Деятельность HR-практиков можно разделить на две основные сферы – деловая активность и стратегическая деятельность. Деловая активность HR подразумевает предоставление профессиональных услуг – рекрутмент, обучение, решение проблем сотрудников, нормативно-правовое соответствие и услуги для сотрудников. Стратегическая деятельность HR направлена на достижение целей, стоящих перед организацией, и ценностей и включает развитие и реализацию перспективных HR-стратегий, интегрированных между собой и привязанных к бизнес-целям. Важно отметить, что HR постоянно работает совместно с линейными менеджерами над разработкой и реализацией бизнес-стратегии. При этом HR-специалисты не должны преследовать бизнес-цели в ущерб этическим соображениям, о которых шла речь в главе 1.

HR-РЕШЕНИЯ ИМЕЮТ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ, ПОЭТОМУ ПОЛИТИКА HR ДОЛЖНА БЫТЬ ИНТЕГРИРОВАНА В БИЗНЕС-СТРАТЕГИЮ.

Очень важно правильно сбалансировать между собой деловую активность и стратегическую деятельность. В своих попытках усилить значимость деятельности HR Дипломированный институт персонала и кадрового развития иногда создает впечатление, что именно стратегический аспект работы имеет значение. Забудьте о скучных HR-обязанностях. Розабет Мосс Кантер (1984:294) посчитала, что «слово “стратегический” явно употребляется чаще, чем следует». Алвессон (2009:57) отмечал, что «те, кто работает в HR, переориентируют себя с административной и управленческой деятельности на то, чтобы стать “стратегами”». У него было чувство, что «иногда складывается впечатление, будто осталось очень мало “нестратегического” HRM» (там же: 57).

HR также должен осуществлять выполнение своих непосредственных услуг на повседневной основе, потому что именно для этого он и существует и его репутация в глазах линейных менеджеров в первую очередь определяется именно этим. Один из HR-специалистов так прокомментировал данное положение Колдуэллу (2004:203): «Мой авторитет зависит от того, насколько эффективно и экономично я управляю административной машиной… Если у меня не будет получаться делать это регулярно, то о грандиозных идеях можно забыть». Другой специалист в интервью, данном в рамках исследования Колдуэлла, назвал персонал «реактивными прагматиками», и именно этот взгляд разделяют во многих организациях как соответствующий реальности. Как отметил Сиретт (2006:63), «каковы бы ни были стратегические устремления у HR-специалистов высшего звена, они ни к чему не приведут, если функция, которую они представляют, не в состоянии предоставить основные трансакционные услуги, в которых нуждаются их внутренние линейные клиенты».

Но в соответствии с ресурсно-ориентированным подходом, подчеркивающим важнейшую роль человеческого капитала в достижении конкурентного преимущества, авторитет HR-специалистов, особенно высшего уровня, также зависит от стратегического вклада, который способствует удовлетворению потребностей организации в высококвалифицированных и вовлеченных сотрудниках. Спарроу и др. (2010:88) отмечали, что «HR должен эффективно реагировать на стратегию и бизнес-модель организации. HR не работает на себя. Это не “HR для HR”, а HR для бизнеса (как это определяется широким кругом заинтересованных сторон, потребности которых он призван удовлетворять)». Стратегическая сущность HR нашла свое выражение в модели стратегического партнерства, как показано ниже.