Бартлетт и Гошал (1991) отталкивались от следующих основополагающих принципов, управляющих подходом к стратегическому международному HRM:

Ссылка на источник Основополагающие принципы SIHRM – Бартлетт и Гошал (1991:59)

Уравновешивание потребностей в контроле и автономии и поддержание необходимого баланса играют решающую роль для достижения успеха международного предприятия в том, чтобы быть конкурентоспособным в мировом масштабе, гибким и способным создать такую организацию, в которой есть условия для обучения и передачи знаний.

Стратегический менеджмент всегда имеет дело с выбором, и это особенно характерно для международного стратегического менеджмента. Фундаментальный стратегический выбор касается степени централизации / децентрализации и сближения / отклонения. Существует и выбор того, как следовать рекомендации Спарроу и Брауна (2007:173), что «именно использование возможностей организации в мировом масштабе и дает международным компаниям конкурентное преимущество». Международные компании должны делать стратегический выбор в поиске и развитии одаренных менеджеров, умеющих мыслить глобально, и в том, как максимально можно использовать имеющиеся компетенции, распространяя знания на все отделения с целью «укрепления способности организации приобретать и использовать свои ресурсы знаний» (Спарроу и Браун, 2007:178).

При помощи анализа, сделанного Брюстером и др. (2005:949), было вычленено три процесса, составляющих глобальный HRM: 1) брендинг менеджмента и работодателя; 2) глобальное руководство посредством международных полномочий; 3) управление международными кадровыми ресурсами и оценка вклада HR. Они обнаружили, что такие организации, как «Роллс-Ройс», организовали центры качества, функционирующие по всему миру. Они отметили, что специалисты-глобалисты HR выступают в качестве хранителей культуры, используя глобальные ценности и системы.

Исследованием, проведенным Глобальным исследовательским HR-альянсом (Стайлз, 2007), было установлено, что глобальные HR-политики и практики были широко распространены в таких сферах, как глобальные стандарты эффективности, использование общих процессов оценки, общие подходы к системе вознаграждения, развитие менеджеров высшего звена, применение моделей компетенций и общих критериев управления эффективностью.

В целом в исследовании было отмечено, что в то время как глобальная HR-политика в таких областях, как управление талантами, управление эффективностью и вознаграждение, может разрабатываться, передаваться и поддерживаться посредством центров качества, зачастую через глобальный нетворкинг, локальному менеджменту предоставляется значительная степень свободы в выборе собственных практик, соответствующих локальному контексту в той мере, в какой они соответствуют глобальной политике организации.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

Определение международного стратегического управления человеческими ресурсами (SIHRM)

SIHRM – это процесс планирования того, как многонациональные компании могут максимально эффективно разрабатывать и внедрять политики и практики управления людьми в международном масштабе.

Цели SIHRM

Способствовать разработке и внедрению таких HR-стратегий, политик и практик, которые помогут предприятию безубыточно работать в разных странах и создадут возможность каждому подразделению эффективно функционировать в рамках существующего контекста.

Задачи, стоящие перед SIHRM

Основная стратегическая задача, которую решает HRM в многонациональных компаниях, – это необходимость противостоять «сложному культурному, географическому и конституционному давлению» (Спарроу и Браун, 2007:187). Они вынуждены «придать новый импульс способности определенных функций действовать в мировых масштабах» (там же: 188). Специфические проблемы, с которыми сталкивается международный HRM в отличие от внутреннего, – это влияние глобализации, воздействие культурных различий и разнообразия условий окружающей среды, степени централизации или децентрализации деятельности, а также уровня отличия политик и практик HRM (сближение и отклонение). Две последних концепции играют особую роль в процессе создания международных стратегий HR.

Подходы к стратегическому HRM

Стратегический менеджмент всегда имеет дело с выбором, и это особенно характерно для международного стратегического менеджмента. Фундаментальный стратегический выбор касается степени централизации / децентрализации и сближения / отклонения. Существует и выбор того, как следовать рекомендации Спарроу и Брауна (2007:173), что «именно использование возможностей организации в мировом масштабе и дает международным компаниям конкурентное преимущество». Международные компании должны делать стратегический выбор в поиске и развитии одаренных менеджеров, умеющих мыслить глобально, и в том, как максимально можно использовать имеющиеся компетенции, распространяя знания на все отделения.

В то время как глобальная HR-политика в таких областях, как управление талантами, управление эффективностью и вознаграждением, может разрабатываться, передаваться и поддерживаться посредством центров качества, зачастую через глобальный нетворкинг, локальному менеджменту предоставляется значительная степень свободы в выборе собственных практик, соответствующих локальному контексту в той мере, в какой они соответствуют глобальной политике организации.