Пока поглубже в унитаз не заглянешь —

истинной проблемы не увидишь.

Многие говорят о влиянии профессии на мировоззрение и характер человека. Есть даже термин «профессиональная деформация личности». На мой взгляд, однако, профессия не меняет человека принципиально, а лишь обостряет то, что в нем было заложено от рождения. Можно сказать, профессия рекрутирует тех, кто к ней наиболее пригоден.

У каждой профессиональной деятельности есть свои условия – внутренние и внешние. Условия ее осуществления и освоения человеком. И есть отрасль науки, изучающая эти условия. Имя ей – профессиография. Собственно, слово «профессиография» в переводе с латыни и означает описание профессии – трудовой деятельности, требующей хотя бы минимальной квалификации.

Описывать профессию можно по-разному. Например, художественно-поэтически. Вспомним песню из кинофильма «Высота» (1957 год, режиссер А. Зархи): «Не кочегары мы, не плотники». Начало интригующее, не правда ли? Но пока бессодержательное. Ничего еще не ясно. Слушаем дальше. «Мы – монтажники-высотники». Профессия названа точно. Уже хорошо.

Но далее в тексте обыгрывается только выполнение профессиональных обязанностей на высоте. «С высоты вам шлем привет…», «трепал нам кудри ветер высоты…» и т. д. Об основной деятельности – монтаже строительных и иных громоздких конструкций – ни слова. В общем, то, что допустимо в поэзии, для профориентации не годится. Разве что уже теперь можно отметить необходимость гипертимного радикала в характере для такого рода деятельности – как же, экстрим! И в разделе «специальные способности» следует указать на редукцию страха высоты, как на обязательное условие.

Профессиография подходит к решению подобных задач иначе. Системно. Результатом всестороннего описания профессиональной деятельности является профессиограмма – документ, отражающий основные трудовые операции, из которых состоит выполнение конкретных профессиональных функций, а также условия осуществления деятельности и необходимые профессионально-значимые психологические качества личности работника.

Соответственно, разделами профессиограммы являются: а) трудограмма, б) социограмма и в) психограмма (см. рис. 1).

Начнем с трудограммы. В ее основе – компетенция работника. Напомню, что под компетенцией мы условились понимать участок индивидуальной ответственности человека в общем непрерывном потоке трудовой деятельности организации, в которой он работает.

Кто-то справедливо заметит, что компетенция документально выражается в так называемых функциональных обязанностях. Это верно. Однако между функциональными обязанностями и трудограммой существует принципиальное различие. Давайте в этом разберемся.

Понятие «функция» включает регулярно повторяемые виды деятельности. Таким образом, функциональные обязанности – это, прежде всего, функции, выполнение которых вменено работнику в обязанность. Хочешь – не хочешь, а делай. Лучше, разумеется, хотеть.

Не будем оспаривать тот факт, что указание на конкретные функции довольно полно описывает профессию. Но все же, делать-то что придется? Разве не об этом мы думаем, рассматривая варианты потенциального поприща? Картины составлять из красочных фрагментов или забивать животных на скотобойне? Выступать с трибуны или расставлять стулья возле стола президиума? Сортировать корреспонденцию на почте или помогать транспортировать больных из зоны заражения особо опасной инфекцией?

Все это нужно заранее понимать и учитывать, делая свой выбор. Именно здесь выступают на первый план соображения профессиональной мотивации. Наши «хочу» и «могу».

Рассматривать будущую профессию лишь в аспекте ее функционала недостаточно.

Важно установить не только, что именно делает работник на своем рабочем месте, но и как он это делает. Каким способом, в какой последовательности, с использованием какого инструментария?

Чтобы ответить на подобные вопросы, необходимо опуститься с более общего (функционального) на более конкретный (операциональный) уровень познания. В этом и заключается суть трудограммы.

Возьмем, к примеру, секретаря генерального директора компании. Абстрактной. В его функциональные обязанности входит, среди прочего, организация проведения служебных совещаний при генеральном директоре. Так это и будет зафиксировано в соответствующем документе.

Это значит, что в указанных целях (относящихся к служебному совещанию) все заинтересованные сотрудники будут обращаться к секретарю. Ведь это у него такая строка внесена в должностные обязанности. И если совещание не будет организовано в срок, то по шапке получит именно секретарь. Все верно.

Но что это значит конкретно – «организовать служебное совещание»? Какие шаги нужно совершить? Какие меры принять? Вот это и фиксирует трудограмма. Операции, из которых состоит функционал.

Например, проинформировать будущих участников мероприятия, разослав им план и повестку собрания, составленные гендиректором, и самостоятельно сформировать эту повестку – далеко не одно и то же, согласитесь.

Разные стороны личности будут задействованы, скажем, при оповещении сотрудников через корпоративную электронную сеть, путем генерации типовых «циркулярных» писем, и при непосредственной беседе с заинтересованными работниками по телефону. И мотивация при этом будет различной, и требуемый уровень компетентности.

Вот почему необходимо разрабатывать трудограмму тщательно, не упуская никаких деталей.

СТРУКТУРА ПРОФЕССИОГРАММЫ

Рис. 1 Структура профессиограммы

Для продолжения разговора о профессиографии давайте еще раз определим ее основные понятия. Итак:

Компетенция – область индивидуальной ответственности работника, в узком смысле – его рабочее место (характеризуется целями, технологиями, инструментами). Характеристика зоны ответственности.

Компетентность – характеристика профессионального уровня работника, его знаний, навыков, умений (степени готовности управлять компетенцией). Характеристика человека.

Функции – регулярно повторяемые (реализуемые) виды профессиональной деятельности.

Операции – конкретные действия, в совокупности приводящие к выполнению функций.

Главная задача, определяющая успех профессиографии, – это описать в трудограмме каждую функцию как систему выполняемых операций.

Но как добыть объективную и столь детализированную информацию о том, чем занят работник на своем рабочем месте? Для этого предлагаю определить перечень основных применяемых с указанной целью методов:

Экспертный опрос – сбор субъективной информации: мнений, исходящих от непосредственных участников деятельности (работников) и иных заинтересованных лиц.

Наблюдение – сбор информации специалистом по профессиографии, присутствующим при выполнении работником его должностных обязанностей.

Включенное наблюдение – сбор информации специалистом по профессиографии, временно (в целях разработки профессиограммы) выполняющим обязанности работника в рамках исследуемой должности (компетенции).

Анкетирование – составление по результатам экспертного опроса и наблюдения стандартного вопросника в целях привлечения к оценке исследуемой должности более широкого круга экспертов.

Рекомендуется начинать профессиографическое исследование с экспертного опроса. В структуру этого мероприятия обязательно войдут:

Опрос работника, занимающего данную или аналогичную должность: какие функции и операции он выполняет в ежедневном и авральном режимах, что считает наименее и наиболее трудоемким, с какими сложностями сталкивается регулярно, что предлагает изменить, улучшить.

Опрос непосредственного начальника этого работника: что он считает приоритетным в должностном функционале, какие видит ошибки и недостатки, что предлагает изменить, улучшить.

Опрос подчиненных этого работника (если они есть): что они считают приоритетным в должностном функционале их начальника, какие видят ошибки и недостатки, что предлагают изменить, улучшить.

Опрос коллег (смежников), взаимодействующих с этим работником: их видение приоритетов, проблем и способов их решения.

Важно подчеркнуть: экспертный опрос призван объективно исследовать компетенцию, а не компетентность работника. Иными словами, нужно выяснить, что обязан делать квалифицированный работник на своем рабочем месте, а не то, что некто умеет делать.

Наблюдение – тоже немаловажный способ узнать нужную информацию. Расположившись рядом с работником, сопровождая его в течение всего рабочего дня (разумеется, не мешая ему работать), можно увидеть многое своими глазами. Проследить процесс и всю цепочку результатов – и промежуточных, и конечных.

И затем сравнить собственные впечатления с экспертными оценками. Наблюдать не обязательно молча. Рекомендуется по ходу дела задавать вопросы, уточнять у работника – правильно ли вы трактуете его профессиональные действия.

Много интересных и полезных впечатлений связано с включенным наблюдением – когда исследователь не только «видит бой со стороны», а сам непосредственно во всем участвует. Понятно, что за короткое время проведения исследования достичь высокого уровня профессионального мастерства невозможно. Но даже то немногое, что удается сделать самому, дает ответы на целый ряд важных вопросов.

Я вспоминаю, как в одном подразделении со мной, в мою бытность директором по персоналу в риелторской фирме, работала сотрудница, некоторое время побывшая «в шкуре» риелтора. Да, она несколько месяцев кряду была риелтором – в команде опытного профессионала, конечно же. Но многие приемы она освоила и опробовала сама. Насколько же легче ей было в дальнейшем существовать на позиции менеджера по работе с персоналом после личного участия в этой деятельности! Каюсь, полноценную профессиографию в отношении риелтора мы с ней тогда не выполнили, но ее опыт очень помогал в принятии правильных кадровых решений.

Результаты экспертного опроса и наблюдения рекомендуется систематизировать. И то в них, что повторяется и выглядит важным в глазах разных людей, имеющих непосредственное отношение к данной профессии, включить в анкету – опросник для более широкого участия профессионалов в обсуждении.

Например, логичным будет описать в анкете основные и часто встречающиеся операции и попросить участников анкетирования их проранжировать по степени важности и актуальности. Получится тот же экспертный опрос, но в расширенном составе экспертов.

Совершенно не лишним будет сопоставить полученную трудограмму (описание деятельности на уровне операций) с существующими должностными инструкциями по тем же позициям. Вполне возможно, что при этом выявятся нестыковки, пробелы, которые в реальности – в ходе выполнения профессиональных функций – заполняются абы как, доморощенными методами, а порой – просто игнорируются. Вот и станет понятно, почему подразделения компании не так эффективны, как всем хотелось бы. И из-за чего возникают конфликты.

Когда в результате профессиографии выстраивается полноценная трудограмма как ранжированный перечень необходимых к выполнению трудовых операций, можно переходить к изучению условий, в которых данная деятельность осуществляется. Это ведь тоже вопрос отнюдь не праздный.

Социограмма, напомню, и есть описание условий, в которых осуществляется трудовая деятельность. К таковым можно отнести морально-психологический климат в коллективе, стиль руководства ключевых начальников, время и способы, затрачиваемые и используемые работниками для передвижения из дома на работу и обратно.

Влияние на трудящегося человека и его социальное окружение оказывают также принципиальная «нормированность» и «ненормированность» работы, эргономика рабочего места, средний возраст работников, с которыми приходится взаимодействовать, корпоративные правила поведения и многое другое.

Люди, в основном, миролюбивы и конструктивны, настроены на планомерное движение к поставленным целям сообща. Однако, если в производственной социальной группе присутствуют вольно или невольно допущенные огрехи в управлении, нарушения коммуникации, то формируется обстановка нетерпимости, недоверчивое отношение к коллегам и руководству – то, что в народе метко называют «серпентарием единомышленников».

Любой, кто попадает в коллектив с плохим морально-психологическим климатом, чувствует на себе все его, мягко говоря, несовершенства. Усилия не вознаграждаются позитивным результатом. Много ценного пропадает, уходит «в песок». Очевидные достижения одних вызывают зависть у других.

Вместо того, чтобы плодотворно трудиться, люди тратят силы на интриги и мелкие междуусобные войны. Понятно, что мотивация к труду в подобных обстоятельствах существенно снижается. Прежде всего, пропадает фактор востребованности. И самореализация в этих условиях вряд ли возможна.

Да, у всего есть причины. Например, отсутствие внятно сформулированных функциональных обязанностей, когда работа многими сотрудниками выполняется кое-как, по мало осмысленной традиции, наличие не обязательных, не оправданных логикой делового процесса рабочих мест, так называемых «синекур», существенное превышение нагрузки на работника, что заставляет его совершать множество ошибок, низкая квалификация членов трудового коллектива – либо из-за их плохой подготовки, либо из-за отсутствия у них необходимых психологических качеств, обеспечивающих профессиональную компетентность. Все перечисленное тесно связано с некачественной работой с персоналом.

Можно, конечно, попытаться эти препятствия преодолеть. Что, вероятно, под силу опытным, высококвалифицированным работникам, имеющим твердый внутренний стержень. По-хорошему, так и нужно поступать – «бороться и искать, найти и не сдаваться».

Оздоровление коллектива – вначале организационно-функциональное, а затем и морально-психологическое – дело благородное. Вместе с тем, следует помнить, что врач приходит в палату к больным, чтобы их вылечить, а не для того, чтобы самому заразиться от них и умереть.

Поэтому я рекомендую своим студентам, прежде чем соглашаться на предлагаемую работу, постараться выяснить на собеседовании с представителями работодателя, что здесь ценится по-настоящему – профессиональная компетентность или лояльность к вышестоящим. Поверьте, это не так сложно определить. Поощрять своим присутствием следует лишь тех, кто ценит компетентность, и ничего кроме компетентности.

Моя бывшая студентка рассказала мне, как, накопив некоторые знания и опыт, пыталась устроиться в компанию с престижным названием и положением на рынке. Она тщательно подготовилась к собеседованию, была настроена, по ее словам, ответить на самые заковыристые вопросы по специальности. Однако ничего подобного от нее не ждали. Собеседование вылилось в выяснение степени ее стрессоустойчивости и лояльности к потенциальному работодателю. Право слово, будто не в почтенную фирму принимали эту молодую женщину, а в банду. К ее чести, она отказалась выходить туда на работу. «Если не мои профессиональные умения и трудовой настрой им важны, то что же?» – спрашивала она.

О стиле руководства практикующих управленцев можно рассказывать часами. Как известно, принято здесь выделять авторитарный, демократический, либеральный (подчас презрительно именуемый попустительским) и иные варианты.

Авторитарный – это когда большинство руководящих функций сосредоточено в одних руках. Например, их присвоил директор или президент компании. По большому счету, подобный стиль, сам по себе, не беда. Важно лишь помнить, что права – это условия, необходимые для выполнения обязанностей. Забрал у других права – получи и адекватные им обязанности. И после, как говорила моя бабушка, не говори, что не дюж.

Один из моих хороших знакомых – президент и совладелец компании – во время горячих дебатов по рабочему вопросу ударил кулаком в лицо своего подчиненного. Тот – немолодой, заслуженный человек – стерпел. Да, конечно, потом мой приятель сожалел о своем поступке, раскаивался, просил извинения. Что испытывал оскорбленный им мужчина – отдельный разговор. Президент компании, о котором я говорю, – весьма неглупый человек. Он – авторитарный руководитель. И в той ситуации он требовал от подчиненного, закосневшего в своей нерадивости, как казалось начальнику, выполнить обязанности, права на которые у того давно были отобраны. По факту.

В этом опасность авторитаризма. Формулируешь обязанности – будь добр, делегируй соответствующие права. А вот с этим в авторитарном стиле руководства бывают проблемы.

Демократический стиль – когда все работники получают свою зону ответственности, знают функционал, владеют инструментарием – хорош, но только при условии примерного равенства компетентности участников трудового взаимодействия. Здесь нужна слаженная, работоспособная команда. А такое, увы, встречается не всегда.

И, главное, руководитель, избравший демократический стиль, все равно должен быть объективно первым среди равных. Его безусловный профессиональный и человеческий авторитет, его харизма просто обязаны внушать подчиненным доверие к руководству. Представляете, что будет, если такой начальник – дурак или бездарь?

Против либерального стиля будут протестовать те, у кого на первом месте в психологическом профиле стоит эпилептоидный радикал, то есть люди порядка, правил, обязательных к исполнению. Те, кто готов внушать эти правила через насилие, через розги. А таковых, по моим наблюдениям, в социуме большинство.

Либерализм – это предоставление свободы. Но сказано философами-материалистами: «жить в обществе и быть свободным от общества нельзя», «свобода – это осознанная необходимость». С этим трудно спорить. Любой экстравагантно ведущий себя человек в глазах окружающих либо гений, либо клоун-пустомеля. И многие склоняются к последнему. Гениальность требует веских доказательств. Горе тому, кто претендует на это звание, но не способен ему соответствовать. Засмеют, заклюют.

По сути, либеральное управление – это передача ответственности непосредственным исполнителям. Но, поскольку лишь немногие способны к адекватному целеполаганию и самостоятельным достижениям, «падающую сверху» власть подхватывают «эпилептоиды». И устанавливают свои порядки в коллективе. Поэтому зачастую вместо «когорты сильных и свободных», о чем мечталось, компания получает безропотное стадо, подчиненное не профессиональным управленцам, а жестким и скорым на расправу самозванцем, что никого не устраивает.

В любом случае, стиль руководства, бытующий в конкретной компании, нужно изучать, прежде чем соглашаться в ней работать. Что, если этот стиль тебе принципиально не подходит?

Логистикой в последнее время часто называют и перемещение людей. В частности, из дома на работу, с работы домой. Это важное обстоятельство.

Когда я учился в вузе, то тратил на дорогу более четырех часов. Два туда, два – обратно. Именно в то время по поводу моего образа жизни у меня родилась поэтическая строчка: «я в вагонах на весу́ досыпал».

Никакой веселой и беззаботной студенческой жизни у меня не было. Учеба, спортивная секция, домашние задания и дорога, дорога… Удивительно, что я сумел тогда найти невесту и жениться! Видимо, все дело в скорости принятия решений и в энергии. У молодых людей эти показатели значительно выше, чем у зрелых.

Представим, что в компанию хочет прийти мужчина лет сорока. Профессиональный опыт у него есть, и это устраивает работодателя.

Сам мужчина уверяет, что характер работы и предъявленные условия его полностью удовлетворяют, и он готов к трудовым свершениям. Вот только добираться до рабочего места ему три часа. В один конец.

Соискатель клянется (у меня был такой случай), что три часа в дороге – ерунда! Что он прекрасный водитель собственного авто. Но насколько хватит запала у сорокалетнего человека? На два месяца? На полгода? А что дальше? – Весьма вероятно, что накопившаяся усталость победит в нем мотивацию к работе в данной компании.

Казалось бы – мелочь. Подумаешь – длительная и неудобная логистика! Но, поверьте опытному человеку, сказка Андерсена про принцессу на горошине написана не только про принцесс.

Из-за ненормированного рабочего дня проблемы могут возникнуть не только у индивида, но и в его непосредственном окружении. В семье, например. Хорошо, когда оба супруга – врачи, творческие люди, военнослужащие и т. п. Сегодня он задержался на работе, завтра – она. Вопросов друг к другу у них нет. Но если один в супружеской паре занят делом, принципиально ненормированным, а другой привык жить в профессии «от звонка до звонка», непонимания неизбежны, увы.

Да, разумеется, жизнеспособно партнерство равных. И надо бы продумывать наперед, с какой личностью связываешь судьбу. Но это «надо бы». В реальности история отдельной семьи, как и история вообще, не знает сослагательного наклонения.

Свою роль могут сыграть и пол, и возраст работающих в коллективе людей. Я как-то в метро прочитал объявление «Приглашаем на работу женщин…». Вначале мне оно показалось смехотворным. Почему только женщин? Однако позже я подумал: что, если это обращение не случайно?

Я горячий противник того, чтобы приписывать существенную разницу в подходах к труду мужчинам и женщинам. И женщины бывают поверхностными и безалаберными, и мужчины усидчивыми и дотошными. Разница наблюдается у индивидов, и значительная, но от пола она не зависит. Вместе с тем, на поведенческом уровне есть немало вещей, которые затрудняют и даже исключают работу мужчин в женском коллективе, а женщин – в мужском.

Или возьмем возраст. Мой близкий родственник, имея два высших образования, в силу обстоятельств решил поработать у станка. Ему за шестьдесят. Взрослый, состоявшийся человек. Но оказалось, что его сотрудникам – под девяносто. И он среди них – мальчик. Эти Мафусаилы хотели сделать из него мальчика на побегушках, но он не позволил. Возникли обиды, недопонимание.

Вы скажете, что это экзотический пример возрастного неравенства. Но каждый может наблюдать, как руководитель формирует свою команду «под себя», в основном, из сверстников или тех, кто незначительно моложе. Таких проще понимать. Это люди одного поколения, что при установлении коммуникации весьма существенно.

А эргономика рабочего места? Разве она сегодня не существенна? – Возможно, не всегда и не для всех. Однако, чем локальнее, в прямом, территориальном смысле труд, чем определеннее выполняемые операции, тем важнее удобство, понятность и эффективность задействованных механизмов, если можно так выразиться, дружественность рабочего интерфейса.

Никому не нужны лишние движения, дополнительные приспособления, самодельные «костыли» и уж тем более недостаточная освещенность, резкие шумы и запахи, вибрация и т. д., что создает неудобства в работе и может причинить вред здоровью.

Современная наука постоянно придумывает способы оградить работника от всего этого. Конечно же, социограмма обязана учитывать и такие обстоятельства. Ведь конкретную работу выполняет конкретный человек в конкретных условиях. И здесь нет ничего несущественного.

Готов согласиться, что в описании социальных условий я многое упустил. Как говорится, всего не перечислишь. Так, например, мы не обсудили общественный или индивидуальный характер труда (работа осуществляется на отдельном изолированном участке или в составе группы), степень сплоченности профессиональной группы, зависимость от смежников, социальное значение получаемых результатов.

Все это крайне важно для человека. Он может быть эгоистом или альтруистом, коммуникабельным или нелюдимым, гибким или упертым, локальным или масштабным. Если в этих и иных характеристиках личности, с одной стороны, и труда, с другой, обнаружится несовпадение, то даже работа, по содержанию соответствующая индивидуальному складу ума и характера, превратится в ад.

Не мысля объять необъятное, я всего лишь хотел указать на то, как важно учитывать социальный контекст происходящего на рабочем месте. Уметь при этом отделять субъективное от объективного, временное и случайное от постоянного и закономерного.

Теперь поговорим о психограмме. В общем контексте профессии.