Если вы собираетесь управлять талантами, то должны понимать, что подразумевается под талантом, то есть что представляют собой талантливые люди, которыми вы хотите управлять. В общих чертах о талантливых людях можно сказать, что это те, которые обладают навыками и способностями делать что-то очень хорошо. Но при этом нужно сознавать, какими именно талантливыми людьми вы будете управлять. Если сфера деятельности управления талантами ограничится подающими надежды людьми, обладающими исключительными способностями, то это будет элитарной политикой управления. Такая политика формирует стратегическое управление талантами, как описано ниже Коллингсом и Меллахи (2009).

Ссылка на источник Определение стратегического управления талантами – Коллингс и Меллахи (2009:304)

Это деятельность и процессы, которые включают систематическое определение ключевых позиций, играющих важную роль для достижения организацией устойчивого конкурентного преимущества, развитие пула талантов с высоким потенциалом и сотрудников с высокой эффективностью, способных справиться с такой ролью, развитие дифференцированной архитектуры человеческих ресурсов, способствующей заполнению этих позиций компетентными сотрудниками, а также обеспечение их неизменной приверженности организации.

Менее элитарной политикой, по определению, считается талант любого способного сотрудника, хорошо исполняющего свою работу и обладающего потенциалом для роста. В целом это созвучно взглядам Дипломированного института персонала и кадрового развития (2007:8): «Талант состоит из тех личностей, которые реально могут повлиять на эффективность работы организации либо за счет своего непосредственного вклада в нее, либо демонстрируя высокий уровень своего потенциала в долгосрочной перспективе». Эти два подхода можно назвать эксклюзивными или инклюзивными.

Существуют разные взгляды на то, что собой представляет талант. Некоторые соглашаются с Маккинси и компанией, которые в 1997 г. ввели в обиход выражение «битва за талант». В книге, написанной Майклсом и др. (2001) и посвященной этому вопросу, определены пять первоочередных требований, в соответствии с которыми должны действовать компании, желающие выиграть битву за управленческий талант.

1. Создание выгодного пакета для сотрудников, чтобы привлечь внимание талантливых соискателей.

2. Выход за рамки рекламной кампании по подбору персонала и разработка долгосрочной стратегии в этом направлении.

3. Использование опыта работы, коучинга и наставничества для развития потенциала менеджеров.

4. Укрепление пула талантов за счет инвестирования в игроков категории «А», развитие тех, кто попал в категорию «Б», и принятие решительных действий в отношении категории «В».

5. Основным компонентом такого подхода является доминирующий настрой в виде глубокой убежденности, разделяемой всеми руководящими лицами в компании, в том, что конкурентное преимущество создают талантливые сотрудники, работающие на всех уровнях.

Предписание МакКинси зачастую интерпретировалось неверно, лишь с той точки зрения, что управление талантами имеет отношение только к заполучению, определению и заботе о тех, кто занимает высшие должности в компании, игнорируя тот момент, на который указывал автор: конкурентное преимущество достигается за счет наличия талантливых сотрудников на всех уровнях.

Джеффри Пфеффер подвергает сомнению концепцию битвы за таланты, в которой он видит неверную метафору успеха организации.

Ссылка на источник Проблемы с концепцией «битвы за талант» – Пфеффер (2001:252)

Сама по себе битва за талант может породить проблемы. Те компании, которые настроены вести такие битвы, зачастую склонны отдавать предпочтение тем, кто приходит со стороны, не обращая внимания на талантливых сотрудников, работающих в организации. Они часто пускают в ход динамику нулевого исхода, которая затрудняет обучение и передачу знаний внутри компании, тем самым активируя самоисполняющееся пророчество в неверном направлении (те, кого считают менее способными, таковыми и становятся), и создают атмосферу высокомерия вместо атмосферы благоразумия. Исходя из вышеперечисленных причин, участие в битве за талант может быть опасно для здоровья организации и способно наносить непоправимый урон там, где организация могла бы достичь успеха.

У HR-специалистов тоже могут быть разные взгляды. С одной стороны, они говорят, что каждый человек обладает талантом, а не только несколько избранных, а с другой – что вы должны уделять внимание самым лучшим. Некоторые убеждены в том, что нужно максимально увеличивать эффективность работы всего персонала, если вы намерены повысить производительность организации. Торн и Пеллант (2007:9) писали, что «ни одна организация не должна сосредоточиваться на развитии только определенной части своего человеческого капитала. Важно признавать потребности отдельных сотрудников в ней». Другие же считают, что не нужно путать управление талантами с развитием персонала в целом – важно заниматься и тем, и другим, но управление талантами должно быть направлено на тех, у кого этот талант выявлен, с учетом потребностей организации. Похоже, что все сходятся на том, что в то время как управление талантами может фокусироваться на заполучении, определении и развитии тех, кто обладает высоким потенциалом, это не должно происходить в ущерб потребностям в развитии всего персонала.

Формируя свою стратегию управления талантами, организации, как правило, выбирают прагматичный подход. Дипломированный институт персонала и кадрового развития (2007:8) на основании своего исследования определил, что «с одной стороны, отмечался эксклюзивный подход, в котором талант рассматривался только с точки зрения обладания им руководителями высшего звена. С другой стороны, был отмечен инклюзивный подход, в рамках которого талантом наделены все, кто работает в организации. В действительности же в большинстве организаций используется гибрид из этих двух подходов, в котором есть место как для эксклюзивности, так и для инклюзивности и который руководствуется изменяющимися потребностями кадрового состава» (и, как они могли бы добавить, организации в целом).