Продуманные HR-стратегии служат руководящими принципами для планирования и внедрения. Можно выделить три их вида: 1) обобщенное заявление о намерениях под различными заголовками; 2) общие HR-стратегии, касающиеся высокой эффективности работы, управления высокой приверженностью или высокой вовлеченностью и 3) специфические стратегии, относящиеся к различным аспектам управления человеческими ресурсами, таким как управление талантами, обучение и развитие и вознаграждение.
HR-стратегия может попросту состоять из заявления о намерениях, закладывающего принципы разработки более конкретных стратегических планов в отдельных зонах HR.
Минцберг (1987) называл такой подход «стратегией зонтика», где высшее руководство определяет ведущие руководящие принципы, оставляя разработку деталей нижестоящим сотрудникам.
Проведенное Армстронгом и Бароном (2002) исследование, спонсором которого стал Дипломированный институт персонала и кадрового развития, выявило удивительное совпадение целей стратегий участвовавших в исследовании организаций – в изменении ценностей, поведения и отношения. Однако пути достижения этих целей были самыми разными.
Исследованием создания стратегии в ряде американских компаний, проведенное Райтом и др. (2004:43), было установлено: «Похоже, что ключевыми компонентами HR-стратегий являются создание культуры эффективной работы, развитие лидерских способностей, привлечение и удержание лучших сотрудников и предоставление современных HR-систем, процессов и услуг». Ниже будут приведены примеры общих стратегических заявлений о намерениях некоторых британских компаний.
«Эгон»
Интегрированный HR-подход имеет целью сделать так, чтобы с какой бы стороны персонал ни рассматривал элементы управления системой оплаты, эффективности, построения карьеры и вознаграждений, они были бы последовательны и связаны.
«Эн Джи Бэйли»
Описанная Маршем и Свини (2010:97)«модель интегрированной структуры», названная так в строительной компании «Эн Джи Бэйли,» в качестве первого элемента имела «атмосферу, которая требовала вмешательств в трех основных областях – поведении, культуре, а также знаниях, навыках и компетентности».
«Би энд Кью»
• Усилить преданность сотрудников и свести к минимуму отток лучших кадров из «Би энд Кью».
• Завоевать позицию одного из лучших работодателей в Великобритании.
«Эгг»
«Основным фактором, влияющим на HR-стратегию, была необходимость привлекать, поддерживать и удерживать правильных людей, необходимых для этого. Целью было внедрение системы, дополняющей бизнес и отражающей наше отношение к клиентам, – такое же, как и к нашим людям. То, что мы готовы сделать для наших клиентов, мы готовы сделать и для наших людей. Мы хотели воздействовать на культуру, на то, как люди ведут бизнес» (HR-директор).
ClaxoSmithKline (CSK)
Мы хотим, чтобы в CSK лучшие люди работали наилучшим образом.
Страховая компания
«Без наших людей мы просто ничего не сможем. Нами движет необходимость решать проблемы людей для того, чтобы осуществить нашу стратегию. В большей степени именно люди создают и реализуют стратегию от лица нашей организации. Мы ставим людей во главе нашего стратегического мыслительного процесса. Если у нас будут правильные люди, правильные мысли, необходимая квалификация и тип культуры, тогда мы сможем осуществить нашу стратегию. По-другому ничего не получится» (президент компании).
«Лэндс Энд»
Позиция компании основывается на том принципе, что персонал, который получает удовольствие от работы, который поддерживают и развивают, который чувствует удовлетворение и уважение, предоставит клиентам самое лучшее обслуживание.
Местный орган управления
Как выразился глава одного из городских советов, их HR-стратегия состоит в том, чтобы «все силы направить на эффективность организации, ее направленность и на то, как она справляется со своей работой; у нас есть приверженность к людям, вера в них и уважение к ним, и я думаю, что это очень важные факторы».
Предприятие коммунальной службы
«Единственная стратегия, которая вам нужна, – это ощутимо выраженные ценности и их реализация… если у вас все в порядке с HR-ценностями, то обо всем остальном можно не беспокоиться» (управляющий директор).
Производственная компания
«Наша HR-стратегия направлена на стимуляцию широкоформатных изменений и в конечном счете на достижение конкурентного преимущества с помощью наших сотрудников. В той отрасли, где у вас есть шустрые последователи, выигрывает тот, кто быстрее всех учится».
Группа розничных магазинов
«Самое сложное для нас – это способность сохранить конкурентное преимущество и сделать все необходимое, чтобы привлечь высококвалифицированных сотрудников. Самое главное, что отличает одну компанию от другой, – это люди, и я думаю, люди часто забывают, что они являются самым важным ресурсом. Деньги заполучить легко, в отличие от хороших людей. Все, что мы делаем с точки зрения обучения и кадрового планирования, непосредственно связано с усовершенствованием нашего бизнеса».
Во вторую категорию HR-стратегий входит продуманное использование универсальных подходов к управлению человеческими ресурсами, такие как управление эффективностью, повышение вовлеченности и повышение приверженности, которые описаны ниже. Местами эти подходы пересекаются, особенно последние два.
Управление эффективностью
Управление эффективностью нацелено на то, чтобы влиять на результативность работы организации через ее сотрудников в таких областях, как производительность, качество и уровень обслуживания клиентов, рост, прибыль и, наконец, повышение акционерной стоимости. Для достижения всего этого требуются жесткие процедуры отбора персонала, содержательное и отвечающее потребностям обучение и расширение деятельности по развитию менеджеров, мотивирующая система оплаты труда и процессы управления эффективностью. Объединенные вместе, эти практики часто называют высокопроизводительными рабочими системами (high performance work systems – HPWS). Этот термин используется чаще, чем повышение вовлеченности или повышение приверженности. Стратегии высокопроизводительных рабочих систем будут более подробно рассмотрены в главе 10.
Повышение вовлеченности
Практики управления вовлеченностью были описаны Вудом (2010) следующим образом:
Ссылка на источник Определение управления вовлеченностью – Вуд (2010:410)
Управление вовлеченностью включает прежде всего такие практики, как работа в команде, гибкие должностные обязанности, система фиксации идей, обеспечивающая более гибкий подход, проактивность и сотрудничество, а затем практики, которые дают работникам возможности для приобретения навыков и знаний, необходимых для того, чтобы они были способны работать вовлеченно. Это подразумевает интенсивное обучение, направленное на укрепление командной работы, обеспечение функциональной гибкости и возможности свободно делиться информацией, особенно касающейся экономики и рынка, на котором присутствует данный бизнес.
Практики, входящие в систему управления вовлеченностью, порой выходят за рамки этого исходного понятия и включают практики повышения эффективности. Так, по определению Бенсона и др. (2006:519), «рабочие практики повышения вовлеченности – это специфический набор HR-практик, направленных на принятие сотрудниками решений, их возможности, доступ к информации, обучение и материальное стимулирование». Как отмечалось выше, практики повышения эффективности обычно включают необходимое обучение и прогрессивные системы оплаты. Санг и Эштон (2005) рассматривали практики повышения вовлеченности как одну из трех составляющих высокоэффективной рабочей системы (остальные две – это HR-практики и вознаграждение и практики повышения приверженности).
То, каким образом повышение вовлеченности дает эффект, было описано Гестом (1997). Он предположил, что приверженность и гибкость, которые становятся результатом вовлеченной деятельности, влекут за собой изменение поведения сотрудников. Демонстрируя высокий уровень мотивации, приверженности и гражданское организационное поведение, такие сотрудники работают более эффективно, что приводит к снижению абсентеизма и текучести кадров, повышению производительности и качества.
Повышение приверженности
Одной из определяющих характеристик понятия HRM является акцент, который делается на взаимность, – усиление взаимной приверженности (Уолтон, 1985). Управление приверженностью было описано Вудом (1996:41) как «форма управления, которая ориентируется на выявление приверженности таким образом, чтобы сотрудники регулировали свое поведение более самостоятельно и оно бы в меньшей степени определялось внешним давлением и санкциями, а отношения в организации основывались на высокой степени доверия».
Подходы к повышению приверженности были описаны Биром и др. (1984) и Уолтоном (1985), это:
• развитие карьерных лестниц с упором на обучаемость и приверженность как характеристик, обладающих особой ценностью на всех уровнях организации;
• высокий уровень функциональной гибкости и отказ от потенциально жестких должностных инструкций;
• сокращение иерархий и отклонение статусных различий;
• опора на командную структуру для распространения информации (командные брифинги), структурирования работы (командная работа) и решения проблем (кружки качества).
СТРАТЕГИЯ ДАЕТ УСТОЙЧИВОЕ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО, КОТОРОЕ ПОМОГАЕТ ДОСТИЧЬ ВЫСОКИХ ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ.
Вуд и Албаниз (1995) добавили к этому списку:
• профиль должности, который менеджмент создает сознательно, чтобы работа приносила высокий уровень внутреннего удовлетворения;
• политика необязательных временных увольнений или сокращений и гарантия постоянной занятости с возможным привлечением временных работников для смягчения колебаний потребностей в кадрах;
• новые формы ассесмента и систем оплаты труда, более конкретно – система оплаты в соответствии с заслугами и участием в прибыли;
• высокая степень вовлеченности сотрудников в управление качеством.
Конкретные HR-стратегии определяют намерения организации в самых разных областях.
• Управление человеческим капиталом – получение, анализ и составление отчетов по данным, которые указывают направление принятия эффективных стратегических и операционных решений в сфере управления кадрами.
• Социальная корпоративная ответственность – приверженность идеям этичного ведения бизнеса с целью положительного воздействия на общество и окружающую среду.
• Профиль и развитие организации – проектирование и модификации организационной структуры, а также планирование и внедрение программ, составленных таким образом, чтобы увеличивать эффективность, с которой организация работает и реагирует на изменения.
• Вовлеченность – разработка и внедрение политик, направленных на повышение вовлеченности сотрудников в работу и преданности организации.
• Управление знаниями – создание, приобретение, фиксация, передача и применение знаний, способствующих обучению и повышению производительности.
• Подбор персонала – привлечение и удержание высококвалифицированных сотрудников.
• Управление талантами – способы гарантии организации, что талантливый человек обязательно достигнет успеха.
• Обучение и развитие – создание атмосферы, способствующей обучению и развитию сотрудников.
• Вознаграждение – определение того, что организация хочет сделать в долгосрочной перспективе для разработки и внедрения политики вознаграждения и процессов, которые будут способствовать достижению бизнес-целей и удовлетворению требований заинтересованных сторон.
• Отношения в коллективе – формулирование намерений организации, касающихся того, что должно быть сделано и что необходимо изменить в тех способах, посредством которых организация управляет отношениями с сотрудниками и их профсоюзами.
Эти стратегии могут развиваться по отдельности, но предпочтительно, чтобы использовалась HR-стратегия, включающая конкретные, четко сформулированные планы по созданию «связанных» HR-практик и развитию согласованной HR-системы.
Ниже мы приводим примеры конкретных HR-стратегий.
• Внедрение стратегии вознаграждений сотрудников Детского общества с целью поддержания корпоративного плана и обеспечение набора удержания и мотивации персонала для достижения бизнес-целей Общества.
• Управление развитием информационной системы HR для повышения продуктивности административных процессов.
• Введение усовершенствованных процессов управления эффективностью для менеджеров и сотрудников Общества.
• Реализация обучающих программ и программ развития, поддерживающих бизнес-цели Общества и повышение качества работы с детьми и молодежью.
Диаджио
Можно отметить три основных направления в организационной и кадровой стратегии компании.
1. Вознаграждение и признание: использовать программы вознаграждения и признания для создания выдающейся команды и индивидуального вклада каждого в повышение эффективности.
2. Управление талантами: усиливать привлечение, удержание и профессиональный рост сформировавшегося кадрового пула разнородных талантливых кадров.
3. Эффективность организации: следить за тем, чтобы бизнес был способен адаптировать свою организацию, максимально увеличивая тот вклад, который сотрудники вносят в достижение целей по эффективности.
Это задает направление развитию потенциала компании, операционной производительности и эффективности, а также схемам вознаграждения. В основе лежит понимание того, что кадровая стратегия создается не просто для того, чтобы ее использовал HR, скорее она является ответственностью всей организации, отсюда и название – «организационная и кадровая стратегия».
Правительственное учреждение
Ключевыми компонентами стратегии являются:
• инвестирование в людей – повышение уровня интеллектуального капитала;
• управление эффективностью – интеграция ценностей HR-стратегии в процессы управления эффективностью и обеспечение кратких отзывов, отражающих, насколько люди опираются в работе на эти ценности;
• профиль должности – ключевой компонент, касающийся структуры должностей и того, как они соотносятся с бизнесом в целом;
• система вознаграждений – разработка стратегий вознаграждения с учетом того, что это – бизнес, требующий форсированного продвижения.
Учреждения высшего образования (Совет по финансированию высшего образования)
1. Целенаправленно работать с вопросами набора и удержания кадров экономически эффективными способами.
2. Соответствовать конкретным задачам в области развития персонала и целей обучения не только для того, чтобы удовлетворять текущие потребности сотрудников, но и для того, чтобы подготовить их к изменениям в будущем, таким как использование новейших технологий в обучении. Сюда же включается развитие менеджеров.
3. Разрабатывать цели равных возможностей с программами внедрения эффективных практик в учреждении. Это включает обеспечение равной оплаты труда равной ценности, использование оценки работы, общей для всего учреждения. Здесь может проводиться коллективная работа как на региональном, так и на национальном уровне.
4. Регулярно пересматривать кадровые потребности, отражающие изменения в рыночных требованиях и технологии. Пересмотр должен включать как общие цифры, так и соотношение различных кадровых категорий.
5. Ежегодно проводить аттестацию всего персонала на основании открытых и объективных критериев с вознаграждением, связанным с результатами работы сотрудников, включая там, где это уместно, их вклад в командную работу.
6. Предпринимать действия, направленные на преодоление проблем с низкой производительностью.
Орган местной власти
Организация ориентирована на высокое качество. Стратегия делится на восемь направлений: отношения сотрудников, набор и удержание, обучение, управление эффективностью, оплата и компенсации, охрана труда и здоровья, контроль присутствия на рабочем месте и равные возможности.