В широком смысле стратегическое управление человеческими ресурсами связано с людьми, с тем, каким представляется высшему руководству компании ее будущее, и той миссией, которую они должны для этого выполнить. HR-стратегии, так же как и стратегии других подразделений компании, нужны для того, чтобы способствовать реализации ее видения и миссии и достижению ее целей.
HR-директор «Мерсия Системс» так прокомментировал видение и стратегию: «Прежде всего организация должна понимать, куда она движется. Поэтому ей необходимо видение. Она должна понимать, для чего она существует и кто ее клиенты. Это ведет к развитию стратегий и, в свою очередь, к созданию планов действий. Эти планы охватывают три направления – системы, процессы и люди».
Один из директоров подразделений компании высказался о значении видения и чувстве цели или миссии следующим образом:
Я бы назвал все это одним словом – видение. Если вы способны создать видение и транслировать его людям, то можете высвободить колоссальный поток энергии… Коммуникация и видение означают образование и обучение, а я один из тех операционистов, кто верит в то, что, сколько бы вы сейчас ни тратили на образование и обучение, начинайте тратить в два раза больше.
Больше всего влияет на достижение успеха ясное понимание цели и определение того, куда вы хотите прийти. И если у вас нет отличной команды с единым четким пониманием цели и направления, то транслировать их всем остальным сотрудникам будет трудно.
Управляющий директор «Велланд Уотер» отметил: «Рассматривая видение нашей компании, мы говорим: “Каким образом мы можем максимально увеличить тот вклад, который наши люди вносят в реализацию этого видения?”»
HR-стратегия может решать вопросы, связанные со структурой, работой в команде, эффективностью, качеством и заботой о клиенте.
Структура
Управляющий директор «ЭйБиСи Дистрибьюшн» сказал: «Я не вижу никакой разницы между HR-стратегией и бизнес-стратегией организации, потому что мы развиваем организацию, отражая направление, в котором движется наш бизнес».
Как отметил управляющий директор «Мегасторс», «вы не сможете максимально расширить возможности своего бизнеса, если у вас не будет правильной управленческой структуры, которая создает их».
Работа в команде
В «Мерсия Системс» для того, чтобы подготовить почву для укрепления работы в команде, в течение двух-трех лет была разрушена традиционная иерархическая система. На производстве и в проектировании теперь не более трех ступеней между рядовыми сотрудниками и директором. В 80 % проектировочных команд остались только две ступени – менеджер команды и проектирующий менеджер. Есть уверенность в том, что эти изменения имели далеко идущие последствия и сказались на гибкости и эффективности работы, а также внесли значительный вклад в улучшение координации между проектированием и производством.
Эффективность
Стратегия эффективности основана на анализе критических факторов успеха и уровня эффективности, которые были достигнуты благодаря ей. Затем можно согласовать то, что планируется сделать для повышения эффективности с помощью обучения, развития, реорганизации, развития эффективных процессов управления, реорганизации бизнес-процессов, то есть попросту «оптимизации затрат бизнеса».
А вот как работает стратегия оптимизации затрат в одном из ключевых подразделений «ЭйБиСи Дистрибьюшн», по словам управляющего директора:
Мы знаем, что в предстоящие три года мы должны будем оптимизировать затраты нашего бизнеса на 10 млн фунтов стерлингов. Поэтому наш HR-директор садится с руководителем подразделения и они определяют, на чем именно нужно сосредоточиться. Это может быть повышение производительности, изменение каких-то рабочих практик, это может быть необходимость удостовериться в том, что у нас нет никаких отклонений в снабжении с точки зрения платежей, это может быть отказ от перерывов на чай. Согласовывается стратегия на три года, ставятся цели и затем по ним ведется работа.
Принцип, который используется в Лоамширском совете, был описан HR-директором следующим образом: «У нас есть общая стратегия измерения и управления эффективностью, на основе которой сложилась наша система оценки работы, которая отлично сработала… Мы потратили немало времени на то, чтобы люди поняли, что это процесс развития, что это не просто оценка их компетенций, но также способность организации достичь того, чего она хочет достичь».
Стратегия повышения эффективности в «Мегасторсе» включает использование системы управления эффективностью, которая была введена, по словам HR-директора, «потому что у нас не было никакого механизма, чтобы управлять бизнесом посредством наших сотрудников». Далее он добавил: «Этим процессом целиком владеют линейные менеджеры. Это не HR-система, это система, используемая линейным менеджментом, чтобы управлять бизнесом».
HR-директор «Мегасторса» так прокомментировал стратегии эффективности:
Мы решили разобраться, в чем разница между эффективной и неэффективной работой в нашей организации, и мы называем это основой нашей компетенции. Развивая эти модели, мы показали всем линейным менеджерам организации, каким образом можно шире рассматривать тех людей, с которыми они работают. Ключевой вопрос нашей HR-стратегии: «Каким образом мы можем добиться от людей, чтобы они делали то, чего от них требует бизнес?»
Процесс повышения эффективности работы может означать, по словам директора по маркетингу «Мерсия системс», что «большое количество усилий прикладывается для того, чтобы достичь высокого уровня эффективности во всем, что мы делаем, и увязки этого с финансовой и коммерческой стабильностью».
В «Мерсия Системс» успешно использовали процесс функционального анализа, который, по описанию HR-директора, проводился так, как показано на рис. 6.1.
В «Велланд Уотер» руководитель HR думает, что «повышение эффективности не столько в том, чтобы поставить жесткие рамки в итоговых строках отчета, сколько в том, чтобы создать такую среду, в которой люди будут воспринимать изменения и сотрудничать при использовании различных методов в работе. И я верю в то, что наш партнерский подход действительно создает такую среду, ту, в которой мы можем успешно управлять изменениями и которая способствует тому, что люди принимают на себя дополнительную ответственность и приобретают новые навыки».
Большинство организаций, участвовавших в исследовании, использовали процессы управления эффективностью, в которых основное внимание уделялось повышению результативности и развитию, а не вознаграждению. В схеме, которая использовалась в «Мерсия Системс», помимо стандартных показателей, особо были выделены новые приоритеты, такие как вовлечение, командная работа и саморазвитие.
Качество и забота о клиенте
Качество, которое, по сути, означает удовлетворенность клиентов, широко признано сегодня как ключ к завоеванию конкурентного преимущества. Инновации и оптимизация затрат безусловно играют важную роль, но они в итоге не приведут ни к какому результату, если клиент откажется от продукта, потому что тот не оправдал его ожиданий. Качество создается людьми, и в соответствии с базовым принципом HRM инвестиции в сотрудников являются обязательным условием для достижения стандартов высокого качества.
Стратегия обеспечения высокого качества – это настоящая стратегия HRM в том смысле, что она принадлежит менеджерам и реализуется ими. Поэтому она должна быть встроена в их бизнес-стратегию, как это, например, сделано в «Мерсия Системс».
Глава Лоамширского совета сказал: «У нас есть система оценки работы и эффективности, и одна из зон, которой мы должны уделять особое внимание как части процесса, – это вклад сотрудника в наши стандарты, отражающие заботу о клиенте».
В «Мерсия Системс» HR-директор утверждал, что, преследуя свои цели по достижению эффективности на уровне мировых стандартов, HR-стратегия должна способствовать тому, чтобы компания использовала лучшие практики. Важным аспектом этой стратегии является «разъяснение того, что каждый сотрудник должен выполнять свою работу с высоким качеством, необходимо донести до него то, что если он сделает все правильно с первого раза, то потом не придется выполнять много ненужной работы».