли понять окружение и связанные с ним проблемы, а также осознать внутренние мысли, установки и эмоции в скрытом айсберге, которые управляли его поведением. С течением времени Рэймонд вернул доверие команды, и они смогли взаимодействовать открыто, работать сообща, исследовать и учить друг друга новому. В конечном счете он успешно возглавил процесс преобразований и трансформировал компанию. Неслучайно, что изменения внутри компании начались именно в этот момент.
УПРАЖНЕНИЕ «В КАКОЙ ЗОНЕ ВЫ НАХОДИТЕСЬ?»
Может показаться, что описанная концепция работает только в теории, поэтому давайте посмотрим, как различные зоны и состояния проявляются в вашей собственной жизни. Для начала подумайте о трех главных проблемах или возможностях, с которыми вы столкнулись сегодня.
Поразмыслив о прошедшем дне, ответьте на следующие вопросы относительно каждого события:
1. Этот вызов или шанс находится в зоне привычного или адаптации? Что такого было в этой ситуации, что сделало ее привычной или потребовало от вас адаптации?
2. Как сильно вы рискуете?
3. Столкнувшись с этой ситуацией, как долго вы находились в состоянии защиты? Что привело в такое состояние?
4. Как долго длилось состояние обучения? Как думаете, что помогло вам перейти в это состояние?
Вы находитесь лишь в самом начале формирования навыка двойной осознанности, но уже можете анализировать, в каком состоянии находитесь, и какие факторы вызывают у вас защитную реакцию или стремление к обучению. Позже научитесь плавно переключаться между режимами, чтобы адаптироваться и преуспевать в меняющихся обстоятельствах, расширяя границы своих возможностей.