Анализ бизнес-модели – это необходимый этап ее модернизации. Он касается двух основных вопросов: 1) как организация создает ценность; 2) как она формирует уникальные ресурсы, активы или позиции, которые способствуют возникновению конкурентного преимущества. Он может включать анализ того, как производится ценность на каждом этапе цепочки ценности (цепочка ценности определяет стратегически релевантную деятельность компании и является основой ее главных функциональных возможностей).

Обобщенный подход к анализу бизнес-модели был предложен Джонсоном и др. (2008:52), он состоит из трех этапов: «Во-первых, это понимание того, что успех начинается там, где нет мыслей о бизнес-модели. Он начинается с мыслей о возможности удовлетворить клиента, которому требуется, чтобы работа была выполнена. Второй этап – черновая схема того, как компания удовлетворит эту потребность с выгодой для себя… Третий этап – сравнение этой модели с ныне действующей, чтобы определить, сколько изменений потребуется для того, чтобы осуществить эту возможность».

Они рекомендуют, чтобы анализ был направлен на четыре компонента бизнес-модели.

1. Выгодное предложение для клиента: это необходимость выяснения, что представляет собой ценность для клиента, а что нет в существующем предложении, оценки будущих потребностей клиента, а самое важное, потому что именно для этого и нужно обновление, – определение новых продуктов и услуг и усовершенствование существующих продуктов и услуг, которые ценятся клиентами.

2. Формула прибыльности: углубление понимания того, насколько хорошо работает существующая формула под каждым из четырех своих названий (модель получения доходов, структура стоимости, маржинальная модель и оборачиваемость ресурсов), и определение зон, требующих совершенствования.

3. Ключевые ресурсы: изучение каждого ресурса (люди, деньги, бренд, оборудование и т. д.) с целью определения степени их соответствия решаемым задачам и обеспечения конкурентоспособности организации в будущем.

4. Ключевые процессы: рассмотрение каждого ключевого управленческого и операционного процесса для оценки текущей и будущей эффективности.

За анализом следует разработка, но, как сказал Чесброу (2010:362), «разработка новой бизнес-модели требует креативности, проницательности, большого объема информации, касающейся конкуренции и поставщиков, и разумности». А Тис (2010:181) был уверен, что «модернизация бизнес-модели жизненно необходима и в то же время труднодостижима». Разработка – не простой процесс, но еще сложнее внедрение. Спарроу и др. (2010:15) утверждали: «Для того чтобы новые модели заработали, организация должна понимать, насколько важно их потенциальное влияние на управление людьми». В том, чтобы бизнес это осознал и предпринял какие-либо действия на основании этого осознания, ключевую роль играет HR.