Общая оценка того, как SHRM влияет на эффективность, была сделана Беккером и Хузелидом (2006), писавшими:
Ссылка на источник Как SHRM влияет на эффективность – Беккер и Хузелид (2006:399)
SHRM в большей степени направлен на эффективность организации, нежели на эффективность индивидуумов… Также он подчеркивает роль управленческих HR-систем как ключей к решению проблем бизнеса (включая позитивные и негативные взаимозависимости), а не отдельно взятых HR-практик. Но стратегическое управление – это больше, чем просто системный фокус или даже финансовые показатели. Стратегия – это то, что дает устойчивое конкурентное преимущество, которое, в свою очередь, помогает достичь высоких финансовых показателей. Простейшее изображение модели SHRM – это взаимосвязь между HR-архитектурой компании и ее эффективностью. Архитектура HR складывается из систем, практик, компетенций и производственного поведения сотрудников, отражающих то, как развивается человеческий капитал компании, и то, как им управляют. Финансовые показатели выше среднего уровня, связанные с архитектурой HR, отражают квазиренту, связанную со стратегическим источником.
Это стало предметом исследования Рогга и др. (2001), которые предположили, что HRM влияет на эффективность, сначала воздействуя на климат, от которого, в свою очередь, зависит эффективность. Они также утверждали, что непосредственная связь между практиками HRM и эффективностью работы относительно слаба, потому что не практики HRM (включая вознаграждение) сами по себе влияют на эффективность, но скорее то, насколько с их помощью удается создать благоприятный климат.
Дэвид Гест (1997:268) утверждал: «Допускается, что “соответствующие” практики HRM повышают мотивацию и приверженность сотрудников». Он уточнил, каким образом теория ожидания может помочь объяснить связь между HR и эффективностью.
Ссылка на источник Каким образом теория ожидания может объяснить связь между HR и эффективностью – Гест (1997:268)
Теория ожидания, относящаяся к мотивации, представляет собой один из вариантов того, как можно создать более логичное обоснование для связи между практиками HRM и эффективностью. Хотя теория ожидания имеет отношение прежде всего к мотивации, она также объясняет связи между мотивацией и эффективностью. Точнее, она предполагает, что высокая эффективность на индивидуальном уровне определяется высокой мотивацией вкупе с обладанием необходимыми навыками и способностями, а также соответствующей должностью и пониманием этой должности. Это подводит нас к определению HRM-практик, которые поощряют наличие высокой квалификации и умений, таких как тщательный отбор персонала и большие вложения в обучение, высокую мотивацию, например вовлечение сотрудников в работу компании, и, возможно, оплату, обусловленную производительностью, а также соответствующие должностную структуру и восприятие должностей, например должностную инструкцию и активную коммуникацию с обратной связью.
Рис. 5.1
Вывод, к которому пришли Парселл и др. (2003), заключался в том, что HR-практика вводится в организации в качестве «ингредиента», а затем посредством различных механизмов выводится с другой стороны в виде повышенной эффективности. Они отмечали, что «существует явное свидетельство наличия связи между позитивным отношением к HR-политикам и практикам, уровнем удовлетворенности, мотивацией, приверженностью и эффективностью работы организации» (там же: 72).
Любая теория, касающаяся влияния HRM на эффективность организации, базируется на трех предпосылках: 1) то, что HR-практики дают возможность организации привлечь и удержать квалифицированных и вовлеченных сотрудников, которые ей необходимы и оказывают непосредственное влияние на такие характеристики, как вовлеченность, инициативность и сотрудничество; 2) то, что если сотрудники такими характеристиками обладают, то эффективность работы организации по таким критериям, как производительность, качество и уровень удовлетворенности клиентов, возрастет и 3) если эти показатели эффективности будут выше, то эффективность бизнеса с точки зрения продаж, рентабельности, доли рынка и рыночной стоимости тоже повысится. Однако в соответствии с этими положениями HRM не дает прямого эффекта, и, как отмечают Паауве и Ричардсон (1997), эта взаимосвязь к тому же осложняется возможностью обратной причинно-следственной связи и сопряженными переменными, порождаемыми контекстом, в котором функционирует организация. Модель влияния HRM, учитывающая все эти оговорки, основанная на модели, предложенной Паауве (2004), показана на рис. 5.1.