HR-стратегии следует оценивать, сравнивая достижения с поставленными целями. В случаях, когда стратегия является эмергентной, в отличие от продуманной, это невозможно. В подобной ситуации их можно оценить только в соотношении с достижением организацией своих целей за счет привлечения сотрудников, насколько такая оценка вообще будет возможной. Как заметили Боксолл и Парселл (2003:28), «стратегия легче всего различима в поведении».

Продуманные стратегии, в случае если они включают стратегические цели и стратегические планы, в идеале могут быть оценены до той степени, в которой они:

• «свидетельствуют о реальной значимости для будущего компании» (Боксолл и Парселл, 2003:30);

• удовлетворяют потребности бизнеса и его сотрудников;

• основаны на подробном анализе и исследовании, а не просто измышлениях;

• могут быть преобразованы в требующие конкретных действий программы, предусматривающие реализацию требований и решение проблем;

• согласованы и интегрированы, состоять из компонентов, соответствующих друг другу и поддерживающих друг друга.

В жизни эти предписания порой труднореализуемы, но по крайней мере они являются точками прицеливания.

И наконец, даже продуманные стратегии, включающие подробный стратегический план, порой могут быть оценены только до той степени, до которой они соответствуют расширенным критериям, представленным главой домового треста, которого интервьюировал автор:

Хорошая стратегия – это та, благодаря которой люди действительно чувствуют, что их ценят. Она дает им знания об организации и помогает понять свое место как группы, как команды и лично каждого из них. Она должна показывать им, каким образом то, что они делают совместно или по отдельности, вписывается в эту стратегию. Важно и то, что она должна определять, как людей будут награждать за их труд и как они смогут развиваться и расти в этой организации.