Мы пойманы в неизбежную сеть взаимной зависимости, связаны единой тканью судьбы. Все, что влияет на одного прямо, косвенно затрагивает всех.
– Марк, теперь они требуют, чтобы мы сами забирали нужные материалы со склада, если хотим получить их быстрее, – с раздражением и недоумением говорит Чед. – Зачем мы выбрали этого поставщика, если он даже не в состоянии доставить товар?
– Ну, все, что указано вашей командой, есть в контракте, – отвечает Марк. – Я не умею читать мысли. Если хотите чего-то конкретного, это должно быть прописано в контракте.
– Поставка на наш завод-изготовитель – стандартная процедура для таких материалов, – возражает Чед. – Как, черт возьми, я буду производить продукт без сырья? Я чувствую, что не могу ни на что рассчитывать. Похоже, у Латы постоянно меняются прогнозы относительно нашего будущего, Роберто не может ничего сказать без дополнительных данных, и в целом сейчас царит настоящий хаос.
– Эй, не втягивай меня в это, – говорит Лата. Ваши проблемы с поставщиком и доставкой материалов не касаются ни меня, ни прогнозов.
– Ребята, ну хватит, – вмешивается Джованна, – Марк, Чед прав: если ты не знаешь, что нужно производителю и какие у него ожидания по доставке, надо спрашивать, а не гадать. Давайте перестанем искать виноватых и займемся поиском решения.
Роберто разочарованно вздыхает:
– Но мы все еще не понимаем корень проблемы. Простите, что постоянно прошу дополнительные данные, но без них я ничем не смогу помочь. Мы лечим только симптомы болезни. Это как играть в автомат с кротом: только ударишь одного, тут же выскакивают два других.
Джованна смотрит на часы и заламывает руки. Времени почти не осталось, а решения снова нет.
После совместной работы Джованна и Лата стали ладить лучше, а команда в целом – общаться чуть эффективнее и доверять друг другу больше. Но они все еще пытаются прийти к соглашению и добиться реального прогресса в проблеме с поставками и качеством продукции.
Элизабет, которая до этого молча наблюдала за встречей, решила вмешаться.
– Поскольку у нас осталась всего пара минут, я хотела спросить, можем ли мы сделать шаг назад? Думаю, полезно взять паузу и договориться об общей цели, которую все вы принимаете и хотите достичь, помимо личного успеха.
Джованна одобрительно кивает.
– Я думала, нам нужно устранить проблемы, – говорит Лата, – чтобы клиенты получали свои заказы вовремя и не жаловались на качество.
– Абсолютно верно, – соглашается Элизабет – но как мы узнаем, что проблемы были устранены так, как всех бы устроило? Что для нас на самом деле означает успех – для команды, компании, клиентов и партнеров?
Команда на мгновение задумывается.
– У нас будет достаточно объема, чтобы расти дальше, – предлагает Чед.
– Кроме того, наши обязательства по продажам уравновесят объемы производства, – отмечает Лата. – Мы будем производить столько, сколько можем продать, и продавать столько, сколько производим.
Элизабет кивает и начинает что-то записывать на флипчарте.
– Ладно, что еще?
– Качество поставок будет на высоте, и наши продукты не будут иметь никаких дефектов, – отмечает Роберто.
– Клиенты будут довольны нашими товарами и оценят, что наше предложение лучше, чем у конкурентов, – добавляет Джованна.
– У нас будут надежные партнерские отношения с поставщиками, которые позволят стабильно производить большие объемы качественного товара по разумной цене, – отмечает Марк.
– У нас будут прозрачные процессы, – говорит Роберто, – и тогда мы станем быстрее выявлять и устранять любые неполадки и дефекты, чтобы клиенты не сталкивались с проблемами.
– Еще гибкая сеть поставок, способная выдерживать сбои и все равно доставлять продукцию, – завершает Лата.
– Великолепно! – восклицает Элизабет. – Вы согласны, что достичь только части этого списка недостаточно? Что нужно выполнить все, чтобы говорить об успехе?
Команда кивает в знак согласия.
– Да, это хорошее резюме нашей командной цели, – говорит Джованна. – Хорошо, что мы все записали, но думаю, нам и так это было известно, верно?
Повисла короткая пауза.
– Не уверен, – признался Марк. – Честно говоря, я думал только о снижении цены за единицу, а все остальное относил к обязанностям других. Теперь я понимаю, что нам нужны надежные партнеры и устойчивая сеть, чтобы справляться с неожиданностями. Думаю, я могу помочь, хотя раньше не считал это своей задачей.
Работая в командах, мы редко находим время, чтобы прийти к общему пониманию. Цель кажется очевидной – решить насущную проблему каждого участника. Но, имея дело с вызовами адаптации, фокусироваться только на части проблемы недостаточно: нужно пойти дальше и переосмыслить видение успеха на уровне личности, команды и компании в целом.
Совместное стремление к более масштабной цели помогает увидеть взаимосвязи и придает командной работе новый смысл. Это укрепляет сотрудничество, смещая внимание с отдельных задач на оптимизацию всей системы. Сложные проблемы требуют такого подхода – совместного поиска решений и готовности учиться новому. Но команды часто продолжают действовать из состояния защиты, и именно это мешает им адаптироваться и двигаться вперед.
Мы уже знаем, почему для нас так важно переходить к обучению при столкновении с проблемами адаптации. Но настоящее обучение и рост не происходят в изоляции. В зоне адаптации учиться отдельно или даже в группе индивидуальных учеников зачастую недостаточно. Современный мир требует совместного обучения, чтобы команды и компании могли быстро приспосабливаться к изменениям и достигать успеха.
Для решения проблем адаптации командам необходимо перейти к коллективному обучению. Речь идет не только о том, чтобы «сплавить» один-два личных айсберга, но и о том, чтобы учитывать множество таких айсбергов, а также общий «айсберг команды» – тот, что часто скрыт, но сильно влияет на культуру и совместную работу коллектива.
Когда мы спрашиваем руководителей команд, сколько времени они тратят на обучение, а сколько на защиту, в среднем они называют 60–70% времени в пользу защиты. Когда они сталкиваются с серьезными проблемами адаптации, этот процент увеличивается еще больше. Получается, что в самые сложные моменты высшее руководство чаще всего действует именно из состояния защиты. Это объяснимо: чем выше неопределенность, тем сильнее стремление защищаться.
Когда находимся в таком состоянии, мы прекращаем слушать и по-настоящему взаимодействовать, и тогда наша общая мудрость оказывается меньше суммы индивидуальных знаний. Важно помнить, что в состоянии защиты мы не используем весь потенциал мозга. Чем серьезнее становится вызов, тем слабее становятся общие знания, креативность и способность придумывать новое. Как ни парадоксально, чем серьезнее проблема и выше риски при недостатке креативной работы, тем чаще команда переходит в защиту, снижая шансы справиться с текущей проблемой.
Здесь мы сталкиваемся с парадоксом адаптивности на уровне команды: чем сложнее задача, тем больше опыта, навыков, мудрости и творческого подхода каждого члена команды нам нужно – и тем менее доступными они становятся. Поэтому особенно важно уметь переключать себя и команду в режим обучения. Совместное обучение раскрывает огромный потенциал коллективного интеллекта, который можно направить на поиск нового и внедрение изменений.
Так же, как важно уметь работать в зоне адаптации в одиночку, сегодня необходимо уметь делать это в команде. По мере того как мир уходит от иерархических моделей к более гибким структурам, состав команд и их умение работать вместе становятся все более значимыми для успеха. Команды становятся все более кросс-функциональными, а их участники отличаются опытом, навыками, убеждениями, образованием, языками, географией, этнической принадлежностью и другими параметрами. Часто коллеги вместе работают над сложными задачами, имея дело с огромным объемом информации, при этом физически находясь в разных местах.
Это разнообразие может стать хорошим подспорьем в обучении, но только при правильном подходе45. Среди похожих участников реже возникают трения. Здесь меньше противоречий, а в команде царит дружеская атмосфера, позволяющая чувствовать себя в безопасности. В то же время однородность реже становится источником креативности или инноваций и чаще приводит к формированию группового мышления – тенденции подстраиваться под эмоциональный и поведенческий фон коллектива46. В результате возникает своеобразный командный айсберг – совокупность общих представлений об успехе, которые формируют стандартный способ работы и сотрудничества в группе.
Как и у отдельных людей, командный айсберг помогает в зоне привычного, где коллектив работает как хорошо отлаженный механизм, решая знакомые, пусть и сложные задачи. Однако в зоне адаптации, когда нужно учиться новому и определять, с чего начать, однородность взглядов и методов становится скорее препятствием, чем преимуществом.
В разнородной команде мы не испытываем той уверенности, которую дает общая картина мира, и чаще переходим в защиту, сталкиваясь с отличным от собственного мнением47. Однако если мы научимся принимать различия, совместно учиться и обсуждать все точки зрения, то сможем выявить скрытые предположения и коллективные установки, мешающие развитию и возникновению новых идей. Тогда мы откроем личные айсберги участников относительно общей задачи, и получим представление не только о том, что люди думают, но и почему они так думают.
Наиболее успешные организации не просто собирают разнородные команды, но и используют это разнообразие для внедрения инноваций и решения самых сложных проблем адаптации. Это и есть суть «обучающейся команды», которая развивает как индивидуальную, так и коллективную устойчивость и гибкость. Работая с установкой на любопытство и настоящее сотрудничество, такая команда добивается большего, чем простая сумма индивидуальных достижений.
Во время учебы в аспирантуре Эми Эдмондсон, американская исследовательница лидерства и командной работы, изучала команды врачей, чтобы понять и предсказать их эффективность. Она анализировала «уровень ошибок», основываясь на количестве зарегистрированных каждым коллективом мелких и крупных промахов. Казалось логичным, что чем больше ошибок допустит команда, тем хуже окажутся результаты лечения пациентов. Однако выходило наоборот: наилучших результатов достигали команды, которые совершали больше ошибок48.
В ходе исследования Эдмондсон выяснила, что ошибки допускали все команды, но только те группы, которые открыто сообщали о них и извлекали уроки, добивались лучших показателей. Там, где ошибки замалчивались, эффективность падала.
Почему одни могли выявлять и обсуждать свои ошибки, а другие – нет? Все дело в психологической безопасности – термине, который Эдмондсон использует для описания уверенности каждого участника в том, что в команде можно рисковать, быть откровенным и задавать неудобные вопросы без страха осуждения. Это ключевое условие для гибкой и творческой работы. Когда в коллективе можно свободно просить о помощи, делиться идеями или сомневаться в привычных подходах, команда быстрее внедряет инновации, использует преимущества разнообразия и лучше справляется с переменами.
Для успешной работы в зоне адаптации командам прежде всего необходима атмосфера психологической безопасности. В 2012 году компания Google запустила проект под кодовым названием Project Aristotle, чтобы изучить сотни команд и выяснить, что отличает успешные коллективы. Оказалось, наибольшее влияние на результативность оказывает именно психологическая безопасность49.
Ключевое слово здесь – «безопасность». В коллективах, где ее нет, мы опасаемся, что нас осудят и пристыдят за ошибки, а также не рискуем открыто выражать несогласие или признавать неудачи. Такое скрытое чувство угрозы приводит к защитному и реактивному поведению. Напротив, в атмосфере безопасности мы уверены, что наши отношения и репутация не пострадают, даже если мы ошибаемся. Тогда мы можем переключиться на обучение – индивидуальное и командное – в том числе в условиях стресса.
В процессе обучения мы способны по-новому взглянуть на неудачи. Разумеется, никто не хочет ошибаться или проигрывать, и важно брать на себя ответственность за поиск решений. Но когда мы внедряем инновации в изменчивой и неопределенной среде, где нужно учиться и осваивать новые навыки, ошибки неизбежны. Более того, их отсутствие может означать, что мы действуем недостаточно смело и остаемся в зоне привычного. Смелые шаги почти всегда сопряжены с неудачами и необходимостью приспосабливаться к изменениям. Это естественно для выхода за пределы зоны привычного. Учась на ошибках в атмосфере психологической безопасности, мы можем постоянно развиваться и совершенствоваться в меняющихся условиях.
Большинство из нас добились успеха благодаря умению учиться в рамках одноконтурного обучения (single loop learning), то есть решать сложные задачи с помощью известных методов. В зоне адаптации этого недостаточно: мы часто даже не понимаем, чему именно нужно научиться, и по привычке возвращаемся к старым способам. Когда они не работают, мы используем их еще упорнее – и тем сильнее застреваем.
Это худшее, что можно сделать. Тем не менее мы снова и снова выбираем этот путь, так как не хотим отказываться от «старого доброго плана» или не находим времени, чтобы глубже разобраться в причинах неудач и использовать их как ресурс для обучения, адаптации и выхода на новый уровень идей и результатов.
Существует, однако, и второй тип обучения – так называемое двухконтурное, или адаптивное, обучение. Крис Арджирис объясняет разницу между этими подходами на примере термостата: если устройство просто включает отопление при падении температуры ниже 68 градусов – это одноконтурное обучение. Если же термостат начинает анализировать, как лучше и экономичнее обогреть помещение, и задается вопросом: «[10] Почему температура установлена на 68 градусов?» – это уже двухконтурное обучение.
При двухконтурном обучении мы исследуем и находим новые методы и способы действия, корректируя свои цели и правила принятия решений на основе полученного опыта. Создать новую реальность возможно только тогда, когда мы осознанно идем в неизведанное и меняем свою установку, а неудачи становятся неотъемлемой частью этого процесса. Это значит, что двухконтурное обучение возможно только в условиях психологической безопасности, когда обучение на собственном опыте, в том числе ошибках, становится частью поиска решений в зоне адаптации. Мы действительно интегрируем этот опыт в нашу жизнь, когда можем ошибаться без серьезных последствий и двигаться дальше. Когда за неудачи нас наказывают или высмеивают, мы учимся избегать любых рисков, чтобы не выглядеть плохо в чужих глазах, и тем самым ограничиваем свой потенциал. Если же воспринимаем неизвестность и неудачи как часть пути к лучшим перспективам, то можем по-настоящему измениться.
Лидеры играют важную роль в формировании психологической безопасности в своих командах51. Эмоции лидера часто усиливаются и распространяются на весь коллектив и организацию. Если руководитель проявляет нетерпение, страх, авторитарность или раздражение, это может мешать определенным обсуждениям. В условиях вызовов адаптации такое поведение особенно опасно, так как оно «убивает» творчество и обучение, которые нужны для поиска решений. Когда же лидер демонстрирует осознанное спокойствие, уверенность, открытость и интерес, команда способна креативно справляться с вызовами.
Создавая атмосферу доверия, поддержки и психологической безопасности, лидеры могут бросать вызов своим командам и мотивировать их превосходить собственные ожидания. Такой стиль лидерства, основанный на доверии к коллективу, усиливает его эффективность и способствует проявлению креативности, инициативности и стремлению к развитию. Однако все это возможно только при наличии позитивного и поддерживающего настроя в команде вместе с психологической безопасностью52. В противном случае брошенные лидером вызовы могут восприниматься как угроза и вызывать защитную реакцию у сотрудников.
Вот четыре шага для лидеров, которые хотят укрепить психологическую безопасность в своих командах.
1. Переосмысливайте ошибки
Хорошо
• Признавать, что ошибки случаются.
• Избегать проявления гнева, если что-то пошло не так.
• Помогать членам команды исправлять ошибки.
Отлично
• Открыто и честно делиться своими собственными ошибками.
• Регулярно напоминать команде, что вместе вы выполняете сложную работу и ошибки – это естественная часть процесса.
• Переосмысливать ошибки как этапы долгого пути, ценная обратная связь и данные, с которыми можно работать, а также как возможность для обучения.
2. Поощряйте участие всех
Хорошо
• Принимая важные решения всегда спрашивать напрямую: «Готовы ли мы двигаться дальше?» – и убеждаться, что все согласны.
• Избегать использования дискредитирующей речи, когда кто-то высказывается. Например, не говорите: «Да, но…» или «Ты не знаешь всей картины».
Отлично
• Избегать эффекта «подсолнуха», когда члены команды склонны автоматически соглашаться с мнением лидера.
• Часто напоминать команде о важности каждого участника. Подчеркивайте, что в сложном мире лидеры не могут знать всего, и каждый человек обладает уникальным и полезным взглядом. Просите людей делиться не только мыслями, но и чувствами, а также убеждениями и предположениями.
• Приглашать к участию спокойно, без угроз. Например, спросить: «Что мы могли упустить? Есть ли слепые зоны?» – и дать достаточно времени на высказывания.
• Использовать формальные механизмы для поощрения обмена идеями. Например, регулярно проводить игры в «адвоката дьявола», чтобы проверить сильные и слабые места планов и идей.[11]
• Заполнять тишину вопросами, а не комментариями.
• Объяснять, почему некоторые точки зрения не были учтены в окончательном решении. Для этого делитесь контекстом и процессом принятия решений с командой.
3. Цените вклад участников команды
Хорошо
• Проактивно и регулярно отмечать хорошую работу команды.
• Благодарить участников, когда они высказываются или делают больше, чем от них ожидается.
Отлично
• Сделать одобрение частью языка и нормой для вашей команды.
• Выражать особую благодарность тем, кто поднимает неудобные и сложные вопросы, подчеркивая их вклад не только в решение проблем, но и в создание открытой коммуникации.
• Конкретно описывать любые действия, которые вы отмечаете, а также указывать, какое влияние они оказывают на вас.
• Отмечать и развивать идеи, высказанные другими участниками во время встречи. (Например, начните: «Чтобы развить мысль Кары…»)
4. Учите команду поддержке и взаимопомощи
Хорошо
• Поощрять благодарность в коллективе: например, установите ежедневный ритуал в течение двух минут записывать благодарности.
• Напоминать, что каждый способен создать позитивный опыт для остальных участников.
Отлично
• Делать все, чтобы высказывание своего мнения стало нормой.
• Побуждать членов команды поддерживать друг друга. Задавая глубокие вопросы, они будут лучше понимать, что именно их коллеги выносят на обсуждение.
• Обсуждайте с каждым участником команды, как он влияет на атмосферу психологической безопасности, и помогайте улучшать его вклад.
В дополнение к психологической безопасности, команды, которые сталкиваются с новыми вызовами и ищут нестандартные решения в зоне адаптации, могут практиковать двойную осознанность для эффективного сотрудничества и обучения. Это значит, что участники должны понимать – как индивидуально, так и совместно, – каким образом внешние обстоятельства влияют на их внутреннее состояние и на атмосферу в команде.
Остановите цепную реакцию самозащиты
На следующей встрече команда с удивлением замечает на доске таблицу, которую Элизабет уже начала заполнять. В колонках – их имена, должности, взгляды на лидерство и успех, а также качества, о которых шла речь на тематическом ужине. Некоторые из них пока пустые – «Триггеры», «Эмоции / защитное поведение».
Когда все усаживаются, Элизабет обращается к команде:
– Прежде чем мы перейдем к сегодняшней повестке, я хочу провести тренинг, который называется «Эффект домино». Мы уже говорили о том, что происходит, когда вы оказываетесь в защите, но знаете ли вы о причинах, которые ее вызывают?
Чаще всего мы даже не замечаем, что именно включает режим защиты. Триггером может быть что угодно: событие, человек, сказанная фраза или любой сигнал, который мозг, осознанно или нет, воспринимает как потенциальную угрозу. Умение распознавать свои раздражители и типичные защитные реакции – ключ к управлению ими. А в команде не менее важно знать, что может стать триггером для коллег, чтобы вовремя разорвать цепочку реакции.
Динамика отношений любого коллектива похожа на танец: мы то уходим в защиту, то возвращаемся в открытость – и своими реакциями невольно втягиваем в этот процесс других. Мы редко придаем значение тому, в каком состоянии находимся сами или команда, даже когда решаем действительно важные вопросы. Однако наибольшей эффективности можно достичь, когда вся команда находится в состоянии обучения. Если один участник открыт, а другой защищается, последний попросту не воспримет информацию. Поэтому важна не только личная осознанность, но и наблюдение за состоянием всей команды – словно вы смотрите на нее сверху, через «окно в потолке». Только тогда мы можем помочь коллегам переключиться.
Элизабет просит любого рассказать об одном своем триггере. Первым вызывается Чед:
– Меня бесит, когда кто-то приходит на встречу, но не включается в разговор или просто молча сидит. Когда человек отворачивается, утыкается в телефон и вообще не слушает, это выглядит как полное неуважение. Мнение и время остальных будто вообще ничего не значат.
– Отлично, – говорит Элизабет, записывая в «Триггерах» Чеда: «отстраненность». – А как ты обычно реагируешь, когда кто-то, как тебе кажется, отстраняется или игнорирует тебя?
– Наверное, не лучшим образом, – улыбается Чед. – Злюсь и начинаю говорить громче, словно пытаюсь докричаться.
Элизабет кивает и делает запись.
– Кто-то еще?
– Я теряюсь, когда меня спрашивают о чем-то, чего я не знаю, – говорит Роберто. – Чувствую себя уязвимым и неуверенным, начинаю думать, что обязан знать ответ. Тогда я перехожу в защиту – нападаю в ответ и оспариваю сам вопрос.
– О, защита – один из самых сильных триггеров для меня, – подхватывает Лата. – Я чувствую злость и разочарование, когда вижу, что человек ставит свои интересы выше команды. Когда я вижу, что человек защищает свою «территорию» или людей, мне кажется, что он думает только о себе.
– И как ты реагируешь? Какое поведение сопутствует твоим эмоциям? – спрашивает Элизабет.
Лата вздыхает:
– Я, как правило, стараюсь прямо сказать об этом. Но бывало, что это только все портило, ведь я говорила из злости и раздражения.
– Послушайте, нет ничего постыдного в нашей реакции, когда мы находимся в состоянии защиты, – напоминает им Элизабет. – Да, мы стремимся переживать такие моменты реже и учиться выбирать более осознанный ответ. Но подобные реакции естественны для человека. Это часть процесса – и, на самом деле, показатель того, что ситуация для нас действительно важна.
Следующим высказывается Марк:
– Я совсем недавно понял, что меня раздражают сильные эмоции других людей. Особенно крик, злость, агрессия или когда кто-то перебивает. Я просто закипаю. И либо сам набрасываюсь, либо замыкаюсь в себе. В личной жизни – чаще отвечаю агрессией, а на работе – наоборот, теряюсь, ухожу в себя и отстраняюсь от происходящего.
– Извини, Марк, наверное, я постоянно тебя злю, – говорит Джованна. – Я сама раздражаюсь, когда меня не слышат или игнорируют мои идеи. Как только понимаю, что не могу повлиять на ситуацию или на людей, я чувствую себя беспомощной, теряю контроль – и это меня пугает. Тогда я стараюсь вернуть все в свои руки, и, возможно, выгляжу очень напористой или даже агрессивной.
– Вот именно, – говорит Элизабет, бросая взгляд на доску. – В команде защитная реакция одного человека часто становится раздражителем для другого. Посмотрите сами: триггер Роберто срабатывает, когда на его него давят сложным вопросом, на который он не знает ответа. Он начинает защищаться – и этим триггерит Лату, чья реакция – бить прямо в лоб. Это, в свою очередь, еще сильнее давит на Роберто. Их эмоциональный спор выбивает из колеи Джованну, потому что она чувствует, что теряет контроль, а еще раздражает Марка. Джованна начинает перехватывать управление и перебивать других – и этим она цепляет Марка. Он отстраняется, уходит в себя, и тогда раздражается Чед, который пытается докричаться до коллеги. Достаточно одного сработавшего триггера, чтобы запустить цепную реакцию. То, ради чего вы собрались, уже почти не имеет значения – столкновение ваших айсбергов разрушает конструктивный диалог.
Как помочь друг другу перейти к обучению
Эффект домино может возникнуть в любой группе – в команде, семье, сообществе. Каждый человек несколько раз в день переключается в защиту – чаще всего из-за других людей или того, как воспринимает их поведение. Защита – это часть нашей природы, и бояться или стыдиться этого не стоит. Наоборот, для нас самих это сигнал к росту, а для команды – возможность глубже понять друг друга и вместе научиться новому.
Осознанность – это ключ к успеху. Осознав, что происходит, мы способны изменить ситуацию. Один из путей – узнать, что помогает нашим коллегам выйти из защиты и войти в состояние обучения. Заметив проявление защиты, мы можем разорвать этот круг – предложить сделать паузу, чтобы все могли остыть, или поддержать коллегу, действуя так, чтобы он переключился на обучение. Элизабет добавляет колонку «Как помочь» на доску, и команда по очереди делится тем, что помогает им войти в состояние обучения.
Если команда согласна, полезно мягко указывать на моменты, когда кто-то уходит в защиту. Мы называем это «открыть особое окно»: подняв руку, любой может предложить взглянуть на ситуацию «сверху», оценив свои и чужие действия. Это сигнал сделать несколько глубоких вдохов, попить воды и задуматься, насколько текущий настрой и поведение команды помогают или мешают решить проблему.
Бывает полезно, когда кто-то сознательно становится наблюдателем, чтобы повысить коллективную осознанность. Согласно «Модели четырех ролей» психолога Дэвида Кантора, разработанной в рамках теории структурной динамики, в группе люди принимают одну из четырех ролей:
• Инициаторы предлагают действия;
• Сторонники поддерживают их;
• Оппоненты не соглашаются с идеями первых;
• Наблюдатели просто смотрят со стороны и не вмешиваются в обсуждение.
Например, если Джованна предлагает Лате встретиться за кофе, а Лата отвечает: «Да, давай, но лучше прогуляемся», – она поддерживает идею встречи, но вносит свою корректировку.
Люди могут плавно переключаться между этими четырьмя ролями53. Однако команды часто застревают в определенных рамках. К примеру, в коллективах с яркими личностями часто складывается ситуация, когда участники погружаются в бесконечные ходы и ответы на них: каждый движется в своем направлении, не реагируя на остальных – ни поддержкой, ни сопротивлением.
Одно из самых полезных действий, которое может сделать кто-то из команды, – это стать активным наблюдателем. Пассивный наблюдатель просто молчит, отстраняется или не вникает, активный же наблюдатель помогает коллективу становиться более осознанным: он замечает, что происходит, обращает внимание на повторяющиеся схемы, задает нетривиальные вопросы и указывает на личное взаимодействие и привычки. Особенно полезно, когда такие вопросы позволяют подойти к двухконтурному обучению.
Сейчас роль наблюдателя в команде играет Элизабет. У нее нет своей позиции по обсуждаемой проблеме. Она просто наблюдает и высказывает предложения, как наладить работу в команде. Но для этого вовсе не нужен человек «со стороны» – главное, чтобы мы сами по очереди примеряли разные роли. Иногда мы делаем шаг вперед, предлагая действия. Иногда – выражаем сомнение или несогласие. Иногда – соглашаемся и поддерживаем чьи-то инициативы. А порой – поднимаемся над контекстом и смотрим на ситуацию и взаимодействие в команде из «особого окна», как активные и конструктивные наблюдатели.
Начало и завершение встречи
Чтобы повысить уровень осознанности команды, полезно начинать каждую встречу с постановки намерения и согласования: какую задачу мы пытаемся решить и какую пользу хотим принести компании. Даже быстрое напоминание о цели помогает воспринимать стресс как вызовы и перспективные возможности54, 55. После этого обсудите, как именно хотите провести встречу, что важно успеть и какие сложности могут возникнуть. Каждый участник может коротко рассказать, как себя чувствует, чего ждет от обсуждения и что может помешать сосредоточиться.
Завершать встречу стоит так же осознанно: выделить минуту на обсуждение, как она прошла, что осталось за кадром, и пришли ли мы к единому пониманию договоренностей. Это помогает не упустить важное и двигаться дальше как единая команда.
Элизабет дала команде целый арсенал инструментов, которые помогают оставаться в состоянии обучения – даже в условиях большого давления и сложностей. Не теряя времени, команда начинает внедрять все, что может. На встречах они учатся отслеживать свое состояние и предлагают «открыть особое окно», как только замечают, что кто-то уходит в защиту. Сначала они делали это уже после того, как ситуация накалялась и требовалась пауза. Но со временем стали ловить себя раньше – и даже с улыбкой соревноваться, кто первый поднимет руку. Параллельно Джованна сосредоточилась на создании атмосферы психологической безопасности. Со временем стало видно, как команда раскрыла подводную часть коллективного «айсберга» и начала работать из обучения.
Первый прорыв произошел на совещании, которое начиналось так же, как и многие предыдущие. Команда старалась взаимодействовать более осознанно и сотрудничать, но все еще стояла на месте, не находя выхода из затянувшейся ситуации с поставками и качеством продукции.
– Повторюсь: в чем на самом деле заключается проблема, которую мы должны решить? – спросил Чед. – Знаю, я, наверное, уже надоел с этим вопросом, но мы до сих пор не добрались до корня проблемы.
– Раз уж мы повторяемся, – ответил Роберто, – добавлю, что полностью согласен, и предлагаю уже сейчас начать инвестировать в сбор данных, аналитику и процессы качества – как контроль, так и обеспечение. У нас попросту нет информации, нужной для ответа на твой вопрос, Чед.
Джованна почувствовала желание вмешаться и вернуть разговор в конструктивное русло, но, заметив раздражение Латы, сделала паузу. Вместо привычного контроля она решает пойти другим путем:
– Лата, а что ты думаешь? Извини, если смущаю тебя, – говорит Джованна, – но кажется, ты расстроена. Наверное, мы все сейчас так себя чувствуем. Я знаю – ты отлично умеешь делать шаг назад и смотреть на ситуацию стратегически. Если убрать эмоции, что тебя по-настоящему беспокоит? Можешь ли ты сформулировать это так, чтобы помочь нам продвинуться?
Команда замолчала, а Лата на мгновение задумалась.
– Честно говоря, сначала я почувствовала раздражение к Роберто, – говорит она. – Я даже хотела закатить глаза и подумала: «Опять он пытается выпросить себе больше бюджета». Потом я расстроилась из-за того, что сама сразу начала судить, не предположив хорошее.
– Хорошо, спасибо за честный ответ, – говорит Джованна, немного переживая, что это пока не очень помогает. Она старается не критиковать и не перехватывать инициативу, давая ситуации развиваться. – А теперь попробуй представить, что у него хорошие намерения. Как бы ты изменила свою реакцию?
После нескольких секунд молчания и размышления, которые для Джованны кажутся вечностью, так как она пытается вести команду новым и непривычным путем, Лата наконец говорит:
– Чед, ты постоянно говоришь, что мы не выяснили коренные причины и нам нужно больше данных. Роберто, ты повторяешь, что у нас нет необходимых данных и аналитики. Допустим, вы оба правы. Что тогда делать? Я понимаю, что мы не инвестировали в аналитику и процессы, и это решит проблему только в будущем. Но как нам решать эту задачу здесь и сейчас?
Джованна чувствует разочарование: похоже, ее попытка сменить подход ни к чему не привела. Команда снова пошла по кругу. Ее первая реакция – схватиться хотя бы за что-то, пусть и второстепенное, просто чтобы двигаться дальше. Но она знает, что ее старая, привычная модель поведения больше не работает. Вместо этого она делает вдох, заглядывает внутрь себя, как сделала Лата: что именно вызывает у нее беспокойство?
– Коллеги, можем ли мы всерьез отнестись к предложению Латы и попытаться сделать из него что-то конструктивное? – спрашивает Джованна. Она сомневается, что это возможно, но напоминает себе: они всего лишь ненадолго свернули с дороги. Возможно, даже из этой ситуации удастся извлечь что-то полезное. По крайней мере, команда увидит, что она старается вести себя по-новому.
В тишине команда обдумывает слова Джованны и Латы.
– Мы все понимаем, что у нас недостаточно данных, – начинает Чед. – Но вопрос в другом: а существуют ли эти данные вообще? Я все это время концентрировался на том, что у нас есть, – этого мало, чтобы разобраться в проблеме. Но, может, где-то есть информация, которую мы еще не нашли, но можем получить?
– Послушайте, – Марк вскакивает с места, – после нашей последней встречи, где мы определили общее стремление, я стал думать, что конкретно могу сделать. Например, попробовать наладить более доверительные отношения с нашими поставщиками. Мы ведь сейчас их в основном критикуем. Если у них есть собственные проблемы с качеством, не думаю, что они сейчас охотно поделятся ими. Возможно, нам удастся это изменить.
В голове Джованны щелкает, и она с удивлением говорит:
– Слушай, теперь, когда ты это сказал, я поняла – наверное, у нас даже нет всей информации от клиентов.
– И у наших партнеров по логистике и дистрибуции, скорее всего, тоже есть что-то, – добавляет Лата. – Мы получаем от них финальные отчеты – о поврежденных или опоздавших поставках, – но ведь мы ни разу не просили у них исходные данные или хотя бы список того, что они вообще отслеживают.
Джованна начинает чувствовать себя увереннее, задавая вопросы, на которые сама не знает ответа, и предоставляя команде время на размышление. Она спрашивает:
– А где еще могут быть нужные данные?
– Я кое-что вспомнил, – наконец, говорит Чед. – На днях я был на заводе и разговаривал с одним из начальников смены. У него не было никаких цифр, но он заметил: если компоненты приходят на поддонах с обрамлением из досок 2×4, потом с ними чаще возникают проблемы. А вот если те же компоненты приходят на поддонах 4×4 – все работает как надо. Он сам не знает, в чем дело, и доказать ничего не может. Но что, если его наблюдение верно? Ведь, помимо формальных данных, у людей в голове может быть масса полезной информации. И, возможно, это не единственный случай – просто мы не спрашиваем. Никогда не думал, что это тоже своего рода данные – но это действительно может нас продвинуть.
По мере обсуждения до команды доходит, что на самом деле существует намного больше данных и инсайтов, которые они еще не использовали.
– Слушайте, – подает голос Марк под конец совещания, – мы же сами говорили, что хотим строить партнерства на доверии. А что, если пойти дальше – не просто просить у них данные, а предложить вместе подумать над решением?
Джованна заинтригована.
– Когда ты говоришь «они», кого ты имеешь в виду?
Роберто оживляется и включается в разговор:
– Почему бы не привлечь всех? Партнеров, поставщиков, клиентов. В конце концов, мы же все хотим решить эту проблему, не так ли?
После совещания команда продолжила развивать эту идею. Было решено привлечь сотрудников, поставщиков, партнеров и клиентов, и в итоге провести несколько совместных рабочих сессий для выявления всех аспектов проблемы. Спустя месяц им наконец удалось определить главную причину: некоторые из новых продуктов компании были спроектированы более компактными, с расширенными цифровыми функциями и большей чувствительностью в плане измерений и калибровки. Им требовались другие, более мелкие и чувствительные компоненты – как от старых, так и от новых поставщиков.
В ответ на новые требования некоторым поставщикам пришлось переработать конструкции деталей, наладить новые производственные процессы или использовать сторонних производителей в собственных цепочках поставок. На бумаге и в лаборатории все выглядело отлично – детали работали стабильно и проходили проверку, но в реальных условиях они оказались слишком хрупкими. В сочетании с расширением логистических маршрутов, увеличением количества клиентов и областей применения, а также с привлечением новых партнеров, которые ориентировались на быстрые и своевременные доставки, но обращались с товарами менее бережно, все это привело к настоящей катастрофе: сбоям в работе устройств и цепной реакции сопутствующих проблем, которые еще сильнее скрыли истинную причину.
После того как корень проблемы был выявлен, команда продолжила работать как слаженный механизм. Они больше не торопятся с выводами, внимательнее слушают друг друга, учатся смотреть на систему в целом, вместо того чтобы разбирать проблему по частям и решать ее по-отдельности. И все чаще действуют согласованно. Но, пожалуй, самые заметные изменения произошли с Джованной: она перестала контролировать все сама и начала строить психологически безопасную среду, в которой команда чувствует себя в спокойно и может эффективно работать как одно целое.
Чтобы наладить по-настоящему открытое сотрудничество с партнерами, группе пришлось проявить уязвимость, смелость, любопытство, укрепить доверие и сотрудничество. Благодаря способности проявлять двойную осознанность и осознанное спокойствие – каждому лично и как коллективу – они не только смогли распутать сложный клубок проблем, но и выстроили еще более прочные связи с клиентами и партнерами.
УПРАЖНЕНИЕ «ТРАНСФОРМИРУЙТЕ КОЛЛЕКТИВНЫЙ АЙСБЕРГ ВАШЕЙ КОМАНДЫ»
Команды, как и отдельные люди, иногда застревают в скрытых ограничивающих убеждениях, которые мешают им по-настоящему сотрудничать и достигать целей. Чтобы изменить динамику взаимодействия, нужно не просто перестроить процессы – нужно изменить мышление.
В качестве отправной точки выберите команду, частью которой вы являетесь, – рабочий коллектив, волонтерская группа, круг друзей или даже семья. Вспомните поведение этих людей, которое, на ваш взгляд, мешает команде двигаться вперед. Вот несколько вопросов, которые помогут вам поразмышлять:
• В чем заключается ситуация или трудность?
• Какие ограничители вы видите (нежелательное поведение)? Каковы их последствия?
• Какие эмоции сопровождают такое поведение?
• Какие могут быть альтернативы (желаемое поведение)? Какие возможности откроются благодаря новому поведению?
• Какие эмоции сопровождают такое поведение?
• Какие установки и убеждения ограничивают эффективность команды, лежащие в основе нежелательного поведения?
• Какое мышление было бы более подходящим и поддерживало бы желаемое поведение команды?
• Что конкретно я могу сделать, чтобы осуществить эти изменения?
• Какие эксперименты я могу порекомендовать команде для улучшения результатов?