Основная стратегическая задача, которую решает HRM в многонациональных компаниях, – необходимость противостоять «сложному культурному, географическому и конституционному давлению» (Спарроу и Браун, 2007:187). Они вынуждены «придать новый импульс способности определенных функций действовать в мировых масштабах» (там же: 188). Специфические проблемы, с которыми сталкивается международный HRM в отличие от внутреннего, – это влияние глобализации, воздействие культурных различий и разнообразия условий окружающей среды, степени централизации или децентрализации деятельности, а также уровня отличия политик и практик HRM (сближение и отклонение). Две последние концепции играют особую роль в процессе создания международных стратегий HR.
Глобализация – процесс международной экономической интеграции на глобальных рынках. Он включает развитие отдельных международных рынков товаров или услуг, сопровождаемое ускоренным ростом мировой торговли. Любая компания, имеющая экономические интересы или занимающаяся деятельностью в нескольких странах, является глобальной. Это подразумевает ряд проблем, не возникающих тогда, когда деятельность компании ограничена пределами одной страны. Как сказал Ульрих (1998:126), «глобализация требует от организации передвижения людей, идей, продуктов и информации по всему миру так, чтобы они соответствовали локальным потребностям».
Ссылка на источник Различия между международным и глобальным HRM – Брюстер и др. (2005:996)
Традиционно международный HR обеспечивал управление международным персоналом, к которому относятся сотрудники, занимающие высокие иерархические должности, иностранные сотрудники, часто переезжающие из одного места в другое, сотрудники, представляющие разные культуры, и специалисты, задействованные в кросскультурной передаче знаний. Глобальный HRM работает не только с этим. Он осуществляет свою деятельность, применяя наборы глобальных правил вне зависимости от того, где он это делает.
Бартлетт и Гошал (1991) утверждали, что основной проблемой для многонациональных компаний была необходимость управлять эффективностью в глобальных масштабах и гибкостью многонациональных коллективов. Им приходилось управлять рисками и использовать возможности, возникающие на почве этнокультурных различий, а также нестабильностью условий в глобальных масштабах.
Брюстер и Спарроу (2007:48), в течение ряда лет проводившие исследование, утверждали, что сущность международного HRM быстро меняется и среди крупных международных организаций «…эти изменения способствовали созданию совершенно нового подхода к управлению международными человеческими ресурсами, который мы назвали “глобализированным HRM”. Тогда как международный HRM в основном действует таким же образом, как и локальный, но более широкомасштабно, глобализированный HRM прибегает к использованию новых технологий для того, чтобы управлять персоналом по всему миру таким же образом, как это принято было в своей стране».
Управляя бизнесом глобально, необходимо принимать во внимание различия, обусловленные местными условиями. Как описывали Герхарт и Фанг (2005:971), сюда включаются «различия в централизации рынков, учреждений, регулирования, коллективных переговоров и особенностей трудовых ресурсов». Например, в Западной Европе практика коллективных переговоров распространена шире, чем в США, Канаде и Японии. Существование рабочих советов предусмотрено законодательством в западноевропейских странах, таких как Германия, но не в Японии или США. В Китае, Восточной Европе и Мексике стоимость рабочей силы значительно ниже, чем в Западной Европе, Японии и США.
Необходимо также принимать во внимание культурные различия. Хилтроп (1995) отмечал следующие сферы деятельности HR, на которые может оказывать влияние национальная культура:
• решение о том, что собой представляет эффективный менеджер;
• предоставление обратной связи при личной встрече;
• готовность принимать международные назначения;
• системы оплаты и различные представления о социальной справедливости;
• подходы к организационной структуре и стратегической динамике.
Важность культурных различий была хорошо описана Хофстеде (1980, 1991). Он утверждал, что «организации связаны культурой» (1980:372). Используя данные со всего мира по сотрудникам IBM, он определил четыре культурные национальные характеристики: избегание неопределенности, маскулинность / фемининность, дистанция власти и индивидуализм / коллективизм. Одним из выводов, к которым пришел Хофстеде, был тот, что внутринациональные культурные ценности более схожи между собой, чем индивидуальные ценности отдельных представителей разных наций. Эту идею развивали и другие авторы, такие как Адлер (2002), который утверждал, что исследование Хофстеде объяснило 50 % разницы в отношении и поведении работников в разных странах. Но с этим утверждением не согласились Герхарт и Фанг (2005). Они подробно проанализировали выводы Хофстеде и установили, что на индивидуальном уровне в различиях между представителями разных стран всего от 2 до 4 % можно было объяснить национальными особенностями, и поэтому «нельзя интерпретировать исследование Хофстеде таким образом, что национальной культурой объясняется 50 % различий в поведении» (там же: 977). На основании данных, полученных Хофстеде, они пришли к заключению, что культурные различия более заметны между организациями, нежели между странами. С их точки зрения, культурные различия между странами, хотя и были реальными, явно переоценивались и теряют свою яркость на фоне других уникальных национальных характеристик, когда речь идет об эффективности HR-практик. При этом они согласились с тем, что культурные различия могут играть решающую роль и интенсивность различий национальной культуры не только может, но и приводит к провалу бизнеса (наравне с карьерными неудачами отдельных менеджеров).
На основании исследования, проведенного в 30 многонациональных компаниях, Стайлз (2007:37) сообщал, что «при том, что национальные культурные различия не были незначительными, они все же были мельче, чем мы себе представляли, организационная культура оказывала на HR-практику более серьезное влияние». Из этого исследования был сделан следующий вывод: «Думать, что существует единственный хороший способ управлять человеческими ресурсами, неправильно, это упрощенческий подход, но вариации и контекстуализация HR, во всяком случае для тех компаний, которые входили в наше исследование, мало зависят от национальной культуры» (там же: 41).
Как заявлял Пучик (2007:201), «многие компании, участвующие в глобальной конференции, имеют противоречивые стратегии. Для того чтобы выжить и процветать в новых условиях глобальной конкуренции, компаниям необходимо опираться на региональную и глобальную интеграцию, чтобы сокращать расходы и работать более эффективно, в то же время соответствуя местным требованиям, повышая признание местных клиентов, гибкость и скорость работы». На основе проведенного им исследования Пучик (2007:201) выделил три стратегических подхода к этому вопросу.
1. Меганациональная стратегия, означающая, что вся компания работает централизованно. Универсальные возможности сосредоточены в родительской компании, а международные отделения используются как каналы поставки продуктов или услуг, обеспечивающие мировой рынок. Действует жесткий централизованный контроль стратегических решений, ресурсов и информации. В результате конкурентоспособность меганациональной компании проявляется в глобальной интеграции, что повышает ее рентабельность. Однако способность компании реагировать на изменения в локальных условиях остается ограниченной, а ее деятельность в международном масштабе может потерять гибкость и бюрократизироваться.
2. Транснациональная стратегия, делающая акцент на локальных различиях путем децентрализации деятельности, передачи полномочий дочерним фирмам и локальным подразделениям ради сближения с клиентами, создания обостренного чувства локальной ответственности, поддержания новаторских идей и предпринимательского духа на местах. Однако это может привести к неспособности конкурировать в глобальных масштабах с полностью интегрированными конкурентами, снижению скорости реакции на изменения, неспособности пользоваться преимуществами объединенных ресурсов, включая знания и экспертный потенциал менеджмента. Децентрализованные компании, решая эти проблемы, склоняются к централизации и бюрократизации, теряют динамичность и способность удерживать хороших сотрудников и вновь возвращаются к модели централизации.
3. Двойная централизованная / децентрализованная стратегия, которая пытается использовать преимущества обоих подходов. Компании, выбирающие двойную стратегию, признают, что децентрализация (локальная автономия) и централизация (глобальная интеграция) не вступают в противоречие, а создают двойственность. Они пытаются извлечь максимум пользы из обоих подходов, для того чтобы достичь высокой степени интеграции, сохраняя при этом способность реагировать на локальные условия. Это может выражаться в том, что компания следует известному девизу «Думать глобально, действовать локально», получая при этом выгоды с двух сторон. Но реализовывать такую стратегию сложно. Для этого нужны менеджеры, обладающие тем, что Пучик называет «глобальным мировоззрением», которые умеют действовать с учетом глобального характера компании и способны сконцентрироваться как на международных стратегиях, так и на необходимости поддерживать инициативу на местах и допускать известную долю локальной автономии в глобальных рамках.
Согласно Брюстеру и др. (2002), эффективность глобального HRM определяется способностью организации установить степень, до которой возможно использование одних и тех же практик по всему миру или степень возможности адаптировать их к местным условиям. Это стратегическое решение, являющееся одним из аспектов выбора, совершаемого компанией в пользу либо централизации, либо децентрализации, как было описано выше. Перед любой международной компанией стоит дилемма в виде достижения баланса между локальной автономией и международной однородностью. Компания должна решить, какова будет степень «сближения» HR-политик в международном масштабе, чтобы они в целом не отличались друг от друга, или какова будет степень «расхождения», чтобы они могли быть дифференцированными в ответ на местные требования.
Ссылка на источник Проблемы сближения и отклонения – Перкинс и Шортленд (2006:33)
На стратегический выбор, касающийся трудовых отношений, могут в первую очередь оказывать влияние ценности «страны базирования» и принятые в ней практики. Но те, кто осуществляет деятельность в одной или ряде стран своего присутствия сталкиваются с проблемой необходимости трансплантации «этноцентрических» принципов, обосновывающих сопутствующие политики и практики, используемые во взаимодействии с локальными менеджерами, другими сотрудниками и внешними представителями.
Брюстер (2004) убежден, что сближение может возрастать под влиянием воздействия рынков, значимости издержек, необходимости обеспечения качества и уровня производительности, возникновения теории транзакционных издержек, роста количества кадрового состава, представляющего разные страны, но имеющего схожие взгляды, и сопоставления «лучших практик». Стайл (2007) отмечал, что использование одних и тех же практик в разных странах может быть вполне оправданно: «Организации находятся в поиске того, что может сработать, а у HR в международных компаниях выбор сводится к нескольким общепринятым практикам, которые, как считается, способствуют поддержанию эффективности на высоком уровне». Брюстер и др. (2005) считают, что некоторые части HR-системы могут сближаться, тогда как другие могут отклоняться. Но выбор есть. Факторы, влияющие на этот выбор, включают ограничение функционирования отделения на локальном уровне, степень влияния местных правил, а также степень доступа к финансовым, управленческим, техническим и человеческим ресурсам родительской компании. Еще одним фактором является то, что некоторые международные компании гораздо более склонны к централизации контроля, какими бы ни были местные условия.
Спарроу и Браун (2007:170) определили три типа подхода к глобальной HR-стратегии.
1. Оптовый перенос всех HRM-политик и практик, успешно работающих в родительской компании в филиалы.
2. Создание HR-систем, максимально адаптированных к местному контексту и условиям.
3. Распространение лучших практик, где бы они ни были найдены, по всем филиалам организации.
КОМПАНИИ ДОСТИГАЮТ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ЗА СЧЕТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ, А НЕ ЗА СЧЕТ HR-ПРАКТИК.