Интеграцию HR и бизнес-стратегии некоторые комментаторы определяют как основную отличительную характеристику стратегического управления человеческими ресурсами. Некоторые из комментаторов, такие как Стори (1992), высказывали сомнение в том, до какой степени может происходить интеграция, зачастую основываясь на положении, что речь не идет об интеграции, когда не существует корпоративных стратегий. Подобного не наблюдалось в тех организациях, о которых говорилось выше. Во всех, кроме двух из них, HR-стратегии, по словам Уокера (1992), были полностью интегрированы, а в остальных случаях они были «однонаправлены».
Как отметил управляющий директор «ЭйБиСи Дистрибьюшн», «наша HR-стратегия должна соответствовать нашей бизнес-стратегии… Перед HR стоит сложная задача – всесторонне охватить все направления и следить за тем, чтобы они были интегрированы в основной план работы». Но он также признавал, что «до недавнего времени у этой компании была одна проблема, которая состояла в том, что HR-стратегия рассматривалась как нечто совершенно отдельное от корпоративной стратегии. То, что было сделано нами за последние годы, это объединение их в одно целое».
HR-директор «ЭйБиСи Дистрибьюшн» признавал, что «нужно больше делиться развитием HR-стратегий с бизнес-контролерами. Если мы не сделаем этого, то рискуем упустить последовательное развитие тех направлений, которые нам нужны». Но финансовый директор не сомневался в том, что «с точки зрения повышения эффективности бизнес-стратегия и HR-стратегия связаны очень тесно. Основное внимание нужно уделить производительности, и роль HR в осуществлении этой политики нельзя переоценить».
И это, между прочим, были не единственные позитивные комментарии со стороны финансовых директоров. Отмечалось, что все без исключения опрошенные финансовые директора прекрасно осознавали роль HR в организациях, хотя, естественно, они больше были озабочены финансовой эффективностью и бюджетом.
В Лоамширском совете отношение к интеграции, по описанию HR-директора, выражалось в том, что он просто собирал всех руководителей и задавал им вопрос: «Каковы реальные стратегии, которые помогут нашей организации и ее деятельности?» А директор по планированию так прокомментировал роль, которую играл в интеграции HR-директор:
В прежние времена HR-менеджер не входил в состав команды управленцев, и я привык к такому порядку вещей, в котором рекомендации HR не влияли на стратегическое направление. И все споры на корпоративном уровне каким-то образом улаживались. Во главе этого не стоял никто (типа нашего HR-директора). А сейчас она по статусу и тому вкладу, который вносит наравне со всеми нами, в любых дебатах отстаивает точку зрения человеческих ресурсов.
Отвечая же на вопрос: «Насколько хорошо объединены HR- и бизнес-стратегии?», директор технических служб сказал: «Если говорить коротко, то они связаны неразрывно… вы ничего не можете сделать, не проработав это с HR, и все это имеет отношение к более высокой эффективности как команд, так и отдельных личностей».
Подход, используемый в «Мегасторсе», был описан директором по операционной деятельности следующим образом:
Отправной точкой становится операционный план, возникающий из бизнес-плана и дополняющий его. Существует только определенный уровень изменений, с которыми мы можем справиться, и это источник прекрасных идей и стратегий, но все они заканчиваются в магазинах. Поэтому мы следуем только тому плану, который можем реально выполнить, и определяем уровень тех изменений, которыми мы можем управлять, и рассчитываем, сколько времени понадобится магазинам, чтобы внедрить их. Все это является частью процесса планирования, и поэтому он становится реалистичным. HR-стратегия не связана с этим процессом, она просто является его неотъемлемой частью.
В «Мерсия Системс» интеграция не являлась проблемой. Как объяснил директор по маркетингу, «мы не считаем, что у нас есть HR-стратегия как таковая. Мы рассматриваем ее как одну из сторон общей бизнес-стратегии. По моим наблюдениям, в бизнесе трудно отделить тот вид деятельности, который я назвал бы HR-стратегией, потому что она неотделима от всего происходящего. В конечном счете HR-стратегия – это часть корпоративного видения».
Он привел в пример технического директора, разрабатывающего технические маршрутные карты, и HR-отдел, совместно с техническим менеджментом делающий прогнозы, в качестве основы для поиска и развития людей с необходимыми навыками. Их роль заключается в том, чтобы объяснить сущность компетенций, необходимых в бизнес-группах, включая управление бизнесом, программный менеджмент, продажи и маркетинг: «Только понимая все это, мы можем подготовиться к тому, что нас ждет в будущем».
Финансовый директор «Велланд Уотер» отмечал, что: «HR играет принципиальную роль в бизнес-планировании, и это не то, что можно “прикрутить” где-то по дороге. Налицо активное взаимодействие как до обсуждения на совете директоров, так и во время него, и это связано с вопросами культуры и тем, каким образом мы управляем людьми».
На основании этих комментариев интеграции, скорее всего, можно добиться при условии, что:
• существуют четко оформленные корпоративные или бизнес-стратегии, действующие в контексте определенной миссии;
• имеется мощная побудительная причина в форме приверженности определенным ценностям и общей стратегии, направленной на изменение;
• глава организации или управляющий директор признает вклад, который вносят сотрудники в повышение эффективности и достижение конкурентного преимущества, и способствует тому, что человеческий фактор учитывается в процессе разработки корпоративных и бизнес-стратегий;
• остальные члены высшего руководства в целом разделяют взгляды своего руководителя на дополнительные преимущества, которые дает рассмотрение HR-вопросов вкупе с корпоративными / бизнес-вопросами;
• HR-директор способен внести полноценный вклад в разработку корпоративных / бизнес-стратегий, так же как и в стратегии, связанные с кадровыми ресурсами;
• к мнению HR-директора прислушиваются с уважением и действуют, руководствуясь этим мнением;
• профсоюзы участвуют в изменении стратегий на партнерской основе;
• HR-стратегии имеют отношение к критическим факторам успеха организации, а первоклассный, преданный персонал может внести существенный вклад в достижение целей, стоящих перед организацией.
Характерные черты стратегического HRM, применяемого на практике организациями, участвовавшими в исследовании:
• наличие четкой и целенаправленной корпоративной или бизнес-стратегии;
• HR-стратегии в большинстве случаев были полностью интегрированы и контролировались высшим руководством;
• HR-стратегии в значительной степени направлены на развитие организации и ее сотрудников;
• большинство, если не все организации имели, так сказать, «унитаристский» подход (то есть они верили в общность интересов менеджмента и сотрудников), и все они стремились к созданию культуры, основанной на приверженности;
• во многих случаях они прилагали все усилия, чтобы привлечь профсоюзы.