Ни одному пессимисту в истории не удалось разгадать тайны звезд, доплыть до неведомой земли или открыть новые горизонты человеческого разума.
Джефф – руководитель отдела продаж светотехнической компании в Северной Калифорнии. У него хорошие отношения с Дженис, владелицей фирмы, но она сильно давит, требуя выполнения планов. Энергичный, харизматичный, целеустремленный мужчина работает в компании уже давно и знает, что для Дженис он – правая рука. Серьезно воспринимает возложенную на него ответственность. Ему важны отношения с сотрудниками, но, независимо от происходящего снаружи или внутри компании, работа Джеффа – продавать. И только.
Поэтому, когда изменения в отрасли начали негативно сказываться на бизнесе, он испытал сильный стресс. Его компания зависит от китайского импорта, а из-за остановки заводов и перебоев с поставками стали срываться сроки производства. Вдобавок ко всему, конкурирующие компании начали предлагать более продвинутые системы освещения, которые быстро завоевали преимущество на рынке. Казалось, что ситуация меняется на глазах, и они просто не успевают подстраиваться.
Когда Дженис вызвала Джеффа к себе, у компании были серьезные проблемы. «В этом квартале мы опять не выполнили план продаж», – сказала она. Мужчина знал об этом и не спал всю ночь перед встречей, беспокоясь об объеме продаж и о том, что скажет владелица. «И как же нам поднять этот показатель до нужной отметки?» – от этого вопроса Джефф занервничал еще сильнее и вытер вспотевшие ладони о брюки.
Его внутренний голос кричал: «Я не знаю!» Больше всего хотелось выйти из комнаты, забыть об этом разговоре и сосредоточиться на поиске решения, а не импровизировать на ходу – ведь в глубине души он знал, что простых ответов не бывает. Но Джефф чувствовал, что Дженис рассчитывает на него, и не мог подвести. «Я справлюсь, – он решительно встал. – Соберу команду и дам понять, что они должны выполнить поставленную задачу. Не волнуйся, я все улажу».
Это был переломный момент для Джеффа. Владелица задала хороший вопрос: «Как нам поднять показатель до нужной отметки?» Джефф мог ответить по-разному: предложить новые решения, провести мозговой штурм с ней, или сказать, что проведет с командой и поделится результатами позже. В конце концов, он мог честно признаться, что не знает. Но мужчина выбрал другой путь. Вместо этого он вернулся к привычной модели поведения: оказавшись под давлением, брать ответственность и обещать все исправить.
Джефф, конечно, не единственный, кто так поступает. У каждого из нас есть свои привычки, на которые мы полагаемся в повседневной жизни. Метафора айсберга будет простым и наглядным примером для объяснения сложной и динамичной взаимосвязи мозга и тела. На минутку сосредоточьтесь и представьте айсберг. Только 10% видны над поверхностью, тогда как остальные 90% скрыты под водой – невидимые, окутанные тайной и неизвестностью. Наши собственные паттерны поведения очень похожи на айсберг. Стороннему наблюдателю, а иногда и нам самим, видны только действия, но в их основе лежат мысли, чувства, убеждения, менталитет и ядро личности, состоящее из наших ценностей, потребностей (удовлетворенных и нет), надежд, желаний, страхов и цели жизни.
Пока часть мыслей и чувств кажутся очевидными, более глубокие аспекты личности мы осознаем лишь частично. А некоторые элементы полностью скрыты даже от нас самих. В любом случае они постоянно управляют нами. Скрытая часть айсберга закладывает основу привычных моделей поведения, поступков, решений и того, как мы движемся по своему жизненному пути.
Если мы хотим лучше ориентироваться в жизни, чаще добиваться желаемых результатов, избавиться от вредных или неэффективных паттернов, или реализовать цели и мечты, то должны разобраться с невидимой частью айсберга и изменить его. Для этого нужно погрузиться в себя, тщательно и честно исследовать рычаги подсознания и найти причины их возникновения.
Устоявшиеся модели поведения иногда не соответствуют нашим целям и стремлениям, но это вовсе не значит, что они «неправильные» или «плохие». На самом деле они выполняют важную функцию: помогают оптимизировать жизнь, пока мир становится все более сложным. Вместо долгого анализа и выбора действия они позволяют принимать решения быстро и просто. Это экономит наше время и освобождает мозг для нестандартных задач. Когда мы сталкиваемся со знакомыми обстоятельствами и трудностями, с которыми справлялись ранее, эти паттерны часто оказываются хорошими помощниками. Именно поэтому они быстро закрепляются. Например, Джефф отлично зарекомендовал себя благодаря такой модели: он брал ответственность, загружал команду и требовал результат.
К сожалению, текущая проблема компании оказалась для мужчины новой. Положившись на привычный план действий, у него не получалось взглянуть на трудности с другой стороны и, возможно, найти оригинальное решение. Действительно, привычки, которые обычно помогают нам, в неожиданных условиях могут мешать действовать осознанно и более эффективно. Вероятно, поддаться привычке и взять ответственность на себя было не самым лучшим решением для него в той ситуации. Не зная, как увеличить продажи в стремительно меняющейся отрасли и поспешно дав обещания, он, к сожалению, имел больше шансов только усугубить ситуацию. Метод, благодаря которому Джефф прежде добивался успеха, дал сбой именно в тот момент, когда для него было особенно важно проявить себя.
В этом нет его вины. Привычные действия просто не подходили для сложностей, с которыми он столкнулся впервые. Но, помимо стресса, Джефф практически не осознает, какие именно чувства, ментальные установки, страхи, убеждения и скрытые потребности из глубин его айсберга на самом деле управляют его действиями. Если бы он разобрался в них, возможно, ему удалось бы отреагировать иначе. Поскольку Джефф, как и большинство из нас, не знает, из каких триггеров состоит его собственный айсберг, он продолжает следовать старым шаблонам, ожидая, что те принесут прежние результаты. Из-за переживаний о ситуации с показателями ему еще труднее изменить тактику. Как сказал поэт Джон Драйден: «Сначала мы формируем привычки, а затем они формируют нас».
Это заложено в нашей природе. Сталкиваясь со стрессом, давлением, неопределенностью или трудностями, мы испытываем страх и защищаем свои глубинные установки. В процессе, скорее всего, нам становится сложно использовать области мозга, отвечающие за креативность, сотрудничество и обучение. Мы закрываемся, обвиняем в проблемах окружающих или обстоятельства. Некоторые из нас просто уходят. Напуганные и напряженные, мы инстинктивно цепляемся за старые привычки, теряя способность воспринимать свежие идеи. Таким образом мы еще сильнее привязываемся к знакомым моделям поведения, которые спасали нас в прошлом, но подводят сейчас. Когда обстоятельства требуют изменений и нестандартных ходов, такая реакция может привести к серьезным последствиям.
Мы называем это «парадоксом адаптивности»: в тот самый момент, когда нам больше всего нужно освободиться от стереотипов, творчески подойти к незнакомой, сложной или неопределенной ситуации, найти новое и прорывное решение, именно факторы новизны, сложности и отсутствия четкого понимания ситуации останавливают нас. Разве не иронично?
Когда на Джеффа давят, он всегда обещает все исправить и работать усерднее. Но что на самом деле движет им? В подводной части айсберга скрыто убеждение: «Чтобы добиться успеха и расположить к себе начальника, я должен добиваться результатов». Из-за него мужчина испытывает страх и теряет контроль, когда сталкивается с трудными вопросами, на которые нет ответа. Внутренний голос говорит: «Я должен справиться. Я не могу подвести босса. Я должен найти решение». Возможно, Джефф не осознает, но такая установка возникает из-за тревоги, что его работе, репутации, отношениям с начальницей, командой и, наконец, образу надежного работника и главы семьи угрожает опасность. В этом уязвимом и тревожном состоянии ему легче всего прибегнуть к знакомому сценарию – пообещать владелице все уладить. Таким образом он не принимает реальную ситуацию, а создает ложное чувство контроля, убеждает себя и остальных в том, во что сам отчаянно хочет верить.
Итак, к чему же это привело? После встречи с начальницей Джефф собрал команду в конференц-зале. «Мне нужно, чтобы вы, ребята, прибавили ходу и стали работать лучше», – сказал он серьезным тоном. «Последние несколько кварталов мы проваливаемся в показателях. Мы должны исправиться, пока ситуация не вышла из-под контроля. Дженис рассчитывает на нас, мы ждем от вас результатов». Каждому из своих региональных представителей он поставил новые, агрессивные цели по продажам на предстоящий квартал и закончил совещание без каких-либо обсуждений.
Дальше год был тяжелым. Мужчина требовал отчетов чуть ли не ежедневно, и команда погрузилась в уныние. Попытки поговорить о переменах на рынке и о том, как это влияет на продажи он пресекал: «Это твоя зона ответственности. Не говори о проблемах – говори о решениях».
Оказавшись под сильным давлением, когда от них требовали выполнения плана любой ценой, некоторые подчиненные Джеффа впали в отчаяние. Чтобы поднять показатели продаж, они предлагали огромные скидки и возвращали процент с покупки, тем самым резко снижая уровень прибыли. Вместо того чтобы помогать друг другу, они перестали делиться опытом, в коллективе появились слухи и мелкие подлости. Но продажи не росли. На каждом совещании Джефф все сильнее давил на команду, требуя объяснений, но все испуганно молчали, вместо того чтобы честно обсудить, что происходит на самом деле.
Может показаться, что перед нами неприятный, токсичный руководитель. Или в лучшем случае просто неэффективный лидер. Но он действовал из благих побуждений и прошлого опыта и работал так же много, как и все. Вполне вероятно, что Джефф работал слишком много. Он был полностью поглощен тем, что происходит в компании: отказался от регулярной вечерней пробежки, в будни и на выходных допоздна работал в домашнем кабинете, просматривая отчеты. Когда семья пыталась отвлечь его, он становился раздражительным и говорил, что занят. Но усердная работа Джеффа и его сотрудников не приносила плодов, потому что была основана на тревоге и стрессе, а не на творчестве, открытости новому и вовлеченности. Постепенно в команде ослабло доверие, усилились страх и неуверенность. Признать необходимость новых и нестандартных решений было все сложнее.
Тем временем Дженис постоянно контролировала мужчину. И хотя ему очень хотелось признать, что на самом деле у него нет решения, он продолжал говорить то, что, как ему казалось, она хочет услышать. Но в глубине души Джефф и сам знал, что это неправда. Некоторые подчиненные жаловались на плохое самочувствие, число сотрудников значительно сократилось, в команду проникла атмосфера страха, а дух товарищества, который они когда-то разделяли, давно испарился. Спустя год после первого разговора с владелицей компанию поглотил настоящий кризис.
Подобно Джеффу, многие руководители считают, что лучший способ замотивировать сотрудников – создать эффект «горящей платформы», то есть напугать и заставить действовать быстро. Такой подход может подтолкнуть скорее справляться со знакомыми задачами. Но в случае Джеффа, когда команде нужно изменить стратегию, «горящая платформа», как правило, дает обратный эффект именно потому, что внушение страха заставляет их действовать по старым шаблонам вместо того, чтобы осваивать новые модели поведения.
Очевидно, что Джефф допустил много ошибок, но каждая из них уходила корнями в невидимую часть айсберга, который заставлял держаться привычных схем, а не адаптироваться к новым сложностям. Вероятно, самая серьезная состоит в том, что он не понял: нынешняя задача требует иного подхода. Подобные ситуации распространены во всех сферах жизни. Мы реагируем на новые вызовы старыми способами, упуская шанс развиваться.
В результате можно причинить много боли, навредить отношениям и вызвать разочарование, не говоря уже об упущенных возможностях для роста в условиях стремительно меняющегося мира. Особенно высока цена для руководителей, чьи эмоции и действия отражаются на всей организации.
Но что, если бы мы могли выйти за рамки привычного мышления, проявить любопытство, творческий подход и готовность к сотрудничеству, которых требуют новые обстоятельства? Именно это может дать осознанное спокойствие. Осознанное, потому что оно помогает нам понять, как окружающий мир, в котором мы существуем, так и внутренний – наши мысли, чувства, мировосприятие и убеждения. Увидеть их взаимосвязь и научиться действовать более нейтрально и объективно, с ясным восприятием ситуации. Спокойствие, потому что мы сможем остановиться и выбрать способ реагирования и взаимодействия, не поддавшись эмоциям и не вернувшись к привычным моделям поведения.
Подумайте об айсберге и о том, каким твердым и неподвижным он становится, когда замерзает. Это идеальная метафора для нашего собственного поведения, когда мы испытываем стресс и страх. Подобно замерзшей воде, мы буквально скованы перед возникшей проблемой: не можем учиться, открываться новым идеям, мыслить творчески и пробовать нестандартные подходы. Вместо этого снова виним людей или обстоятельства, отстраняемся или опускаем руки. Мы оказываемся в ловушке собственного айсберга, словно замороженное внутри доисторическое животное, не способное адаптироваться к новой реальности. Увы, Джефф – это и есть то самое ископаемое, застрявшее в прошлом: он продолжает действовать по инерции.
Но когда мы знаем о скрытом айсберге, то можем растопить его, чтобы он стал жидким и податливым как вода. В этом подвижном состоянии мы способны объективнее оценивать внешние условия, осознавать связанные с ними чувства, понимать, что от нас требуется, находить альтернативные реакции и инновационные решения, учиться новому, совместно создавать и меняться, чтобы адаптироваться по мере необходимости. Это не означает, что мы избежим трудностей, стресса или негативных эмоций. Не всегда возможно изменить внешние условия, но осознанное спокойствие позволяет выбирать реакцию на них.
Кому из нас не хотелось бы вернуться в прошлое и посмотреть, как изменилась бы жизнь, поступи мы иначе в решающий момент? К счастью для Джеффа, мы можем сделать это в книге. Давайте посмотрим, как бы закончилась эта история для него, компании и команды, если бы он подошел к решению проблем с осознанным спокойствием.
Джефф–2 (назовем его так) оказывается в точно такой же ситуации. Компания страдает из-за быстрых изменений в отрасли, и Джефф–2 ощущает сильное давление. Начальница вызывает его к себе и спрашивает: «И как же нам поднять этот показатель до нужной отметки?»
На этот раз вместо стандартного плана Джефф–2 делает вдох и всего за пару секунд сканирует свое тело, мысли, чувства и эмоции. Как будто он смотрит на себя со стороны. Максимально объективно и непредвзято следит за внутренним миром – физическими ощущениями, эмоциями и мыслями.
Простыми словами это можно описать как отстранение от чувств и мыслей, а не отождествление с ними. Когда мы привязаны к собственным переживаниям, есть только один «я»: я-переживающий какой-то опыт и я-наблюдающий за процессом – один и тот же человек. Например, отождествляя себя с эмоциями, не просто испытываем чувство некомпетентности – мы становимся некомпетентными. Уже не просто думаем, что можем подвести начальника – мы воспринимаем себя как работника, уже подводящего его.
Однако, когда отстраняемся от переживаний, мы можем понаблюдать за процессом и проанализировать свои чувства и мысли. Негативные и травмирующие суждения, сильные эмоции не пропадут, но мы можем замечать и принимать их, не сливаясь с ними. В таком случае лишь переживаем неудачу вместо того, чтобы быть неудачниками. Мы испытываем злость, но не становимся злодеями. Пока часть нас самих может быть беспристрастным наблюдателем, мы в состоянии выбирать реакцию, вместо того чтобы полностью отождествлять себя с эмоциями и поддаваться привычным паттернам поведения.
Первый шаг к отстранению – практика двойной осознанности, или интегрированного осознания внешнего контекста и внутреннего состояния, а также их взаимосвязи. Благодаря ей мы сможем действовать целенаправленно, независимо от происходящего вокруг. Умение использовать навык двойной осознанности в меняющихся и сложных условиях – это первый шаг к мастерству в лидерстве, спорте и других сферах человеческой деятельности.
Джефф–2 неплохо справляется с двойной осознанностью. Он понимает, что новую проблему нельзя решить по-старому. Отстраненно наблюдая за собой, замечает вспотевшие ладони и учащенное дыхание. Он слышит крик внутреннего голоса: «Я не знаю!» Его наполняют чувства неуверенности, страха, отчаяния. Ему очень хочется пообещать Дженис обо всем позаботиться и скорее закончить разговор. Джефф–2 также знает, что плохо выспался, и поэтому особенно уязвим перед сильными эмоциями. Так что он не торопится реагировать и берет паузу. Замечает, как с трудом контролирует себя и беспокоится о том, что не справляется с поставленной задачей, подводя себя и начальницу.
Прежде чем действовать, Джефф–2 старается принять реальную ситуацию и свои чувства такими, какие они есть, без осуждения или попыток их изменить. Он также анализирует, как обстоятельства влияют на его внутреннее состояние и как его собственные переживания могут отражаться на Дженис, и, следовательно, сказываться на общей ситуации. И за эту короткую паузу находится альтернативный ответ.
В отличие от первого, второй Джефф выигрывает время, прежде чем дать ответ, о котором он может потом пожалеть. «Могу я ответить на этот вопрос позже?» – спрашивает он Дженис. «Прямо сейчас многое меняется, как в нашей цепочке поставок, так и в целой отрасли, и мы пока не справляемся. Я не могу обещать, что мы достигнем заданной планки, но посмотрю, что можно сделать, и вернусь с предложениями».
Джеффу–2 требуется некоторое время, чтобы вынести огорченное выражение лица начальницы. Он думает, в нем разочарованы, но также понимает, что, возможно, проецирует на начальницу свои собственные переживания. Она вполне может быть расстроена из-за сложившейся ситуации, а не из-за Джеффа. Он никогда раньше не говорил так прямо и откровенно о возможной неудаче и хочет снять напряжение. Зная, что Дженис может эмоционально отреагировать на снижение показателей продаж.
– Представляю, как ты волнуешься. Я тоже переживаю. Со многим мы столкнулись впервые. Но уверен, что вместе с командой мы сможем определить первостепенные задачи и найти решения, которые помогут двигаться в правильном направлении.
Кажется, что Джефф–2 легко изменил привычную тактику и нашел подходящий ответ. Но на самом деле чрезвычайно трудно отказаться от привычного поведения, особенно когда мы напряжены. Требуется много практики. Итак, давайте разберемся, какие новые шаги предпринимает Джефф–2, чтобы найти альтернативный ответ.
Первое и, возможно, самое важное, что он делает, – берет паузу, использует двойную осознанность и быстро анализирует, что происходит внутри и вокруг него. Он понимает, что правила игры изменились и проверенный план, скорее всего, не сработает. Джефф–2 также знает, что неопределенность приносит тревогу и желание замкнуться в себе, из-за чего он может отреагировать как обычно, вместо того чтобы открыть свой разум для новых возможностей. Взяв паузу и применив доступные в данный момент инструменты, ему удается оставаться открытым и реагировать более эффективно.
Это был пример осознанного спокойствия в действии. Оно помогло Джеффу–2 совладать с эмоциями, осознать, что изменения в отрасли, скорее всего, требуют нестандартного подхода, и дало ему простой, но в то же время важный выбор – попробовать действовать иначе.
Джефф–1, как вы знаете, думал и чувствовал так же, как и Джефф–2. У обоих было учащенное дыхание и потные ладони – два явных признака стресса. Они слышали один и тот же внутренний голос, испытывали тот же страх и хотели дать Дженис одинаковый ответ. Но Джефф–1 в этой ситуации не знает, что отождествляет себя с мыслями и чувствами, в то время как Джефф–2 практикует двойную осознанность и может наблюдать за ними со стороны. Отстраняясь, он способен видеть вещи такими, какие они есть на самом деле, и понимать, что его обычный способ реагирования не решит новую проблему. Только так сможет найти эффективную стратегию и изменить ход событий.
Это ключевой навык для лидеров: объективно взглянуть на окружающую реальность, соотнести ее со своими чувствами, подумать о необходимых решениях, и выбрать наилучший способ реагирования. Неприятные эмоции могут провоцировать нас закрываться, подавляя истинные чувства, но, чтобы расти как личности и лидеры, необходимо встречать их с решимостью и не реагировать.
Когда мы понимаем, какие чувства испытываем и не отождествляем себя с ними, то осознаем их ценность. Они сигнализируют о том, что наше обычное поведение может не соответствовать ситуации, с которой мы столкнулись. Вместо того чтобы замыкаться в себе или поддаваться эмоциям, мы можем увидеть в этой ситуации шанс для обучения новому.
Итак, к чему осознанное спокойствие привело Джеффа–2? Прежде чем собрать команду, он тратит некоторое время, чтобы сформулировать для себя то, чего хочет добиться на этой важной встрече. Что должна почувствовать команда, и что им нужно сделать? И какие новые действия предпримет сам, чтобы добиться цели?
Поразмыслив, Джефф–2 понимает, что раньше лучшим способом добиться от подчиненных результатов было сильное давление. Ожидалось, что команда просто «справится» с давлением, как это делал он сам. Но теперь Джефф видит, что мог бы добиться лучших результатов, если бы выбрал другой подход. Он ставит перед собой цель: сделать так, чтобы команда не выполняла его приказы, не ждала готовых ответов и указаний, а вместе решала, что требуется сделать сейчас. В конце встречи ему хотелось бы видеть замотивированных, ответственных и нестандартно мыслящих специалистов, настроенных на поиск решения проблемы. И он хочет вселить в них уверенность, что вместе они победят.
Как только Джефф–2 определился со своими намерениями, он собирает совещание, чтобы посмотреть на цифры. Сразу же замечает, что команда нервничает. Никому не удается достичь целей. Даже лучший из региональных торговых представителей отстает на 10%. Они расположены к Джеффу–2, но он всегда сильно давил, не принимал оправданий, и только требовал результат. Теперь они не знают, как поднять показатели, и чувствуют опасность. Тем не менее Джефф–2 видит, что им по-прежнему не все равно.
Вместо того чтобы сразу перейти к цифрам, он произносит:
– Знаю, вы, наверное, чувствуете себя неважно, и, честно говоря, переживаю то же самое. Я только что говорил с Дженис, и мне пришлось сказать, что мы все еще отстаем по продажам.
Джефф–2 смотрит на свою команду и замечает, что их обеспокоенные, напряженные лица слегка смягчаются. «Я объяснил ей, что из-за больших изменений на рынке мы пока не нашли способа вернуться к высоким показателям. Должен признаться: я не знаю простого ответа, и это меня беспокоит. С таким никогда раньше не сталкивались. Но я уверен, вместе справимся с этими проблемами и найдем решение».
После его слов команда начинает охотнее высказываться. Они обсуждают, что наблюдается на индивидуальных рынках, какие стратегии работают хорошо, а какие бесполезны. Благодаря Джеффу–2 сотрудники перестали бояться, что от них требуют готовых ответов, и начали совместно искать решение проблемы, не возвращаясь к старым защитным реакциям.
Это было невероятно важно. Как мы увидели на примере Джеффа–1, руководитель, испытывающий страх, может вызвать такие же чувства у своей команды, что полностью разрушит сотрудничество и коммуникацию. Проявляя открытость, Джефф–2 вдохновляет свою команду. Вместо того чтобы уходить с совещания деморализованными, они наполнены силами и уверенностью, что смогут создать лучшее будущее для компании. Это побуждает их стремиться к совместному поиску решения, а не прибегать к деструктивным способам нападения и защиты.
Однако проблемы, с которыми столкнулась организация, не решаются в одночасье. Каждый месяц Дженис вызывает Джеффа–2 на ковер и спрашивает, как растут показатели. В конце первого квартала они все еще значительно отстают. Перед каждой из этих встреч Джефф–2 понимает, что на него будут давить и требовать большего, и поэтому он решает общаться с начальницей открыто и честно. Мужчина произносит: «Понимаю, что ты злишься и разочарована тем, что мы не достигаем поставленных целей. Я тоже этим не доволен». Он демонстрирует уязвимость и прерывает цепную реакцию стресса, вызванную Дженис. Пока Джефф–1 транслирует ее стресс команде, Джефф–2 разрывает эту цепь, выступая агентом изменений – и это оказывает огромное влияние.
Но есть еще одно отличие. Поскольку Джефф–2 отказывается от старой привычки брать все на себя, он готов обратиться за помощью к Дженис. Цифры говорят совершенно ясно: чтобы оставаться на рынке, мы должны запустить продукты со встроенным программным обеспечением. Можем продолжать предоставлять скидки, но пока они не особо способствуют продажам. На рынке слишком много конкурентов с предложением, которого у нас нет.
Именно так начальница подключается к решению проблемы. Она и Джефф–2 открыто обсуждают плюсы и минусы покупки небольшой компании, которая уже предлагает инновационные продукты, в сравнении с ускорением собственного производства, чтобы быстрее вывести на рынок продукцию, улучшенную электронной начинкой. Проявляя открытость и обращаясь за поддержкой, Джефф–2 применяет свои знания для улучшения ситуации в компании. Следующим шагом он соглашается, чтобы команда определила конкретные продукты, наиболее подходящие для клиентов фирмы, в то время как Дженис договаривается с отделом по развитию бизнеса перейти от годового инновационного цикла к квартальному. Это также запускает цепочку положительных изменений. Когда команда видит, что Джефф–2 просит начальницу о помощи, они с большей вероятностью начнут помогать друг другу.
Джефф–2 работает так же усердно, как и Джефф–1. Но, поскольку не держит все эмоции в себе и не пытается исправить ситуацию один, он охотнее делится со своей семьей происходящим на работе. Благодаря более откровенному разговору о трудностях, с которыми сталкивается Джефф–2, его близкие проявляют больше понимания, а атмосфера в доме становится менее напряженной. Он сам перестал переносить на них стресс. Однажды вечером дети умоляют прерваться и поиграть с ними на улице, и Джефф уступает, понимая, что компания не обанкротится, если он уделит пару часов своим детям.
На следующее утро Джефф–2 приходит на работу полный сил. Он замечает, что чувствует себя более бодрым и удовлетворенным, вспоминает, что раньше так же было после регулярной вечерней пробежки, от которой пришлось отказаться, когда ситуация на работе обострилась. Джефф–2 возвращает ее в распорядок дня и использует это время, чтобы поразмыслить о завершившемся дне и о планах на завтра.
Во время бега Джефф–2 анализирует свои действия в те моменты, когда чувствовал страх. Возвращался ли он к своему привычному поведению или оставался гибким и учился чему-то новому? Какие внешние факторы влияли на его поведение? Представляя завтрашний день, Джефф–2 думает о том, как бы ему хотелось отреагировать, когда он почувствует угрозу. Эти пробежки становятся неотъемлемой частью восстановления и служат медитацией в действии.
В конце года компания Джеффа–2 ускорила свой инновационный цикл, они приобрели небольшую технологически продвинутую компанию, а команда получила больше возможностей и научилась адаптироваться. Они по-прежнему сталкиваются с трудностями, и, безусловно, все еще бывают моменты, когда, чувствуя угрозу и бессилие, Джефф–2 переключается на автопилот и действует не так, как ему хотелось. Проблемы, которые встречаются на его пути, сложны, и временами Джеффа–2 переполняют сильные эмоции. Как и все мы, Джефф–2 – человек несовершенный. Но чаще и чаще ему удается практиковать двойную осознанность, оставаться гибким и принимать решения, которые, по его мнению, лучше всего подходят для него, команды и компании, даже в самых сложных условиях.
Найдите минуту, чтобы подумать о бесконечном количестве ситуаций в вашей личной и профессиональной жизни, с которыми могли бы справляться более эффективно, практикуя осознанное спокойствие. На протяжении всей книги мы будем работать над развитием двойной осознанности и освоением техник, необходимых, чтобы предвидеть трудности и адаптироваться к ним. Поймем, как идти в ногу с быстро меняющимся и нестабильным миром, а также учиться и руководить более продуктивно, чем когда-либо. Вы обнаружите, что перестаете быть жертвой и начинаете управлять своей жизнью, меняете упрямство на гибкость, испытываете меньше страха и больше уверенности. Мы надеемся, что вы рады двигаться дальше и готовы приступить к работе.
УПРАЖНЕНИЕ «ПРАКТИКА ДВОЙНОЙ ОСОЗНАННОСТИ»
Концепция наблюдения за собой в процессе переживания может быть неочевидной, поэтому давайте превратим эту теоретическую идею в практическое задание. Начнем с индивидуальной медитативной практики, и со временем вы сможете применять этот инструмент в процессе общения с другими людьми.
Для начала представьте, будто в потолке появилось окно. Возможно, вы увидите в нем голубое небо, несколько облаков или солнечный свет. Теперь вообразите, что на самом деле находитесь наверху и смотрите через это окно. Видите себя и то, что вас окружает. Наблюдаете, как сами же взаимодействуете с другими людьми в комнате. Просто следите за происходящим: вы находитесь в этом пространстве, выполняете задачи или общаетесь. Обратите внимание, что можете одновременно заниматься любой задачей и наблюдать за собой сверху.
Теперь поглядите еще немного и проанализируйте физические ощущения. Какая температура в помещении? Чувствуете ли вы одежду на коже, и как ноги касаются пола? А как насчет эмоций? Раздражены, взбудоражены, напуганы или вам скучно? Можете ли вы проследить за мыслями, которыми не поделились бы с другими людьми в комнате? Постарайтесь назвать хотя бы одну эмоцию, которую испытываете, и одну, которая проносится у вас в голове.
Вы только что постигли основы двойной осознанности, наблюдая за собой в окружающем пространстве. Состояние осознанности всегда с нами, но в минуты переживаний, когда все внимание уделяется проблеме, бывает сложно добраться до «окна в потолке». Однако чем больше вы практикуете двойную осознанность в состоянии спокойствия, тем лучше будет получаться в стрессовых условиях. Со временем вы научитесь использовать этот инструмент в напряженных ситуациях, когда больше всего нужно осознанное спокойствие. Он позволит освободиться от собственного айсберга и давления внешних обстоятельств, влияющих на ваши результаты, и с каждым разом вам будет все легче находить оригинальные подходы к новым сложным задачам.