Организацию можно описать как непрекращающуюся систему обучения, а корпоративное обучение Марсик (1994:28) определил как процесс «координированных системных изменений со встроенными механизмами, доступными как отдельным сотрудникам, так и группам для создания и использования корпоративной памяти, структуры и культуры с целью долгосрочного развития его потенциала».
Корпоративная обучающая стратегия направлена на развитие ресурсно-ориентированного потенциала компании. Это соответствует одному из базовых принципов управления человеческими ресурсами, а именно необходимости инвестировать в людей для развития человеческого капитала, который требуется организации, и расширения имеющейся базы знаний и навыков. По утверждению Эренберга и Смита (1994:279–280), теория человеческого капитала указывает, что «знания и навыки, которыми обладает работник и которые он приобретает в ходе обучения и тренинга, в том числе в результате собственного опыта, генерируют определенный запас продуктивного капитала».
Харрисон (1997) выделял пять принципов корпоративного обучения.
1. Необходимость сильного, согласованного видения организации, которое должно транслироваться и поддерживаться трудовым коллективом для того, чтобы популяризировать осознание необходимости стратегического мышления на всех уровнях.
2. Стремление к развитию стратегии в контексте видения, не только обладающего силой, но и ничем не ограниченного, четко выраженного. Это позволит находить более широкий диапазон стратегических решений, будет способствовать нестандартному мышлению и задавать сотрудникам направление деятельности, нацеленное на получение знаний.
3. Знание, что важнейшими координаторами корпоративного обучения в рамках видения и целей являются частые диалоги, коммуникации и беседы.
4. Потребность постоянно ставить перед сотрудниками сложные задачи для пересмотра того, что они воспринимают как само собой разумеющееся.
5. Создание атмосферы, способствующей обучению и новаторству.
Аргирис (1992) предположил, что корпоративное обучение происходит при двух условиях: первое – когда организация осуществляет свои намерения, а второе – когда определяется и исправляется несоответствие между намерением и полученным результатом. Но организации не производят действия, создающие обучение, к нему приводит поведение отдельных сотрудников, хотя организации могут создавать условия, способствующие такому обучению.
Аргирис различает единичную и двойную петли обучения. Организации, использующие единичную петлю обучения, определяют «руководящие переменные», то есть то, чего они собираются достичь, с точки зрения целей и стандартов. Затем они отслеживают и рассматривают достижения и при необходимости принимают корректирующие меры, таким образом завершая петлю. Двойная петля обучения происходит, когда в ходе отслеживания инициируются действия для пересмотра «руководящих переменных», для соответствия новой ситуации, которая может быть обусловлена внешними условиями. Организация узнала нечто новое о том, чего нужно достичь в свете изменившихся условий, и теперь может решить, как она будет достигать своих целей.