Нередко утверждается, что HCM и бизнес-стратегия тесно связаны друг с другом и что НСМ определяет как HR-, так и бизнес-стратегию.

• «Связывая правильные HR-практики и стратегический менеджмент с оценкой человеческого капитала, компании получают возможность принимать более информированные решения, которые позволят им обеспечить долгосрочный успех в бизнесе» (Скарборо и Элиас, 2002:17).

• «Если сотрудники HR могут продемонстрировать, что они способны сформулировать ценность персонала и определить его вклад в деятельность организации посредством установления связи между стратегией человеческого капитала и общей бизнес-стратегией, они не только докажут свою значимость, но и сыграют роль в совершенствовании управленческих практик» (Маноча, 2005:28).

• «НСМ особо подчеркивает связи и ценность, объединяющие стратегию, статистический анализ и ключевых партнеров – сотрудников, клиентов и инвесторов» (Донкин, 2005:3).

Вопрос в том, чтобы определить эту связь и понять, как она работает. Простое утверждение, что HCM формирует HR-стратегию, которая, в свою очередь, вырабатывает бизнес-стратегию, ничего не говорит нам о том, что происходит на практике. И было бы неосторожным утверждать только то, что все стратегические бизнес-планы, направленные на инновации, рост и ценовое лидерство / лидерство по издержкам, определяются тем, как их будут реализовывать сотрудники. Нельзя сказать, чтобы это было особенно глубоким или раскрывающим суть утверждением, и оно попадает в ту же категорию, что и дискредитировавшее себя клише «Наши люди – это наш главный капитал». Мы должны попытаться быть более конкретными, иначе мы просто будем продолжать заниматься чем-то – обучением, планированием кадрового резерва, управлением эффективностью, оплатой, связанной с качеством работы, – надеясь, но особо не рассчитывая на то, что это улучшит бизнес-показатели.

Один из способов конкретизации – оценка посредством HCM того, как влияют на производительность HR-практики. Это нужно, чтобы обосновать эти практики и повысить вероятность того, что они сработают. И будущее НСМ как процесса стратегического управления определяется именно в этом направлении.

Второй способ определения этой связи – более детальное исследование того, какое отношение имеют сотрудники к бизнес-стратегии и, наоборот, какова бизнес-подоплека HR-стратегии. Это можно сделать, проанализировав элементы бизнес-стратегии и движущие силы бизнеса и выбрав соответствующие формы деятельности HR и необходимые данные, которые может предоставить НСМ, как показано в табл. 11.1.

ТАБЛИЦА 11.1

Третий (и, пожалуй, самый продуктивный) способ установления связи HR с бизнес-стратегией – соотнесение HR-практик с бизнес-результатами для определения того, каким образом эти практики можно наиболее эффективно использовать для повышения производительности.