Рассматривая подходы к формулированию HR-стратегии, необходимо подчеркнуть интерактивную (а не нелинейную) взаимосвязь между бизнес-стратегией и HRM, как это сделали Хендри и Петтигрю (1990). Они уделили особое внимание ограничениям избыточно рационалистичным моделям как стратегического, так и HR-планирования. Процесс, посредством которого реализуются стратегии, это не просто формально обозначенные HR-политики или письменные указания: реализация стратегии может выражаться в действиях менеджеров и других сотрудников. Поскольку действия вызывают реакции (принятие, конфронтацию, отрицание и т. п.), эти реакции также являются частью стратегического процесса. HR-стратегию необходимо рассматривать в качестве перспективы, а не строго соблюдаемой процедуры для планирования будущего. Это не исключает разработку стратегических планов, программирующих стратегию, в которую были введены конкретные инновации, но подчеркивает тот факт, что данные стратегические планы нельзя рассматривать как неизменяемые; по мере изменения обстоятельств стратегические планы должны перерабатываться. Минцберг (1987:66) не оставил сомнений в том, что стратегическое управление – это процесс обучения: «Формулирование и внедрение сливаются в единый процесс обучения, порождающий креативные стратегии».
Процесс разработки HR-стратегии может протекать по-разному – единого правильного пути не существует. Тайсон и Уитчер (1994:22) на основании проведенного ими в 30 известных компаниях исследования отмечали: «Процесс формирования HR-стратегии зачастую был не менее важен, чем содержание принятой в итоге стратегии. Утверждалось, что в процессе проработки стратегических вопросов и выявления сложностей рождались новые идеи и достигалось согласие по целям».
Они также заметили, что «различные подходы к формированию стратегии отражают различные пути управления изменениями и различные способы того, как можно добиться сотрудничества со стороны персонала в достижении бизнес-целей» (там же:24). Для разработки HR-стратегий процесс может быть не менее важен, чем их содержание.
Боксолл (1993) разработал следующие предложения по формулированию HR-стратегии:
• процесс формирования стратегии сложен, и излишне рационалистические модели, поддерживающие связи между стратегическим планированием и HR-планированием, не слишком помогают нам разобраться в нем;
• бизнес-стратегия может оказывать значительное влияние на HR-стратегию, но это лишь один из нескольких факторов;
• в группе факторов, определяющих форму HR-стратегии, заложен скрытый (если не явный) ряд исторических компромиссов и сделок всех заинтересованных сторон.
Необходимо также подчеркнуть, что согласованные и интегрированные HR-стратегии, скорее всего, будут разработаны тогда, когда команда топ-менеджеров понимает стратегические императивы, связанные с занятостью, развитием и вовлеченностью сотрудников, и действует в соответствии с ними. Этого добиться проще, если в команде топ-менеджеров есть HR-директор, играющий активную роль и вызывающий уважение.
Еще один жизненно важный принцип состоит в том, что эффективное внедрение HR-стратегии зависит от вовлеченности заинтересованных сторон – линейных менеджеров, персонала и их представителей – и привлечения их к процессу формирования стратегии. Особенно это важно для линейных менеджеров, которые непосредственно будут иметь дело с реализацией стратегии.
И наконец, как подчеркивал Граттон (1999), зачастую существует значительный разрыв между риторикой стратегического HRM и реальностью его влияния. Благие намерения зачастую могут быть с легкостью разрушены жесткими реалиями корпоративной жизни. Например, придется, возможно, отказаться от таких стратегических целей, как усиление приверженности за счет обеспечения большей безопасности и предложения обучения для повышения пригодности к трудоустройству, или по меньшей мере модифицировать их под воздействием краткосрочных требований к бизнесу, обусловленных финансовыми причинами.
Парселл (2001:74–75) назвал три основных направления в разработке стратегии – проектирующее, процессуальное и конфигурация.
Проектирующее направление предполагает обдумывание и «основывается на положении экономической рациональности». Оно прибегает скорее к количественным, нежели к качественным инструментам анализа, и фокусируется на возможностях и угрозах рынка. Внутри же компании имеют место «лишь администрирование или операционная деятельность».
Процессуальное направление использует несколько подходов и рассматривает то, как создаются стратегии и что влияет на их формирование. «Это в большей степени исследование того, что в действительности происходит, с объяснениями, исходящими из опыта, нежели дедуктивная теория» (Парселл, 2001). Парселл предполагает, что в основе проектирующего направления лежит идея, что «все возможно», тогда как процессуальное направление строится на концепции: «мало что можно сделать помимо того, чтобы плыть по течению». Рационалистический подход, выбранный проектирующей школой Парселла, в целом совпадает с классическим подходом к стратегии, и Портер (1985) с его концепциями конкурентного преимущества и цепочки ценности является типичным ее представителем. Процессуальное же направление Парселла – это постмодернистская версия стратегии, ярчайшим выразителем которой является Минцберг.
Направление конфигурации указывает на то, что, во-первых, стратегии меняются в зависимости от жизненного цикла организации, во-вторых, они должны определяться сектором организации и, в-третьих, касаться изменений и трансформации. Основное внимание здесь сосредоточено на стратегии реализации, и именно в этом, по мнению Парселла, человеческие ресурсы призваны сыграть важную роль.
В идеале создание HR-стратегии предполагает процесс, близкий к разработке бизнес-стратегии. HR-стратегия может как влиять на бизнес-стратегию, так и попадать под ее влияние. Спарроу и др. (2010:69–70) идут дальше: «В идеальной ситуации стратегия перестает существовать, остается бизнес-стратегия, и она будет связана с HR-процессом. Обе они теперь синонимичны, и HR встроен в бизнес-стратегию. У вас есть отдельная стратегия тогда, когда HR не действует на самом высоком уровне».
Процесс определения HR-стратегии включает в себя в качестве первого шага ответы на следующие вопросы, поставленные Беккером и др. (2001:41):
• Какие из стратегических целей / задач / результатов являются критическими, а не просто привлекательными?
• Каковы факторы, влияющие на производственные показатели для достижения каждой цели?
• Каким образом будет измеряться то, как мы продвигаемся к этим целям?
• Каковы препятствия на пути к данным целям?
• Как должны вести себя сотрудники, чтобы компания достигла целей?
• Как выполняется функция HR по обеспечению компании сотрудниками с необходимыми компетенциями и поведением для того, чтобы достичь целей?
• Если нет, то что необходимо изменить?
В исследовании, проведенном Райтом и др. (2004), были определены два подхода к формированию стратегии, которые может выбрать HR: «изнутри – вовне» и «извне – внутрь». Подход изнутри – вовне начинается со статус-кво HR-функции (с точки зрения навыков, процессов, технологий и т. д.), а затем пытается (с разной степенью успеха) определить связи с бизнесом (обычно фокусируясь на «человеческих вопросах»), попутно внося незначительные изменения в деятельность HR. Подход извне – внутрь начинается с клиента, конкурента и других вопросов, с которыми имеет дело бизнес. В таком случае HR-стратегия становится производной от этих трудностей и «дает реальные решения и действительно усиливает эффект» (там же: 37). Райт и др. отмечали, что «самой продвинутой формой соединения было “интеграционное” соединение, при котором руководители HR высшего звена были частью команды топ-менеджеров и, сидя за одним столом с ними, участвовали в разработке бизнес-стратегии» (там же: 37). Их рекомендации по выбору подхода извне – внутрь приведены ниже.
Ссылка на источник Применение подхода извне – внутрь к разработке HR-стратегии – Райт и др. (2004:45–46)
• Создать формальный процесс для включения линейных руководителей в разработку HR-стратегии.
• Иметь формальные механизмы для отслеживания событий, происходящих вне компании.
• Начать с предположения о том, что всего, что делает HR, не существует или это делается неправильно.
• Определить ключевые показатели как для бизнеса, так и для персонала, которые будут определять успех бизнеса, а затем последовательно их контролировать и передавать информацию о них всему HR-сообществу.
• Основываясь на проблемах и показателях бизнеса, разработать такую стратегию HR, которая будет способствовать максимальной эффективности достижения высоких нормативов.
• Помнить, что HR-стратегия – это процесс, а не документ, не оперативные меры, не событие. Любая стратегия является паттерном в потоке решений, и когда проблемы, обусловленные бизнесом или персоналом, меняются или возникают препятствия, то паттерн (стратегия) тоже должен меняться.
Однако в реальности HR-стратегии вытекают из бизнес-стратегий, над которыми довлеют продукт / рынок и финансовые соображения. Тем не менее HR и на этой стадии зарождения бизнес-стратегий может внести свой полезный и даже необходимый вклад, например, сосредоточившись на вопросах, связанных с ресурсами. Этот вклад может стать более значительным, если формирование стратегии – эмергентный или эволюционный процесс, – тогда стратегические проблемы HR будут решаться в процессе разработки и реализации корпоративной стратегии.
Процесс разработки HR-стратегий включает генерирование стратегических вариантов HRM, на основе которых делается стратегический выбор. Как было отмечено Капелли (1999:8), «выбор практик работодателем в значительной степени зависит от ряда факторов на организационном уровне, включая такие, как бизнес-стратегия и производственная стратегия, поддержка HR-политик и кооперативных трудовых отношений». Процесс разработки HR-стратегий включает выбор соответствующего подхода к генерированию вариантов стратегического HRM и затем осуществление подходящего стратегического выбора. Единственный верный путь вряд ли существует.
Выбор должен не только соотноситься с основными потребностями бизнеса и работающих в нем людей, но и предвидеть их. Он должен основываться на детальном анализе и исследовании, а не на благопожеланиях, и учитывать опыт и коллективное мнение высшего руководства компании относительно ее потребностей, при этом не упуская из виду потребности как линейных менеджеров, так и персонала в целом. Зарождающиеся стратегии должны учитывать проблемы внедрения, которые могут возникнуть в случае, если линейные менеджеры не привержены стратегии и/или им недостает навыков или времени для выполнения своих обязанностей, и обладать способностью выражаться в действенных программах. Необходимо рассмотреть воздействие на HR-политику пяти факторов, определенных Бароном и Крепсом (1999).
1. Внешнее окружение (социальное, политическое, юридическое и экономическое).
2. Персонал.
3. Корпоративная культура.
4. Стратегия организации.
5. Технология производства и организация работы.
Райт и др. (2004:40) отмечали, что базовый подход к разработке кадровой стратегии имеет сходство с любым процессом стратегического решения.
1. Исследование внешнего окружения компании.
2. Определение стратегических бизнес-вопросов, которые необходимо решить.
3. Решение кадровых вопросов, которые имеют первостепенную важность для успеха бизнеса.
4. Разработка стратегии урегулирования соответствующих вопросов, включая привязку значимых показателей к стратегии.
5. Информирование о стратегии.
Самое главное, что требуется принять во внимание при разработке HR-стратегии, – это вертикальное и горизонтальное соответствие.
Достижение вертикального соответствия – интеграция бизнес- и HR-стратегий
Райт и Снелл (1998) предположили, что поиск соответствия требует 1) знаний о навыках и поведении, необходимых для реализации стратегии, 2) компетентности о практиках HRM для выявления этих навыков и 3) поведенческих паттернов и способности быстро внедрить желаемую систему практик HRM.
Рассматривая вопросы интеграции HR- и бизнес-стратегий, необходимо помнить о том, что HR- и бизнес-вопросы оказывают влияние друг на друга, а затем, в свою очередь, влияют и на корпоративную стратегию, и на стратегии бизнес-подразделений. Также необходимо отметить, что при установлении таких связей нужно учитывать, что стратегии изменений должны быть увязаны с изменениями, происходящими как внутри организации, так и вне ее. Соответствие может существовать в какой-то момент времени, но при изменении обстоятельств оно может перестать действовать. Излишнее стремление к «соответствию» статус-кво может ограничить гибкость подхода, которая необходима в нестабильной обстановке. Это «временный» фактор в достижении соответствия, определенный Граттоном и др. (1999). Дополнительным фактором, затрудняющим достижение вертикального соответствия, является то, что стратегия не может быть определена достаточно четко – она может находиться на этапе зарождения или эволюции. Это означает, что HR-стратегии нечему соответствовать.
Достижение горизонтального соответствия (связывание)
Горизонтальное соответствие, или интеграция, достигается тогда, когда различные HR-стратегии согласуются и поддерживают друг друга. Этого можно достичь посредством процесса «связывания», как было описано в главе 3. Связывание производят, определив сначала соответствующие HR-практики, а затем оценив, каким образом отдельные элементы связки могут быть соединены таким образом, чтобы они стали взаимоукрепляющими и согласованными. Это может означать определение интегрирующих процессов и составление программ для развития данных практик, при этом особое внимание уделяется связям между ними.
Использование систем высокой эффективности, высокой вовлеченности и высокой приверженности, как было описано выше в этой главе, – интегрирующий процесс. Суть этих систем в том, что каждая из них состоит из набора дополняющих рабочих практик, которые разрабатываются и поддерживаются как единое целое.