HR-специалисты разделяют ответственность за успех работы организации со своими коллегами – линейными управляющими. В 1985 г. Шон Тайсон, опередив Дэйва Ульриха на 13 лет, описывал их как бизнес-менеджеров, способных определить новые возможности бизнеса, видеть картину целиком и понимать, каким образом их деятельность может способствовать достижению организацией своих целей. Они тесно связывают свою деятельностью с тем, чем занимается высшее руководство компании, и работают на долгосрочные стратегические цели. Они предвидят потребности, проявляют гибкость и всегда проактивны.

Понятие стратегического партнерства было введено Дайером и Холдером (1988), а не Дэйвом Ульрихом, как принято считать. Они описали эту роль следующим образом:

Ссылка на источник Роль стратегического партнера для HR – Дайер и Холдер (1988: 31–32)

Рекомендуемая роль для HR-функции – это роль «стратегического партнера». У такой роли, как правило, четыре аспекта: 1) руководители HR высшего звена сотрудничают со своими линейными коллегами, формируя HR-стратегию; 2) они обязательно участвуют в разработке всех стратегий компании наравне с финансовым директором и другими руководителями высшего звена, оценивая предложения с точки зрения HR; 3) они работают совместно со своими линейными коллегами, следя за тем, чтобы все составляющие бизнес-стратегий были адекватно реализованы и 4) управление функцией HR тоже осуществляется стратегически.

Ульрих и Лейк (1990) популяризовали идею бизнес-партнера HR, и она с энтузиазмом была подхвачена как в профессиональных HR-кругах, так и в головной инстанции – Дипломированном институте персонала и кадрового развития, в качестве понятия бизнес-партнерства. CIPD (2007) разъяснял, что задача стратегических бизнес-партнеров состоит в том, чтобы тесно сотрудничать с бизнес-лидерами, оказывая влияние на стратегию и управляя ее реализацией.

Ульрих и Лейк (1990:95–96) утверждали:

Для того чтобы управленческие практики стали средством достижения устойчивого конкурентного преимущества, HR-специалисты должны стать стратегическими бизнес-партнерами и направлять свою деятельность на повышение эффективности бизнеса. Для этого им потребуется отличное знание организации и ее стратегии. Оценивая роль человеческих ресурсов в организации, управляющие должны определить, насколько эти профессионалы соответствуют ряду критериев.

1. Проводят время с заказчиками и клиентами, диагностируя, обсуждая и реагируя на их потребности.

2. Активно участвуют во встречах по планированию бизнеса и предлагают обоснованное мнение о стратегических, технологических и финансовых возможностях.

3. Понимают условия, в которых работает бизнес.

4. Демонстрируют компетентность в знании бизнеса, в частности в отношениях с клиентами, осуществлении управленческих практик мирового уровня и управлении изменениями.

Шулер и Джексон (2007: xiv) подчеркивали ту же мысль, когда писали: «Сегодня HR-профессионалы призваны больше знать о бизнесе, его стратегии и окружении, его клиентах и конкурентах».

Следует отметить, что ни одно из этих высказываний не подразумевает того, что HR должен учитывать не только бизнес-факторы, но и этические вопросы и вести себя соответственно. Однако необходимо отдать должное Дэйву Ульриху, который позже писал, что HR-профессионалы должны «как представлять потребности сотрудников, так и осуществлять решения управленцев» (Ульрих, 1997:5).

Термин Ульриха «стратегический бизнес-партнер» был сокращен до общеупотребительного – «бизнес-партнер». Концептуально бизнес-партнеры HR работают бок о бок с линейными менеджерами и могут быть внедрены в бизнес-подразделения или линейные функции. Они отлично знакомы со стратегией и деятельностью этого подразделения или функции и ценят ту роль, которую могут сыграть в качестве партнеров линейных менеджеров, с которыми вместе работают для достижения бизнес-целей. Бизнес-партнеры нужны для того, чтобы линейные менеджеры добивались целей посредством своих сотрудников.