Управляющий директор так описал подход руководства к HR-стратегии: «Наша HR-стратегия должна соответствовать потребностям бизнеса. Поэтому мы начинаем с бизнес-плана; мы знаем, что будем развиваться с определенной скоростью. Затем проводим аудит квалификации сотрудников и определяем, сколько менеджеров нам понадобится. На основе этого и строится наша HR-политика развития по повышению квалификации, обучению лидерству и набору».
Заместитель управляющего директора выразил мнение, что за развитие HR-стратегии главным образом несет ответственность HR-директор: «Мы рассматриваем нашу бизнес-стратегию совместно и решаем, какие люди нам нужны, но именно HR-директор обобщает все это и четко выражает то, что мы пытались сказать». Однако, отвечая на вопрос, как разрабатываются HR-стратегии, финансовый директор признал, что «возможно, то, что у нас есть, это скорее HR-политики, а не стратегии, а стратегии если и есть, то в очень простом виде, и вряд ли они четко сформулированы по очень простой причине – мы являемся развивающимся бизнесом».
HR-директор так высказался по поводу способов развития стратегических инициатив: «Сначала сотрудники HR собираются и перекидываются идеями, ищут новые. И когда у нас появляется новая инициатива, мы представляем ее совету директоров на рассмотрение».
СТРАТЕГИЯ – ИНТУИТИВНЫЙ, ЭВОЛЮЦИОНИРУЮЩИЙ И РЕАКТИВНЫЙ ПРОЦЕСС.
Знакомство с данной главой поможет вам определить все перечисленные выше ключевые понятия. Помимо этого вы узнаете, что Лоамширский совет – это окружной совет, общепризнанный хорошо организованным и эффективно работающим местным органом власти. Особенно хорошо ему удается решать вопросы охраны окружающей среды, и, по словам главы совета, «мы настолько воодушевлены заботой об окружающей среде, что тратим практически большую часть наших ресурсов на это». Далее он заметил, что критическими факторами успеха для совета стали удовлетворение потребностей местных жителей, предоставление им высокого качества услуг и, что важно, «общая высокая оценка эффективности членов совета и того вклада, который они вносят в общее дело».
Корпоративная стратегия
Глава совета так прокомментировал разработку корпоративной стратегии:
У нас не существует такого документа, о котором можно было бы сказать: здесь изложена корпоративная стратегия». Вместо этого у нас есть три параллельно идущих процесса, вместе они представляют собой общую стратегию по развитию услуг, стратегию управления, концентрирующуюся на процессах управления, которые нам нужно выстроить для того, чтобы совет работал еще лучше, совместно с документом, описывающим ключевые области наших достижений, в котором прописаны конкретные действия.
Стратегии разрабатываются в процессах, идущих как сверху вниз, так и снизу вверх. Члены совета, те, кто определяют его политику, обсуждают стратегические проблемы, и на основе этих обсуждений возникают предложения по развитию стратегии. Затем слово предоставляется сотрудникам… Отличительной чертой всей нашей корпоративной стратегии являются широкие возможности для участия в процессе ее разработки.
Чрезвычайно важно то, что внутри нашей организации есть тот, кто берет на себя персональную ответственность за мониторинг, оценку и пересмотр эффективности работы организации… В основе ответственности главы совета лежит именно функция стратегического управления.
Директор по планированию следующим образом прокомментировал процесс стратегического планирования:
На самом деле вы выбираете направление и двигаетесь в этом направлении, затем происходят разные вещи, о которых вы даже и подумать не могли, и вы учитываете их в рамках своей стратегии.
Стратегия рождается из видения и культуры. Жизнь очень сложна, простых решений не существует, и вы не начинаете двигаться по команде, когда у вас выпадает шестерка. Вы берете сложный пазл и постепенно складываете его. И в этом вам помогает видение.
По поводу работы управляющих директор по планированию высказался так: «То, что мы привносим в команду, – это наши личностные характеристики, помимо тех управленческих навыков, которые мы получаем в ходе нашей работы… то, что мы все такие разные, делает нашу команду еще сильнее».
HR-стратегия
Глава совета заявил:
Стратегией по человеческим ресурсам должна руководить команда топ-менеджеров организации. Они должны быть полностью преданы своему делу, иначе на практике у них ничего не получится. Все начинается с корпоративных стратегий, которые мы определили. Это имеет отношение в первую очередь к эффективности самой организации в целом, направлении, в котором она двигается, и тому, как она функционирует.
У нас есть преданность людям, вера в них и уважение к ним, и я думаю, что все это играет очень важную роль для организации.
Отвечая на вопрос, как разрабатывались HR-стратегии, директор HR ответил:
Сначала я перечислил все, чем мы занимаемся в HR, и разослал директорам опросник, в котором говорилось: «Вот чем мы занимаемся» и спрашивалось: «Хотите ли вы, чтобы мы продолжали делать это? Если да, то мы должны делать столько же, больше или меньше? Хорошо ли мы делаем это? Могли бы мы делать это лучше? Что из того, что мы не делаем, нам стоило бы делать?» Затем я предпринял следующее – устроил два дня открытых дверей, пригласив менеджеров, чтобы они рассказали нам, каковы их ожидания от HR. Это только подтвердило наше желание избавиться от дублирования функций и задержек в решении HR-вопросов. Мы быстро продвигались вперед и поддерживали все процессы. И вот здесь-то мы и пришли к соглашению о том, что нашей стратегией должно стать предоставление широких возможностей.
По поводу стратегии предоставления возможностей директор технической службы заметил: «Позитивной стороной передачи ответственности за управление HR является то, что управление людьми становится на свое место».
«Мегасторс» – крупнейшая в США сеть магазинов розничной торговли. У нее очень сильная доминирующая задача: увеличение акционерной стоимости, и для этого магазины нацелены на обеспечение потребителей продуктами с оптимальным соотношением цена – качество и предоставление им качественного обслуживания.
Бизнес-стратегия
Управляющий директор высказался о стратегическом управлении следующим образом: «Стратегия – это разработка путей улучшения бизнеса в определенных условиях и с долгосрочной перспективой. Вы не можете максимально расширить возможности бизнеса, если у вас нет необходимой структуры управления для их создания. В бизнесе нужно рассматривать имеющиеся варианты, принимать решение и затем двигаться по выбранному пути».
Финансовый директор по поводу разработки стратегии сказал следующее:
Наша стратегия основывается на решении возникающих проблем. Это базовая стратегия, и мы спрашиваем себя, правильно ли мы делаем, придерживаясь ее. В нашей группе разработаны принципы стратегического планирования, которое называется управлением, ориентированным на стоимость, в его основе лежит идея, что все, что бы вы ни делали, должно способствовать повышению акционерной стоимости…
Это дает нам основание для оценки всего, чем мы занимаемся, и тех ресурсов, которые нам нужны и которых у нас не было раньше.
При этом он также заметил: «Наш бизнес высоко рентабелен, но мы, в свою очередь, очень много инвестируем в персонал. Мы тратим достаточно денег на обучение и развитие персонала всей компании. Это, пожалуй, является нашим главным отличием».
Директор по операционной деятельности изложил свои взгляды на процесс стратегического планирования:
У нас имеется формальный процесс бизнес-планирования, в котором планирование разбивается на три уровня. Первый – это уровень бизнеса, на котором мы определяем проблемы, возникающие перед компанией, второй уровень – планирование рынка продуктов, а третий – планирование локального рынка.
Наша бизнес-стратегия формируется на основе управления, ориентированного на стоимость, и это помогает нам собрать все воедино и способствует принятию решений на базе их реальной ценности для бизнеса, а не в результате подчинения чьему-либо авторитету или интуиции. Для этого нужно, чтобы все директора участвовали в формальном процессе бизнес-планирования. Три-четыре года назад мы работали более индивидуально, а сейчас в основном работаем в команде.
В нашем бизнесе есть такие составляющие, которые создают очень высокую ценность. Есть и такие, которые практически уничтожают ее. Секрет успеха в том, чтобы определить те, которые могут создать ценность, и направить туда имеющиеся ресурсы.
Наша стратегия состоит из нескольких блоков. Первый – это наша общая цель. Исходя из нее, мы разрабатываем наши основные инициативы. Эти инициативы координирует директор по корпоративному планированию, но на деле ответственность за них несут директора подразделений.
HR-стратегия
Ниже приведены комментарии по поводу разработки HR-стратегии, высказанные управляющим директором и рядом других директоров.
• «Самой трудной задачей будет поддерживать [наше] конкурентное преимущество, продолжать делать то, что мы делаем, и привлекать первоклассных людей» (управляющий директор).
• «Все, что мы делаем для обучения и планирования кадровых ресурсов, непосредственно связано с совершенствованием нашего бизнеса» (управляющий директор).
• «Основная отличительная характеристика всего, что делает любая компания, – это прежде всего люди, но мне кажется, что люди часто забывают о том, что они являются важнейшим ресурсом. Деньги достаются легко, хорошие люди – нет» (управляющий директор).
• «С точки зрения стратегического направления упор нужно делать на такие ключевые области, как маркетинг и операционная деятельность» (финансовый директор).
• «Мы должны способствовать тому, чтобы бизнес достигал своих целей и HR-стратегия в целом тоже была направлена на их достижение» (HR-директор).
В ответ на вопрос о том, как он подходит к разработке HR-стратегии, HR-директор ответил: «Я начинаю планировать сверху четыре или пять направлений, являющихся стратегической платформой компании. Затем вместе с менеджерами мы делаем выводы и на основе нашей стратегической платформы прорабатываем их сверху вниз и снизу вверх, чтобы объединить все, чего мы хотим добиться. А затем это включается в операционный план, чтобы мы смогли обсудить бюджетирование».
Компания «Мерсия Системс» работает в сфере точного машиностроения, в том числе занимаясь развитием и производством оптического, механического, электрического и электронного оборудования, главным образом для оборонной промышленности. На компанию повлияли два основных фактора: первый – сокращение в оборонной промышленности и второй – изменение в правительственной политике, связанное с переходом от договоров с оплатой фактических расходов плюс прибыль к конкурентным торгам. Это побудило компанию разработать совершенно иную бизнес-стратегию и провести процесс полной реорганизации.
Критические факторы успеха
Управляющий директор недвусмысленно заявил, что «то, что действительно существенно для успешной работы организации, причем любой организации, а не только нашей, – это люди. Именно они являются объединяющим элементом».
Для «Мерсия Системс» были определены следующие критические факторы успеха:
• «Нашей движущей силой являются технологические ноу-хау. Это означает, что мы предлагаем решения, а не продукты. Нам действительно нужно их продавать, и для этого нужны сильные сотрудники» (управляющий директор).
• «У нас есть видение того, какими мы хотим стать, и мы движемся вперед быстрее, чем наши конкуренты. В основе этого лежит CIM [компьютерно-интегрированное производство]. На первой стадии CIM мы взялись за MRPII [планирование производственных ресурсов], а это означает, что мы опережаем наших конкурентов и, скорее всего, успеем сделать все вовремя» (генеральный управляющий).
• «На рынке мы известны как высокотехнологичная компания, обладающая специфической компетенцией в области оптики, в частности электрооптики. Мы получили известность благодаря предлагаемым нами отличным техническим решениям и качеству наших продуктов. Раньше нас критиковали за высокие цены на высокотехнологичные продукты. Часть нашего посыла сегодня – это то, что мы можем отстоять соотношение цена – качество… Людям нравится работать с нами, потому что они получают прямые ответы на свои вопросы, включая ответ «мы не знаем», когда мы действительно не знаем чего-то. Поэтому нашими основными компетенциями являются высокое техническое качество и люди, обладающие навыками создавать хорошие взаимоотношения с клиентами» (директор по маркетингу).
Бизнес-стратегия
Бизнес-стратегия развивается и пересматривается централизованно специально занимающейся этим группой. Весь бизнес разбит на ряд отделений (три из них находятся в Глазго), и каждое отделение передает свой бизнес-план стратегической группе. Это короткое трехстраничное резюме, которое в общем описывает цели, стоящие перед отделением, показывает ключевые конкурентные факторы, влияющие на него, и включает конкретные кратко- и среднесрочные цели, которые далее включаются в операционный план. План составлен на ближайшие десять лет, но для практического использования в него закладывается скользящий бюджет на три года. Это означает, что помимо того, что рассматривается текущий бюджет, задаются еще два ключевых вопроса, которые генеральный управляющий сформулировал так: «Где вы хотите быть через три года?» и «Что вы делаете сейчас, чтобы стать лучше?» И это, по его словам, «очень строгая дисциплинированность».
Директор по маркетингу описал этот подход следующим образом:
Ключ к процессу бизнес-планирования в том, что это должна быть связная история, идущая сверху вниз в компании, и MRPII [планирование производственных ресурсов] является частью инструмента, помогающего нам сделать это. Наш директор по стратегическому планированию работает вместе с техническим директором, чтобы вовлечь совет директоров и сориентировать его в общем стратегическом направлении компании. Это передается в виде стратегического видения. Исходя из этого, моя роль состоит в том, чтобы вместе с директорами группы развивать стратегию для тех направлений бизнеса, которые мы выбрали. Далее их рассматривают руководство и стратегическая группа. Одна из функций этой группы состоит в том, чтобы следить за тем, какое отношение наша деятельность имеет к стратегии, определенной исполнительным руководством, и как она ее поддерживает. Если этого не происходит, то это не обязательно потому, что мы делаем что-то неправильно, и тогда нам, возможно, придется вернуться назад и пересмотреть стратегию.
Формирование бизнес-стратегии – это по большей части командная работа. Как отметил управляющий директор, «скажите всему высшему исполнительному руководству, включая финансового и HR-директоров, что они прежде всего директора, и поэтому должны вносить свою лепту в стратегическое планирование».
Руководить этим процессом может управляющий директор и стратегическая команда, членом которой является HR-директор, но основной вклад в него на постоянной основе вносят руководители, возглавляющие бизнес-группы. Опора на стратегию как средство реализации видения очевидна, но она постоянно развивается, своевременно реагирует на постоянно изменяющуюся ситуацию и проактивно ищет новые возможности.
HR-стратегия
Общий подход к формированию HR-стратегии был так сформулирован управляющим директором: «Самое главное, что мы должны сделать, это убедиться в том, что обладаем необходимыми технологиями и компетенциями для реализации видения и стратегии».
Генеральный управляющий прокомментировал это так:
Совет директоров постоянно пересматривает кадровую стратегию. У нас есть долгосрочное понимание того, какой организацией мы видим себя в будущем – в качестве технологической компании, – и у нас есть эволюционирующие планы по достижению этой цели. На раннем этапе мы были очень сильной функциональной организацией, в процессе эволюции мы пришли к тому, что развиваем теперь команды, занятые решением проблем, и эти команды сформированы в соответствии с высокими стандартами так, чтобы они могли достигать нужных результатов с первой попытки. На производстве у нас работают разносторонние команды с бригадиром во главе и гораздо более линейной структурой по сравнению с той, что мы имели раньше. Мы ведем два пилотных проекта (где в команду входят инженеры по исследованию и развитию), которые возглавляет один бригадир. Мы хотим прийти к тому, чтобы все инженерные и производственные команды были организованы таким образом. Следующим шагом будет развитие товарных семейств, которые подразумевают включение в команду бизнес-генерацию и продажи. Так что бригадиры становятся практически генеральными управляющими.
Директор по маркетингу отметил, что HR-стратегия «была четко обозначена в процессе планирования и у нее были такие же жесткие цели, как и у бизнес-стратегии».
HR-директор объяснил, что бизнес-стратегия определяет, что должно быть сделано для достижения успеха, а HR-стратегия дополняет ее, учитывая, что одним из критических факторов успеха для компании является ее способность привлекать и удерживать людей. HR-стратегия должна способствовать тому, чтобы «Мерсия Системс» была компанией лучших практик. Это означает, что «HR-стратегия должна соответствовать лучшим образцам в отрасли, то есть нужно посетить четыре или пять компаний, познакомиться с тем, что они делают, взять немного у одной, немного у другой и, соединив это вместе, сформировать свою стратегию».
«Велланд Уотер» – большая водная компания, работающая, по замечанию ее управляющего директора, «в ситуации монополии, предоставляя услугу, которая абсолютно необходима для жизни». Он также заявил: «Мы признаем, что наша организация не должна злоупотреблять этой ситуацией и что мы должны внедрить такие ценности, которых требует конкурентная среда».
Далее он продолжал:
Мы можем продемонстрировать, что предлагаемые нами услуги год от года подвергаются значительному совершенствованию… У нас есть действующее обязательство по вовлечению наших клиентов – мы были первой водной компанией, подготовившей для них годовой отчет о работе… Мы постоянно проводим исследования, показывающие, что мнение о нас наших клиентов постоянно улучшается, порой даже вопреки тенденции, существующей на национальном рынке среди аналогичных компаний… Но критическим фактором, обеспечивающим наш успех, является уровень удовлетворенности наших сотрудников и их приверженность, потому что без этого у нас бы не было таких достижений. И мы об этом знаем, потому что приглашаем консультантов, периодически проводящих опросы сотрудников, результаты которых мы потом обсуждаем в компании.
Бизнес-стратегия
Управляющий директор так описал процесс выработки бизнес-стратегии:
У нас очень простой стратегический подход. Он выражен в нашем видении: мы стремимся предоставлять такой уровень обслуживания, который требуется нашим клиентам по приемлемым для них ценам. Наши бизнес-стратегии формируются главным образом сверху вниз, задавая параметры, а затем, снизу вверх, готовятся бизнес-планы, в которые вовлечены все наши сотрудники. Они готовят свои бизнес-планы, отражающие идущие сверху вниз ограничения, и поскольку планы они разрабатывают сами, то они автоматически готовы исполнять их.
Лучшие наши идеи, относящиеся к политике и стратегиям, исходят от людей, выполняющих свою работу. У нас нет людей, запертых в своих маленьких кабинетах и думающих: «Каким будет следующее стратегическое решение для нашего бизнеса?»
Что вам нужно, так это люди, настроенные на одну волну с тем, что происходит в организации, слушающие, обсуждающие, подхватывающие идеи. Мы стараемся охватить все эти знания, все эти инициативы, весь экспертный опыт, чтобы все это отразилось на том, как мы продвигаем наш бизнес.
Мне нравится говорить о том, что сначала нужно выстроить ценности, а потом уже заниматься стратегиями.
Финансовый директор так прокомментировал значение видения в развитии бизнес-стратегий:
«Компания сформулировала такое видение, которое включает целенаправленную стратегию на определенный период, но без жестких сроков. Это обозначило направление для будущих инициатив, и любая такая инициатива в скользящем пятилетнем бизнес-плане сверяется с тем, насколько она соответствует этому видению».
HR-стратегия
HR-директор сделал акцент на том, что «единственная кадровая стратегия, которая вам действительно нужна, – это реально выраженные ценности и их реализация… Если ваши HR-ценности никто не понимает, обо всем остальном можно просто забыть».
Финансовый директор заметил: «Перед советом директоров и во время него имеет место множество взаимодействий, которые затрагивают проблемы культуры и то, как мы управляем людьми».
А директор по операционной деятельности отметил, что организация разработала свою HR-стратегию: «Это скопление всего, что подвергалось эволюции и сошлось вместе, необязательно в правильном порядке».
Руководитель HR так описал подход к формированию HR-стратегии:
Наша первоначальная HR-стратегия пыталась охватить все рождающиеся ценности и принципы, которые, с нашей точки зрения, должны определять то, как мы ведем свой бизнес по отношению к людям. HR-стратегии рождаются из идей, которыми мы делимся друг с другом, и тех проблем и вопросов, над которыми работают менеджеры… Это в значительной степени командная работа, совместно с коллегами, чем бы мы ни занимались… Я делаю рассылку по электронной почте группам менеджеров и таким образом создаю черновые наброски, описывающие политику. Электронная почта – очень удобный инструмент для быстрого сбора идей.
Во всех организациях, о которых шла речь выше:
• существует вполне определенная корпоративная или бизнес-стратегия, хотя формализована она может быть в разной степени;
• HR-стратегия рассматривается как часть бизнес-стратегии;
• HR-стратегия или политические вопросы интересуют всех членов совета директоров, в том числе, вопреки распространенному мнению, и финансового директора.